十一將至，上海零售圈的會(huì)員商店大戰(zhàn)即將拉開帷幕。

9月28日，有媒體人在頭條號(hào)曬出照片，稱山姆會(huì)員商店直接派人在盒馬即將開業(yè)的會(huì)員店門口拉新。這似乎正中盒馬鮮生CEO侯毅的下懷。他宣稱，10月1日正式開業(yè)的盒馬X會(huì)員店要和Costco、山姆這些國際零售巨頭“同場競技”。

當(dāng)然，如果你熟悉侯毅的風(fēng)格，這些都是一半真實(shí)一半夸張的營銷手段。就像盒馬在宣傳中一定要打一張“民族牌”一樣，“上海誕生中國人自己的會(huì)員店 ”。其實(shí)看過去年Costco開業(yè)現(xiàn)場的人就會(huì)知道，零售業(yè)就是個(gè)本地化、家長里短的生意，民族牌未必有用。

當(dāng)然，這件事從行業(yè)角度看有積極意義。

盒馬X會(huì)員店的推出，倒是正如侯毅自己所講，“(中國零售商)如果不能形成最佳的商品性價(jià)比，不能形成最佳的供應(yīng)鏈體系，是無法長期生存下去的。”不久前，在《零售老板參考》舉辦的零售未來峰會(huì)上，侯毅提前劇透了盒馬會(huì)員店的消息，并談及了他對(duì)于零售業(yè)發(fā)展態(tài)勢的最新思考。

盒馬X會(huì)員店，這應(yīng)該是盒馬公司自成立以來推出的第8種業(yè)態(tài)。耐人尋味的是，Costco所體現(xiàn)的生活方式和盒馬所代表的新零售帶來的“消費(fèi)行為碎片化、購物頻次高頻化”正好相反。甚至可以說，這和過去盒馬所倡導(dǎo)和引發(fā)的改變，也有一定的矛盾性。

盒馬X會(huì)員店

隨手問個(gè)問題，盒馬鮮生門店線上訂單占比據(jù)說超過70%，侯毅表示，未來還要超過90%。這真的是一件好事？

2019年兩大外資零售巨頭進(jìn)入上海，ALDI都入鄉(xiāng)隨俗做起了線上配送，但是要知道，對(duì)于上海無處不在的生鮮到家服務(wù)，Costco一開始可是不為所動(dòng)的。那么今天盒馬自己面對(duì)不為電商所動(dòng)的會(huì)員店鼻祖Coscto，究竟是從還是不從？

Costco可是不為所動(dòng)的原因，是對(duì)自己的商品足夠自信。對(duì)于盒馬X會(huì)員店的話題，我們可以由此展開討論。

主打自有品牌

盒馬的商品力究竟怎么樣，不是這篇文章說了算的。在即將開業(yè)的盒馬X會(huì)員店，盒馬可以說也拿出了看家本領(lǐng)。據(jù)介紹，盒馬X會(huì)員店的SKU數(shù)量在1500個(gè)左右，秉承了精選的原則。其中自有商品占比超過40%，自有品牌“盒馬MAX”占比超過20%，近10% 的商品是盒馬海外直采。

自有商品超過40%，意味著盒馬X會(huì)員店會(huì)盡可能的突出差異化和盒馬特色。這次會(huì)這里我們可以做個(gè)比較，Costco和山姆的會(huì)員店商品結(jié)構(gòu)是怎樣的？

根據(jù)招商證券的研報(bào)統(tǒng)計(jì)，2018年，美國山姆會(huì)員店的自有品牌比例大約是16.89%，而Costco是28.17%。而在上海Costco，根據(jù)媒體披露自有商品的比例大約是25%。從SKU的數(shù)量來看，Costco的數(shù)量更多，大約在4000個(gè)以內(nèi)。

從這個(gè)比較中我們可以看出，盒馬X會(huì)員店其實(shí)在商品自有品牌的比例上，與國外巨頭在數(shù)量上已經(jīng)比較接近。但是在SKU的數(shù)量上少了一倍多。

根源在于哪里，可以看看當(dāng)時(shí)Costco的分類表。

Ccostco商品種類，來自聯(lián)商網(wǎng)

從這個(gè)分類表我們可以看出，Costco在零售業(yè)中，是屬于真正的“全品類精選”。幾乎生活方方面面的商品都有涉獵，包括在中國，電商和專業(yè)賣場已經(jīng)做的比較發(fā)達(dá)的品類(比如高端家電)。

從某種程度上，這是Costco的傲氣所在。也就是說，Costco的會(huì)員制，是一種整體認(rèn)知。這個(gè)整體不僅僅是指品牌的整體性，也包括品類的完整性。這也是Costco可以對(duì)抗電商的根源。也就是說，你買了我的會(huì)員，我就是你生活的全方位買手，你不用再操心了。這樣想來，人們花幾個(gè)小時(shí)堵著車也要去采購一次，也就可以理解了。

招商證券的研報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2018年，在Costco生鮮商品占比大約在14%左右，并沒有現(xiàn)在國內(nèi)新型超市占比那么大，國內(nèi)可以達(dá)到30%-40%。“地理位置和消費(fèi)習(xí)慣均決定Costco的生鮮占比相對(duì)較低。”

換個(gè)角度看，做一家會(huì)員制商店，覆蓋全品類，才能保證會(huì)員制賣場里的商品在每個(gè)品類都能找到差異化的點(diǎn)。可能Costco會(huì)認(rèn)為，過于突出某個(gè)品類，就會(huì)陷入和品類殺手的客戶爭奪戰(zhàn)，模糊了自己的競爭力。

盒馬鮮生從誕生伊始，本質(zhì)上是生鮮加強(qiáng)型超市，所以在供應(yīng)鏈上，也會(huì)以生鮮和食品為主。相對(duì)應(yīng)的，盒馬也會(huì)放棄一部分傳統(tǒng)大賣場的品類。這個(gè)做法，在國內(nèi)零售業(yè)討論大賣場的轉(zhuǎn)型方向時(shí)，甚至被認(rèn)為是一種聰明且正確的做法。但是如果來到會(huì)員制商店，這個(gè)挑戰(zhàn)就會(huì)被放大。

因?yàn)闀?huì)員制商店的核心，是自有商品，但是不止于自有商品。

會(huì)員制的奧秘

綜合各方對(duì)于Costco和山姆會(huì)員店的研究，虎嗅認(rèn)為，會(huì)員制商店的核心，應(yīng)該包括三層含義。

第一層，是商品的差異化和性價(jià)比。這個(gè)很多文章都分析過了。不用贅述。但是談及商品的時(shí)候，必須談及會(huì)員制商店的一個(gè)特點(diǎn)，雖然采購量很大，SKU數(shù)量不多。但是會(huì)員制商店的商品汰換速度并不慢。據(jù)說沃爾瑪山姆一年要換掉30%——40%的商品。這背后意味著什么？

第二層，也就是客群的定位。會(huì)員制商店，注定是服務(wù)一小部分人，而不是全客群。

Costco進(jìn)入上海，被上海大媽瘋搶，很多人感覺Costco好像變了，你不是服務(wù)中產(chǎn)階級(jí)嗎，怎么變得比菜市場還亂。首先，Costco上海的管理團(tuán)隊(duì)來自我國臺(tái)灣，對(duì)于本土消費(fèi)市場還是很熟悉，其次，中國的消費(fèi)分層更多還是和消費(fèi)力相關(guān)，與其他無關(guān)。所以Costco并沒有變。

畢竟，會(huì)員制最大的門檻就是預(yù)交的會(huì)費(fèi)。國內(nèi)曾經(jīng)有不少零售商嘗試過會(huì)員制商店，都沒有成功。問題在哪里？是消費(fèi)者心疼那幾百塊會(huì)費(fèi)嗎，不是。

因?yàn)橹袊芏嗔闶凵蹋軌蛱峁┙o會(huì)員的，只有會(huì)員價(jià)，而不是會(huì)員價(jià)值。會(huì)員價(jià)是具體商品層面的。而會(huì)員會(huì)費(fèi)的背后，本質(zhì)上是認(rèn)同感，除了同一群人對(duì)彼此消費(fèi)能力的認(rèn)同，還有另一層認(rèn)同。

第三層，對(duì)于零售品牌的認(rèn)同。

很多時(shí)候，渠道形成品牌認(rèn)知，要比消費(fèi)品牌本身難得多。原因之一就在于渠道的平臺(tái)屬性，使得它的認(rèn)知很難標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一化，穩(wěn)定化。我們不能說零售商都沒有品牌忠誠度，很多品牌都有的。但是在超市這個(gè)業(yè)態(tài)，確實(shí)更難。有些區(qū)域品牌在當(dāng)?shù)卣J(rèn)知程度很高，那是網(wǎng)點(diǎn)密度帶來的先發(fā)優(yōu)勢，未必是品牌本身的能力。再比如，很多消費(fèi)者認(rèn)為永輝超市的生鮮好，那也是對(duì)于永輝超市的某個(gè)品類有好感，這種好感不容易擴(kuò)散。

而Costco和山姆的厲害之處在于，他們能夠讓消費(fèi)者首先信任的是，這個(gè)品牌本身，其次才是它賣的商品。甚至可以說，他們就是線下零售業(yè)不會(huì)說話的李佳琦。這種品牌認(rèn)知，已經(jīng)具備了某種人格化的親切感和信任感。

路遙知馬力日久見人心，山姆會(huì)員店進(jìn)入大陸市場20年，才積累了大約300萬會(huì)員，但是有不少人是真的續(xù)費(fèi)了十幾年。會(huì)員店這個(gè)業(yè)態(tài)，是要比耐心和定力的。

新零售轉(zhuǎn)身

盒馬X會(huì)員店的特色，線上可以下單配送到家是一個(gè)。值得注意的是，盒馬的大海鮮，這次也在其中。

而回頭看新零售的歷程，可以說，之前的改變，更多是從形式入手，而進(jìn)入供應(yīng)鏈和商品力的深水區(qū)，不過是最近一兩年的事情。作為新零售的標(biāo)桿，盒馬自身的改變和成果難免會(huì)被和新零售劃個(gè)等號(hào)。新零售這三年來，究竟帶來了哪些改變？

盒馬X會(huì)員店

從消費(fèi)者端來看，以下幾點(diǎn)是肯定的：

第一，APP下單，30分鐘送到家，這種交易履約習(xí)慣的改變，對(duì)于整個(gè)行業(yè)影響是深遠(yuǎn)的。甚至可以說，今天被熱議的同城零售，是阿里自己開門緝盜的結(jié)果。正是因?yàn)橛辛撕旭R的模式，才會(huì)讓美團(tuán)這樣阿里都覺得兇悍的對(duì)手恍然大悟，原來我這套運(yùn)力體系，不僅可以送餐，還可以送菜。

第二，超市+餐飲的嘗試，這個(gè)嘗試雖然不甚成功。但是以吃為核心切入點(diǎn)，從高頻場景入手，一頭切入生鮮，一頭重塑快消品和食品，這個(gè)思路也啟發(fā)了很多同行，雖然在超市里加桌椅的做法，確實(shí)讓很多同行掉入了坑里。

第三，從改變強(qiáng)制動(dòng)線開始，重塑整個(gè)賣場的環(huán)境氛圍，通過場景式的陳列，增加時(shí)尚感，增進(jìn)年輕用戶對(duì)大賣場的好感。這一點(diǎn)，盒馬也作出了很大的貢獻(xiàn)。

下面的問題是，新零售這三年，在商品力層面帶來了哪些實(shí)質(zhì)性的變化?除了大海鮮之外。這樣說盒馬肯定覺得委屈。或許是大海鮮的傳播效果太好了，反而會(huì)讓人忽略了一些品類上的變化，比如盒馬反復(fù)提到的日日鮮商品和定制化商品。但是，就像一直被盒馬惦記的便利店，很多消費(fèi)者會(huì)自發(fā)的告訴你，全家的面包、羅森的甜點(diǎn)、711的盒飯——這些是真正植入顧客心智的拳頭產(chǎn)品。從消費(fèi)者整體認(rèn)知的角度看，可能一提到盒馬，想到的還是大海鮮比較多。

現(xiàn)在，一頭扎入會(huì)員制商店的盒馬，同時(shí)還要面臨商品力、用戶定位、品牌忠誠度的三重考驗(yàn)。

從這一點(diǎn)上說，盒馬開出X會(huì)員店，真的是一次勇敢的挑戰(zhàn)。盒馬首先看到了國內(nèi)零售商整體上與國際巨頭在商品力上的差距，選擇通過會(huì)員店這種形式來“掰一掰手腕”。會(huì)員店本質(zhì)上就是一種簡單粗暴的購物體驗(yàn)，不需要太多服務(wù)，不需要太多花架子的東西。同時(shí)這也意味著，盒馬會(huì)放棄許多過去做新零售比較得心應(yīng)手的套路，比如“盒區(qū)房”、懸掛鏈等等。這就像兩個(gè)人，雙方都卸下盔甲，放下武器，不許用暗器，來真實(shí)的比一比拳腳功夫。

此前被媒體熱捧的新零售，正在逐漸迎來素顏見人的時(shí)刻，而這種不著修飾近似“裸奔”的感覺，對(duì)于中國零售業(yè)的發(fā)展，未嘗不是一件好事。