十一將至，上海零售圈的會員商店大戰即將拉開帷幕。

9月28日，有媒體人在頭條號曬出照片，稱山姆會員商店直接派人在盒馬即將開業的會員店門口拉新。這似乎正中盒馬鮮生CEO侯毅的下懷。他宣稱，10月1日正式開業的盒馬X會員店要和Costco、山姆這些國際零售巨頭“同場競技”。

當然，如果你熟悉侯毅的風格，這些都是一半真實一半夸張的營銷手段。就像盒馬在宣傳中一定要打一張“民族牌”一樣，“上海誕生中國人自己的會員店 ”。其實看過去年Costco開業現場的人就會知道，零售業就是個本地化、家長里短的生意，民族牌未必有用。

當然，這件事從行業角度看有積極意義。

盒馬X會員店的推出，倒是正如侯毅自己所講，“(中國零售商)如果不能形成最佳的商品性價比，不能形成最佳的供應鏈體系，是無法長期生存下去的。”不久前，在《零售老板參考》舉辦的零售未來峰會上，侯毅提前劇透了盒馬會員店的消息，并談及了他對于零售業發展態勢的最新思考。

盒馬X會員店，這應該是盒馬公司自成立以來推出的第8種業態。耐人尋味的是，Costco所體現的生活方式和盒馬所代表的新零售帶來的“消費行為碎片化、購物頻次高頻化”正好相反。甚至可以說，這和過去盒馬所倡導和引發的改變，也有一定的矛盾性。

盒馬X會員店

隨手問個問題，盒馬鮮生門店線上訂單占比據說超過70%，侯毅表示，未來還要超過90%。這真的是一件好事？

2019年兩大外資零售巨頭進入上海，ALDI都入鄉隨俗做起了線上配送，但是要知道，對于上海無處不在的生鮮到家服務，Costco一開始可是不為所動的。那么今天盒馬自己面對不為電商所動的會員店鼻祖Coscto，究竟是從還是不從？

Costco可是不為所動的原因，是對自己的商品足夠自信。對于盒馬X會員店的話題，我們可以由此展開討論。

主打自有品牌

盒馬的商品力究竟怎么樣，不是這篇文章說了算的。在即將開業的盒馬X會員店，盒馬可以說也拿出了看家本領。據介紹，盒馬X會員店的SKU數量在1500個左右，秉承了精選的原則。其中自有商品占比超過40%，自有品牌“盒馬MAX”占比超過20%，近10% 的商品是盒馬海外直采。

自有商品超過40%，意味著盒馬X會員店會盡可能的突出差異化和盒馬特色。這次會這里我們可以做個比較，Costco和山姆的會員店商品結構是怎樣的？

根據招商證券的研報統計，2018年，美國山姆會員店的自有品牌比例大約是16.89%，而Costco是28.17%。而在上海Costco，根據媒體披露自有商品的比例大約是25%。從SKU的數量來看，Costco的數量更多，大約在4000個以內。

從這個比較中我們可以看出，盒馬X會員店其實在商品自有品牌的比例上，與國外巨頭在數量上已經比較接近。但是在SKU的數量上少了一倍多。

根源在于哪里，可以看看當時Costco的分類表。

Ccostco商品種類，來自聯商網

從這個分類表我們可以看出，Costco在零售業中，是屬于真正的“全品類精選”。幾乎生活方方面面的商品都有涉獵，包括在中國，電商和專業賣場已經做的比較發達的品類(比如高端家電)。

從某種程度上，這是Costco的傲氣所在。也就是說，Costco的會員制，是一種整體認知。這個整體不僅僅是指品牌的整體性，也包括品類的完整性。這也是Costco可以對抗電商的根源。也就是說，你買了我的會員，我就是你生活的全方位買手，你不用再操心了。這樣想來，人們花幾個小時堵著車也要去采購一次，也就可以理解了。

招商證券的研報數據顯示，2018年，在Costco生鮮商品占比大約在14%左右，并沒有現在國內新型超市占比那么大，國內可以達到30%-40%。“地理位置和消費習慣均決定Costco的生鮮占比相對較低。”

換個角度看，做一家會員制商店，覆蓋全品類，才能保證會員制賣場里的商品在每個品類都能找到差異化的點。可能Costco會認為，過于突出某個品類，就會陷入和品類殺手的客戶爭奪戰，模糊了自己的競爭力。

盒馬鮮生從誕生伊始，本質上是生鮮加強型超市，所以在供應鏈上，也會以生鮮和食品為主。相對應的，盒馬也會放棄一部分傳統大賣場的品類。這個做法，在國內零售業討論大賣場的轉型方向時，甚至被認為是一種聰明且正確的做法。但是如果來到會員制商店，這個挑戰就會被放大。

因為會員制商店的核心，是自有商品，但是不止于自有商品。

會員制的奧秘

綜合各方對于Costco和山姆會員店的研究，虎嗅認為，會員制商店的核心，應該包括三層含義。

第一層，是商品的差異化和性價比。這個很多文章都分析過了。不用贅述。但是談及商品的時候，必須談及會員制商店的一個特點，雖然采購量很大，SKU數量不多。但是會員制商店的商品汰換速度并不慢。據說沃爾瑪山姆一年要換掉30%——40%的商品。這背后意味著什么？

第二層，也就是客群的定位。會員制商店，注定是服務一小部分人，而不是全客群。

Costco進入上海，被上海大媽瘋搶，很多人感覺Costco好像變了，你不是服務中產階級嗎，怎么變得比菜市場還亂。首先，Costco上海的管理團隊來自我國臺灣，對于本土消費市場還是很熟悉，其次，中國的消費分層更多還是和消費力相關，與其他無關。所以Costco并沒有變。

畢竟，會員制最大的門檻就是預交的會費。國內曾經有不少零售商嘗試過會員制商店，都沒有成功。問題在哪里？是消費者心疼那幾百塊會費嗎，不是。

因為中國很多零售商，能夠提供給會員的，只有會員價，而不是會員價值。會員價是具體商品層面的。而會員會費的背后，本質上是認同感，除了同一群人對彼此消費能力的認同，還有另一層認同。

第三層，對于零售品牌的認同。

很多時候，渠道形成品牌認知，要比消費品牌本身難得多。原因之一就在于渠道的平臺屬性，使得它的認知很難標準化，統一化，穩定化。我們不能說零售商都沒有品牌忠誠度，很多品牌都有的。但是在超市這個業態，確實更難。有些區域品牌在當地認知程度很高，那是網點密度帶來的先發優勢，未必是品牌本身的能力。再比如，很多消費者認為永輝超市的生鮮好，那也是對于永輝超市的某個品類有好感，這種好感不容易擴散。

而Costco和山姆的厲害之處在于，他們能夠讓消費者首先信任的是，這個品牌本身，其次才是它賣的商品。甚至可以說，他們就是線下零售業不會說話的李佳琦。這種品牌認知，已經具備了某種人格化的親切感和信任感。

路遙知馬力日久見人心，山姆會員店進入大陸市場20年，才積累了大約300萬會員，但是有不少人是真的續費了十幾年。會員店這個業態，是要比耐心和定力的。

新零售轉身

盒馬X會員店的特色，線上可以下單配送到家是一個。值得注意的是，盒馬的大海鮮，這次也在其中。

而回頭看新零售的歷程，可以說，之前的改變，更多是從形式入手，而進入供應鏈和商品力的深水區，不過是最近一兩年的事情。作為新零售的標桿，盒馬自身的改變和成果難免會被和新零售劃個等號。新零售這三年來，究竟帶來了哪些改變？

盒馬X會員店

從消費者端來看，以下幾點是肯定的：

第一，APP下單，30分鐘送到家，這種交易履約習慣的改變，對于整個行業影響是深遠的。甚至可以說，今天被熱議的同城零售，是阿里自己開門緝盜的結果。正是因為有了盒馬的模式，才會讓美團這樣阿里都覺得兇悍的對手恍然大悟，原來我這套運力體系，不僅可以送餐，還可以送菜。

第二，超市+餐飲的嘗試，這個嘗試雖然不甚成功。但是以吃為核心切入點，從高頻場景入手，一頭切入生鮮，一頭重塑快消品和食品，這個思路也啟發了很多同行，雖然在超市里加桌椅的做法，確實讓很多同行掉入了坑里。

第三，從改變強制動線開始，重塑整個賣場的環境氛圍，通過場景式的陳列，增加時尚感，增進年輕用戶對大賣場的好感。這一點，盒馬也作出了很大的貢獻。

下面的問題是，新零售這三年，在商品力層面帶來了哪些實質性的變化?除了大海鮮之外。這樣說盒馬肯定覺得委屈。或許是大海鮮的傳播效果太好了，反而會讓人忽略了一些品類上的變化，比如盒馬反復提到的日日鮮商品和定制化商品。但是，就像一直被盒馬惦記的便利店，很多消費者會自發的告訴你，全家的面包、羅森的甜點、711的盒飯——這些是真正植入顧客心智的拳頭產品。從消費者整體認知的角度看，可能一提到盒馬，想到的還是大海鮮比較多。

現在，一頭扎入會員制商店的盒馬，同時還要面臨商品力、用戶定位、品牌忠誠度的三重考驗。

從這一點上說，盒馬開出X會員店，真的是一次勇敢的挑戰。盒馬首先看到了國內零售商整體上與國際巨頭在商品力上的差距，選擇通過會員店這種形式來“掰一掰手腕”。會員店本質上就是一種簡單粗暴的購物體驗，不需要太多服務，不需要太多花架子的東西。同時這也意味著，盒馬會放棄許多過去做新零售比較得心應手的套路，比如“盒區房”、懸掛鏈等等。這就像兩個人，雙方都卸下盔甲，放下武器，不許用暗器，來真實的比一比拳腳功夫。

此前被媒體熱捧的新零售，正在逐漸迎來素顏見人的時刻，而這種不著修飾近似“裸奔”的感覺，對于中國零售業的發展，未嘗不是一件好事。