來源 | 零售商業財經

作????者 | 劉鶴翔

盒馬鄰里的推出，屬于盒馬供應鏈基礎設施能力的再一次強勢溢出，屬于盒馬基于家庭一日三餐供給服務的有目的小創新。

這種蘊含多重創新進階能力溢出的新項目，讓盒馬鄰里簡稱“NB”的發音寓意，即便在非常婉轉的用Neighbor Business概念解釋之余，也無法掩藏盒馬滿意這次創新的自我確認感。

盒馬選擇上海崇明等城市邊緣郊區測試盒馬鄰里2個月以來，業績數據都得到了有效驗證。盒馬預判NB項目進入到可復制性階段，或者說還包含可加盟性階段，盒馬加快了NB項目的對外擴張。

5月28日，盒馬鄰里全國自提店數量達到100家。目前，自提店數量已經攀升至400家。拓展速度遠遠超過同面積的前置倉陣營，甚至超過了盒馬此前在包括鮮生大店、mini小店等任何項目的規模和速度。

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一切誕生于盒馬供應鏈

盒馬在盒馬鮮生之后的每個新業態創新，都有非常典型的供應鏈能力溢出的特征，包括原本是今年盒馬重點拓展項目的X會員店。盒馬鄰里在當前社區買菜生意得到空前普及的消費側變化之下，盒馬競然有精力抽空先打出了一場社區集中履約自提的買菜新戰事。

盒馬官方數據顯示，盒馬在全國已有近300家盒馬鮮生大店，基本覆蓋滿足中國一二線城市家庭的日常品質購買；盒馬X會員店也在今年邁出了從1到10的一步，聚焦家庭消費者更高端高客單價的消費升級。

盒馬一邊做大到上萬平米的會員店，一邊又在急速插進社區幾十平的社區末端供給。選址方面，盒馬鄰里補足鮮生大店很難覆蓋的非核心區塊及社區末端的購買空白。門店布局優先選在了一二線城市的外環區域，這些區域，盒馬鮮生門店自然難以覆蓋，周邊的家庭購買供給，普遍也不夠品質完整。

商品方面，盒馬鄰里提供包括活鮮、冷藏、凍品、常溫、標品在內的2萬多種日常高消費的商品。盒馬云超商品體系直接支撐著NB項目的供應鏈，盒馬NB亦可視作是盒馬云超與盒馬小站（已經停止轉型）的有機集合。通過靈活的選址，有效控制成本和效率的批量履約字體，豐富的商品清單，是盒馬鄰里的競爭籌碼。

盒馬CEO侯毅在今天（7月19日）的媒體見面活動上表示，盒馬鄰里現在快速在各大城市鋪開，基于完整的盒馬云超的商品體系和物流體系，盒馬鄰里已經開出了社區商業的新花。供應鏈和方法論都不是從頭搭建，這是盒馬鄰里與此前同樣主打隔日字體的合肥呆蘿卜，最大的模式區別。

當然，侯毅倒也給呆蘿卜的多舛命運，給出了自己的觀察：“呆蘿卜是白手起家，重新開始創業真的很難，到今天為止呆蘿卜生存下來，很不容易，尤其是資本不再投入的情況下，靠商業本身、靠服務消費者，這是值得盒馬學習的地方。”

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家庭消費品的“三同”效應

此前電商對于家庭消費品的解決方案，都不算太成熟。家庭消費品高度同質化的特點，就是確定的供給與履約線路的精確成本效率關系；講究的是穩定購買建立起的規模效應。當這種品類同質化的多個家庭購買，集合形成社區單位的規模效應，并且在購買時段和履約時效的集中為同頻化（隔日自提）、履約交付的地點同點化（社區），“三個同”的結合，決定基于社區場景的家庭消費品集中供給模式，就初見可落地的成熟效應。

這套模式和帶來的效應，供給雙方唯一需要彼此讓渡的是，供給方的盒馬鄰里將利潤率轉化為價格競爭力讓渡給顧客；顧客將即時到家收獲的便利和舒適讓渡給盒馬達成上述的“三個同”結果。

品類的同質化、時效的同頻化、履約的同點化，盒馬在實現了家庭消費品電商化的成本效率的邊際效應遞增。結合盒馬供應鏈帶來的商品品質，盒馬鄰里項目的可復制性極強，強到可以馬上擴張并開放加盟。同時，盒馬鄰里項目的可模仿性很不強，畢竟沒有哪個同行已經搭建了這套供應鏈，以及對當前產業基礎設施釋放出的社區商業機會的精準洞察力。

盒馬鄰里沒有團長，自然不存在什么提前預售，不存在傭金，不存在價格補貼集單。盒馬鄰里，完全不是社區團購。嚴格來說，盒馬鄰里與社區團購有很多重疊的模式特征（集中化履約），但是基于供應鏈帶來的品質和靈活拓展的速度，盒馬鄰里在模式上還優于當前行業的幾家頭部社區團購。

當然，沒有團長，完全依靠盒馬APP的自然流量和訂單集合，盒馬鄰里的日均訂單規模，如何實現解決集約。這點，【零售商業財經】在詢問侯毅過程中，侯毅也直面了我們的問題。

他明確表示：C2M模式是個偽命題。“社區團購基于C2M打造的模式，是先有訂單，然后送到社區。平臺的庫存只有一天，物流成本幾乎沒有，貨品按照供應鏈路線轉轉就好了。看似合理，但我認為這還是偽命題，有夸大成分。

其實，家庭消費品的供應鏈問題，是講整個供應鏈的首尾一致效率，而不是你做的下游效率。所以社區團購優選了社區周邊無數的倉，把供應鏈成本轉到供應商身上，并沒有帶來整個供應鏈的效率升級，平臺的成本優化只是對供應商的轉移支付。每個供應商本身建一個倉也夠了，現在為了平臺，要在旁邊再建一個小倉（網格倉），否則來不及快速推進。這種借用了下游零售的優勢，而把成本強加給供應商的方法，這是不可取的。

只有商品從源頭到末端的整個供應鏈效率出來以后，才是真正的創新價值。盒馬這個業務從第一天開始，我們沒有用轉移成本的方法。我們就是有效管理庫存，精準算好庫存、補貨。再說，我自己就是做物流出身的。訂單來了及時響應，庫存對當前零售業的效率保障，其實有很大的戰略價值。不要以為零庫存，就是好事情。

庫存在零售維度里面，實現了規模化的運輸。供應商給我們送來三箱雞蛋，隨便怎么送，成本都是客觀存在的。現在的社區團購，其實是讓供應商被迫在社區旁邊做一個倉，庫存放在社區邊上，社區下單雞蛋，馬上方便送貨。這種供應鏈創新，算什么創新？

送貨，一定要滿足送貨的成本最低。C2M模式對供應商不友好，而且這種業務的絕大部分訂單商品量并不大，現在為了這個業務可以送一送貨，如果不行了，那就找第三方物流來解決，搞第三方物流集合，這不科學。

我們盒馬自己做庫存，我們每天補貨，就像盒馬采購的所有商品都走庫存。我個人認為7-10天的庫存，是值得進店的，對于提高客戶體驗是有價值的，而不是認為只要省掉，就是好的方法。現有的一些社區團購，是通過它的平臺優勢強壓到供應商，把這部分成本加給了供應商。從我們供應鏈角度去看，存在偽命題作業，模式并不成立。盒馬也可以把成本強壓給供應商，但是那樣我們的供應鏈效率在哪兒呢？供應商更希望盒馬現有的方法，供應商每天不用折騰，不要讓供應商覺得煩。”

家庭消費品，必須主打穩定的消費習慣。穩定習慣來自品質，品質又必須來自供應鏈結構設計的最效率與最經濟，以及最公平。盒馬鄰里的履帶式邏輯，其實是盒馬已有供應鏈的邏輯。

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“普惠版”盒區房

“盒馬鄰里是盒馬的民生工程，是未來十年盒馬最重要的戰略項目之一。我們希望讓普通老百姓，每個人都可以享受到。”侯毅表示，盒馬鄰里要從城市外圈和郊區做起，創新服務方式，解決下沉區域百姓菜籃子的實際問題，打造“普惠版”盒區房，滿足家庭日常生活購買，以及一日三餐的一站式綜合滿足。

個人消費品，商家追著“人”跑。以女妝品牌而言，可能昨天還在買國際一線大牌，今天就被種草了某國貨之光。萬千品牌之中，消費者的“渣屬性”盡顯。因此，提供個人消費品的商家，不得不使出全身解數不間斷營銷，為了的是征服消費者這個“人”，畢竟人在哪兒，購買就在哪兒。

家庭消費品，商家圍著“房”跑。商家需要獲取的是消費者所在的這個“房”，這片區域、這個小區多個家庭集合的消費需求和履約條件。確保品質和價格的合理條件，將商品的豐富性、履約效率、客戶服務三大關鍵點做好了，必然能獲取顧客心智。心智一旦搶占，不需要反復營銷，家庭消費品的客戶復購率指標，都不會差。

盒馬鄰里打算加盟。

社區電商不同于傳統電商，前者在社區級層面要解決傳統電商無法解決的問題。一是快消品到家問題；二是生鮮到家問題；三是商家與消費者的信任問題。

到店、到家、自提。盒馬鄰里打算既要、又要、還要。因為盒馬鄰里的自提店，拓展門檻和店內自提作業，沒有太多技術和資源門檻，加上需要遠超于現有盒馬項目的拓展點位數量，并通過加盟這種充分利用社會個體商業力量，盒馬鄰里在加盟拓展方面，應該會在上述所有有利條件之余，還能得到加速度