01

大約是在2009年，《生命時(shí)報(bào)》文章顯示，臺(tái)灣部分麥當(dāng)勞、肯德基等快餐炸油被檢出“砷超標(biāo)”、含有致癌物質(zhì)“丙烯酰胺”。（備注：砷的化合物三氧化二砷被稱為砒霜）

此外，部分快餐店甚至一鍋油連續(xù)用了14天。

從那以后，我就暗下決心，再也不吃快餐了。

只可惜身不由己。

在后來的工作中，我這張不爭(zhēng)氣的嘴，吃不慣北上廣的味兒，每次出差的果腹首選，就是全國(guó)一個(gè)味道的快餐店。

肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士、德克士，別無他選。

早在1995年，全國(guó)100多位專家學(xué)者開了一場(chǎng)快餐業(yè)研討會(huì)。

當(dāng)時(shí)討論的主題就是，怎么做到全國(guó)一個(gè)味兒。

會(huì)上，就有一位老師表示：世界上任何一家麥當(dāng)勞快餐店，它所提供的服務(wù)、儀器質(zhì)量都是一致的。洋快餐在制作過程中，所有的環(huán)節(jié)都是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，連原料供應(yīng)也一樣。

那個(gè)時(shí)候，中國(guó)快餐業(yè)網(wǎng)點(diǎn)28萬(wàn)家，專業(yè)快餐公司400個(gè)，加盟連鎖店超過2000家，快餐年?duì)I業(yè)額300億，約占餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)總額的1/4。

按美國(guó)食品工業(yè)協(xié)會(huì)國(guó)際部的定論，中國(guó)在那時(shí)就已成為世界上最有潛力的快餐市場(chǎng)，每天約有2億人要吃一次快餐。

這場(chǎng)研討會(huì)對(duì)于中國(guó)快餐業(yè)的影響是舉足輕重的。

期間，成都街頭出現(xiàn)了第一個(gè)肯德基的中國(guó)學(xué)徒德克士，重慶解放碑商圈開業(yè)了第一個(gè)麥當(dāng)勞偷師品牌鄉(xiāng)村基。

同時(shí)，河南的紅高粱、廣東的真功夫、香港的味千拉面相繼誕生。

02

但要說統(tǒng)領(lǐng)中國(guó)快餐界，還得從幾年后的華萊士聊起。

2001年，兩個(gè)溫州人，跑到福州的倉(cāng)山師大邊開了家漢堡雞排餐廳。

由于兄弟倆姓華，便給這個(gè)襁褓中的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目取名為了華萊士。

盡管是完全模仿肯德基麥當(dāng)勞，華萊士亦有青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的地方，那就是價(jià)格。

當(dāng)時(shí)，洋快餐的漢堡單價(jià)10塊左右，可樂也得4-5元。這對(duì)于平均工資600元/月的福州人而言，吃頓快餐相當(dāng)于進(jìn)趟豪華餐館。

那個(gè)時(shí)候人們?nèi)タ系禄词菄L鮮，要么是裝B。

開在學(xué)校方便的華萊士，要的就是性價(jià)比。可樂1元、雞腿2元、漢堡3元——良心商家呀，那些饞了好久肯德基的大學(xué)生，踏破了華萊士的門檻。

每一個(gè)大學(xué)背后，都藏著一條生意好到爆的好吃街。

大學(xué)生的吃貨滲透率可見一斑。

或許正是看到這一點(diǎn)，華氏兄弟加緊包圍這群人，在福大、農(nóng)大等學(xué)校周邊接連開出華萊士。

到后來，這個(gè)品牌還拿到商務(wù)部的特許經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，大有招商加盟遍布全國(guó)之勢(shì)。

但華萊士偏偏拒絕加盟，嘿，人家就是玩兒。

中專畢業(yè)的創(chuàng)始弟弟華懷慶有更底層的想法。他說，“自己賺2萬(wàn)元，加盟商卻要虧20萬(wàn)元，從社會(huì)投資來看負(fù)18萬(wàn)元。參照巴菲特的價(jià)值投資理念，這種模式不產(chǎn)生價(jià)值，不能再走下去。”

簡(jiǎn)練精辟地透析了快招加盟的韭菜邏輯。

華萊士采用的，是自創(chuàng)的合作連鎖模式，門店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理。

大致通過門店眾籌的方式，將股份下放給員工或者外部合作者，讓他們與公司形成利益共同體。

而華萊士呢？給門店提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營(yíng)管理確保經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。

也就是說，門店生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用的物料，要找華萊士買；門店裝修、運(yùn)營(yíng)等設(shè)計(jì)，要找華萊士做。

從2015年這家公司的招股書來看，華萊士主要賺錢的地方，也就這幾個(gè)地方。

在過去的7年半，華萊士平均每天開了5家店。截至2021年6月30日，其門店數(shù)已超過1.88萬(wàn)家。

這個(gè)數(shù)字，是肯德基和麥當(dāng)勞門店規(guī)模之和。

這其中，華萊士近1.7萬(wàn)家開通了外賣。其美團(tuán)訂單量排名第一，同樣超越了麥當(dāng)勞、肯德基等。

自創(chuàng)模式下，華萊士迎來了可怕的野蠻生長(zhǎng)。

03

合作連鎖模式有個(gè)最大的BUG：

從眼下來看，門店實(shí)際做得好不好吃、食品是否安全，其實(shí)和華萊士本身能否賺錢不產(chǎn)生直接聯(lián)系。

短期利益產(chǎn)生了博弈的交集，食品安全管控的漏洞就出現(xiàn)了。

前不久，一支叫做《兩家外賣平臺(tái)銷量第一的炸雞店，華萊士、韓式炸雞有多臟》的視頻，在B站火了，也將華萊士送上熱搜。

“未經(jīng)清洗消毒的情況下徒手制作漢堡”

“雞塊掉地上撿起來放回去”

當(dāng)晚，華萊士官方微博道歉，稱涉事餐廳已停業(yè)整頓。

而上海市監(jiān)局突擊檢查，174家華萊士店有3家被立案處罰。

這不是初犯。

2020年12月，湖北7家華萊士被查封，相關(guān)責(zé)任人被拘。原因是違規(guī)采購(gòu)銷售未經(jīng)疾控部門檢測(cè)的冷凍冷藏肉品。

2019年3·15期間，華萊士被爆雞翅掉在地上繼續(xù)賣、蟑螂滿地跑、漢堡過期繼續(xù)賣、油用黑了都不換。

而還有部分華萊士門店，涉及違法出售廢油脂。

是的，中國(guó)本土最大的西式快餐品牌，幾乎也冠上了“最臟”的名號(hào)。

可悲的是，就算是這樣的快餐，去年還賺了9209萬(wàn)。

04

華萊士，只是快餐界的典型。

2020年7月，遲到的315晚會(huì)報(bào)道，漢堡王也被曝光了。

按照要求，漢堡王門店熟食會(huì)存儲(chǔ)在不同顏色的柜子里，一旦顯示紅燈便表示該產(chǎn)品不再新鮮，需要廢棄。

但工作人員會(huì)人為將紅燈按成綠燈，且多次將不新鮮食材重新售賣。

此外，員工甚至?xí)藶榇鄹拿姘耐獍b產(chǎn)品標(biāo)簽，以至于將過期面包再度售賣。

2019年4月，北京的周女士爆料麥當(dāng)勞。

其稱麥當(dāng)勞廣順北餐廳外賣中，女兒吃了3塊雞翅后，發(fā)現(xiàn)咬開的雞翅上有雞毛。

之后周女士拒絕了店家的賠付，并向食藥監(jiān)局舉報(bào)。

2019年3月，站點(diǎn)披薩被爆使用過期食材。

番茄、奶酪包裝上保質(zhì)期是7天，但10天之后還再繼續(xù)使用，奶酪甚至超過了半個(gè)月.

過程中，工作人員都是把包裝袋上的生產(chǎn)日期剪掉繼續(xù)使用。

暗訪記者還表示，門店烤披薩用的披薩機(jī)銹跡斑斑，工作人員做沙拉配料時(shí)也不戴手套。

…………

看完每一個(gè)新聞，都不敢在吃快餐。

05

商業(yè)是逐利的。

每當(dāng)談到他們?yōu)槭裁磿?huì)這樣做時(shí)，大多的回答就是：生存。

一個(gè)炸雞店老板就曾表示，炸雞排的利潤(rùn)基本保持在50%左右，但很大一部分都讓房東賺走了。

在隔壁打麻將的房東可謂“鍋從天上來”。

難道快餐店長(zhǎng)為了把房租賺回來，不得已將3天就該換的油延用了14天？將發(fā)臭的雞肉繼續(xù)油炸？

在高企的固定成本面前，效率才是商業(yè)的本質(zhì)。

肯德基麥當(dāng)勞等國(guó)際品牌的利潤(rùn)，很大情況下是提升了采購(gòu)效率，比如采購(gòu)質(zhì)量把控標(biāo)準(zhǔn)化、采購(gòu)價(jià)格的最大化穩(wěn)定。

1970年代，麥當(dāng)勞想推出他們精心設(shè)計(jì)的王牌產(chǎn)品——麥樂雞。為了保證價(jià)格長(zhǎng)期穩(wěn)定，他們必須以一個(gè)固定的價(jià)格長(zhǎng)期訂購(gòu)雞肉。

這是很難辦到的，畢竟活禽的銷售價(jià)格每天都在變化，年度價(jià)格變化起伏尤為明顯。

為此，麥當(dāng)勞甚至玩起了期貨交易，將谷物期貨和豆粕期貨的組合購(gòu)買。畢竟，作為雞飼料的谷物和豆粕，一旦遇到雞肉價(jià)格上漲，他們的價(jià)格也會(huì)上漲。

在大規(guī)模采購(gòu)中，這樣期貨模式的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖成為諸多連鎖品牌的選擇，這一度控制到了整個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)成本。

06

企業(yè)經(jīng)營(yíng)不只是控制成本，更多是要增加營(yíng)收。之前，我曾講過一個(gè)方式，即涉及門店經(jīng)營(yíng)的PPFC方程：

Sales（營(yíng)業(yè)額）=P（Population，人口數(shù)量）×P（Penetration，滲透率）×F（Frequency，消費(fèi)頻次）×C（Average Check，人均消費(fèi)額）

人口數(shù)量和人均消費(fèi)額都在于選址，這是線下門店流量原則的基礎(chǔ)。

肯德基就通過計(jì)分法選址，實(shí)現(xiàn)了近乎100%的成功率。比如選定一個(gè)商圈時(shí)，這里有大型商城且營(yíng)業(yè)額1000萬(wàn)元算一分，5000萬(wàn)元算5分，有一條公交線路加1分，有一條地鐵線路加2分，通過分值進(jìn)行累計(jì)，得到比較精準(zhǔn)的預(yù)估結(jié)果。

滲透率在于營(yíng)銷。

來來往往的人流中，有多少會(huì)進(jìn)入你的門店消費(fèi)？有人可能是因?yàn)槟汩T頭裝飾不錯(cuò)，有人可能是聞到了門店里的香味，也有人可能是聽到了店里某一首歌……

在人流之中，抓住消費(fèi)者任何一個(gè)感官的品牌印象，就會(huì)大大提升滲透率。

連鎖品牌會(huì)在電視、網(wǎng)絡(luò)、電梯、戶外等多個(gè)場(chǎng)景鋪墊品牌場(chǎng)景，但獨(dú)立快餐經(jīng)營(yíng)者往往沒有足夠的資金去運(yùn)營(yíng)這一切。

消費(fèi)頻次在于產(chǎn)品。

吃到臭的炸雞腿后，你的消費(fèi)者可能永遠(yuǎn)不會(huì)來第二次了。作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)者，在沒有品牌加注滲透率的情況下，依靠產(chǎn)品提升消費(fèi)頻次，是有效的補(bǔ)足點(diǎn)。

其實(shí)在日常的經(jīng)營(yíng)中，員工培訓(xùn)、客流預(yù)判分析、消費(fèi)者引導(dǎo)等各個(gè)方面都能挖出效率，降低成本。

雷軍就曾表示：效率存在于每一個(gè)細(xì)節(jié)中，從產(chǎn)品的研發(fā)到運(yùn)營(yíng)、到生產(chǎn)制造、到營(yíng)銷，再到售后服務(wù)，只要用心，每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能提升效率。

同樣的價(jià)格，挖效率做出的產(chǎn)品與打折扣的產(chǎn)品，消費(fèi)者完全可以用人民幣投票。

2010年，與小米一起成立的手機(jī)公司有很多，但和他一樣持續(xù)生長(zhǎng)，并走向全球TOP3的，只有小米一家。

快餐行業(yè)同樣可以學(xué)學(xué)小米。

07

從長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益來看，沒有哪家快餐樂意去做臟臟餐。

而炸雞配啤酒、可樂配薯?xiàng)l，也依舊是年輕人的yyds。

回歸到理性客觀的第三方，我們不用去奢求快餐做得越來越健康。

更多的愿望是，快餐請(qǐng)不要讓愛你的年輕人再受傷。

至少他們苦逼的差旅工作中，大部分同樣樂于走進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化的快餐門店。