過去一年，農夫山泉、完美日記、泡泡瑪特、東鵬特飲、奈雪的茶等消費品公司相繼上市，無一不在沖擊千億市值，上演了造富神話。

在前阿里巴巴CEO、嘉御基金創始人衛哲看來，未來10年，新消費領域將會誕生100家以上市值過千億的公司。

他認為，新零售、新消費始終圍繞“人、貨、場”變革，出發點還是“人”的變化，帶來貨、場的改變，而25歲的年輕人是可以向上、向下年齡段“溢出”的關鍵人群。

通過“人、貨、場”三要素的拆解，結合多年的實戰、投資經驗，衛哲總結出一套《新消費視野，新消費打法》。并于近日，在上海報業集團 | 界面新聞主辦的2021第四屆“界面新消費盛典”進行了主題分享。

鯨商作為該大會的年度合作伙伴，下面將衛哲先生的演講干貨整編分享給大家：

千億市值的人、貨、場

先從“人”開始。今年奧運會，很多00后拿金牌。在消費市場，也是大批00后成為消費主力。

今年是嘉御基金成立10周年。10年前，我們關注85后，現在關注95后，很多人說我們變了，其實沒變，我們一直關注年輕人。十年前的85后與現在的95后，正好都是25歲，都是即將成為主流的人群。

得年輕人者得天下，我們不能追隨今天的主流，而要認清主流人群，85后和95后的本質變化：

第一方面，70年代，中國獨生子女政策開始推出，85后是獨生子女1.0，但他們父母不是獨生子女；95后則是獨生子女2.0，是獨生子女生的獨生子女，他們既沒有兄弟姐妹，也沒有叔伯姨嬸。因此，閨蜜和寵物成為他們到25歲最重要的伙伴。

第二方面，85后溫飽，95后小康；85后強調性價比，95后則看重好看、好玩。對于85后，零售加量不加價，包裝越大越好；但對95后不行，小包裝才更受歡迎，產品的好看和好玩比好用還重要。95后買了一個便宜貨，不會拍照在朋友圈曬，但是買了好看、好玩的他們就會曬。

如今，我們做投資時會思考，這個產品“成圖率”怎么樣？拍照的可曬性怎么樣？今天，產品可曬性的重要性已經超越好用了。 

第三方面，85后是PC互聯網的原住民，95后是移動互聯網的原住民。我是互聯網移民，都是看著雜志長大的，被迫移民去移動互聯網。85后十年后是2000年，中國互聯網元年，他們跟著互聯網長大，是PC互聯網原住民；95后十年后是2010年，中國移動互聯網的元年，他們是最純粹的移動互聯網原住民。

 “貨”方面，我們今天只提了新品牌，其實還不夠，從投資和創業的角度看，我們認為最重要的不是新品牌，而是新品類，之前不存在的品類，比如自熱食品、電子煙、盲盒等。在過去5年，95后推動了新品類的誕生，市場順勢推出了新品牌。

什么是新品牌？老的品類中被新品類顛覆了的叫新品牌。從投資角度，我們更看好對創業者機會更大的新品類。

在快消和耐用品方面，我們關注頻率和UP值兩個因素。絕對耐用品和絕對快消品，我們都不太看好，一類是高客單價的絕對耐用品，例如冰箱、洗衣機、空調；一類是低客單價的絕對快消品，消費頻率高的日活產品，例如每天喝的、吃的。

我們更看好相對快消和相對耐用品，尤其相對快消，即不一定每天都要吃的周或月產品。例如速食、咖啡等在中國都屬于相對快消。相對耐用也很火，例如很多消費電子產品、內衣、運動服等，都屬于每半年到一年更換一次，客單價為幾百、不過千。

我們認為，“人、貨、場”的“貨”最大的機會，是相對快消和相對耐用品。如果產品具備“器材+耗材”屬性，我們覺得這個品類非常值得做。

拒絕小而美，擁抱“高大上”

什么是“高大上”？——設高目標、發大愿望、要上速度。

如何擁抱高大上？首先是定位，一方面，從市值到財務觀察。不應該說資本市場永遠存在泡沫，如果千億公司，30、40億利潤，新消費領域比較健康的利潤率10%，那應該有300、400億的營收。

另一方面，從財務到業務，要問賣了多少件產品、服務了多少人群能夠實現300、400億營收？再從業務到市場，我們的目標是從市場做檢驗，檢驗市場能否容納體量公司，如果能容納，再考慮組織保障怎么快速達到目標。

定位好以后，需要考慮什么樣的組織能夠保證這一切快速實現。所以路徑就是：市值到財務，財務到業務，業務到市場，市場到組織。

很多企業有“高目標”，很好，但是要把高目標變成大愿望，還要上速度。商場如戰場，戰場上提倡“兵貴神速”，先進的武器、能打的鐵軍、新型的軍改，把各個軍區變成戰區，把師團變成旅和營進行扁平化管理。

如果說軍隊的成功靠的是武器和鐵軍。那在商場，武器就是技術，鐵軍就是組織。所以，我們經常問自己兩個問題：我們上速度，有沒有做到擁抱新技術？有沒有做到擁抱組織變化？

上速度有一個方法論，由“終為始的壓力”測試�！半p11”是全年最大的壓力測試，這時，所有部門的問題，包括IT、物流、客服、供應鏈、商家準備培訓等都通過“雙11”壓測壓了出來。

很多企業不太會做壓力測試，像開車一樣，順著開，今年漲50，明年漲70；這個月開50個店，下個月開70個店。其實，企業組織就像一輛車漏油，到底存在哪些短板，都是在壓力下壓出來的。

比如，滬上阿姨、鍋圈食匯和格樂利雅等品牌，在我們投資前4—7年，這些品牌都是以開店為代表的，以前賣到四五十億，“壓測”就是提問這些品牌——每個月開300家店可以嗎？聽罷，他們團隊差點從椅子上掉下去。怎么可能？

這不是萬惡的投資人在提考核目標，而是我們壓測，每個月開300家店的情況下，每個部門提四點：

第一，定性談困難，比如供應鏈需要多少牛肉羊肉卻找不到，培訓部說需要多少店長。

第二，定量談困難，既然已經知道每個月新開300個店，知道缺多少牛羊肉、多少店長，那么，品牌每個月支持開300個店的能力又是什么？

第三，提政策需求，要資源、要錢、要人、要時間。

第四，當資源和政策到位時，部門要多長時間能夠完成任務。

每個部門拿一張白紙寫上面四點。最后，我們把時間表統一下，太快的部門就慢一點，太慢的部門加快一點。6個月里，所有部門忘記每個月開300個店的任務，但是記住部門的這張紙，每個月回來復一次盤，互相別掉鏈子。

6個月后，鍋圈食匯已經穩定在300個店一個月，且再沒有掉下去。滬上阿姨去年11月投資時1000家店，現在已經超過3000家了，8個月2000家店，也穩穩站在300個店一個月的水平，這是我說“高大上”——高目標、大愿望、上速度。

渠道產品合一，消除淡季

當下時代，我們看清楚新消費的趨勢與變化后，在新消費創業有哪些打法？

首先，我們把產品分為“電商友好型”、“電商非友好型”和“電商中立型”。一箱水是電商友好型，因為消費者不可能到門店一箱箱扛水，但可能通過電商買一箱水；一瓶水則是電商非友好型，因為消費者買一瓶一般直接去便利店或自動販賣機，而不會通過電商解決一瓶水的渴望。所有品類都可以如此分類。 

其次，分類角度，我們做“純產品品牌型”，還是“純渠道型”，抑或“產品和渠道合一型”。今天最看好的是，盡一切可能做產品和渠道合一型。純渠道是電商非友好型，電商非友好型品類可以做純渠道，大部分產品應該考慮產品和渠道合一，這是最保證用戶體驗的方法，也是把產品利潤和渠道利潤都抓在自己手上的唯一辦法。

嘉御基金走過十年來，與別的投資機構不一樣，我們不僅投后賦能型，還投錢和創始人一起共創。因此，我們收獲千億市值公司同時，也和一些新消費企業總結出一些成功的方法論。

第一，消滅淡季。只有淡季思維，沒有淡季市場。企業最怕淡季，房租付著，設備鋪著，工資付著，但是沒有收入。鍋圈食匯有很多優點和一個致命缺點，即夏天吃火鍋的少。

今年，鍋圈食匯在央視投放了小岳岳代言的廣告，并增加燒烤擼串產品，平衡了火鍋的淡季市場。奶茶正好相反，夏天是旺季，冬天是淡季，滬上阿姨在冬天時，推出五谷雜糧茶、血糯米茶等熱飲茶，完全消滅了淡旺季。

淡旺季不僅僅是一年四季，對于格樂利雅而言，結婚一年四季沒有區別，但是消費者大多在周末結婚，北方是周末的白天，南方是周末的晚上。因此，周一到周五場地空著，可以辦謝師宴、辦企業的客戶答謝會等。

淡季有一年四季，有一周淡天，甚至很多企業會考慮一天的淡時，一天、一周、一年的淡季都屬于要被消滅的。很多創始人習慣了行業的淡旺季，這樣可不行。

第二，器材+耗材的結合。例如，悅客電子煙，煙桿是器材，煙袋是耗材；素士電動牙刷，牙刷桿是器材，牙刷頭是耗材。買器材牙刷桿，一年可以消費六個牙刷頭，這些產品是天生的器材+耗材。

另外，素士的電吹風，電吹風是器材，精油噴頭、發膜等是耗材料。如今女士們天天洗頭，頭發越來越干，需要噴精油和膠原蛋白。去年，大量電吹風的銷售，拉動了耗材的消費，一年300多的電吹風，拉動了300多塊錢的耗材（一個噴頭80塊，可用三個月，一年用4個噴頭，花300多塊錢）。

“器材+耗材”是新消費的業務模式，能做到徹底改變。反過來，做耗材也要考慮器材，比如鍋圈食匯夏天要做烤串、擼串，很多家里沒有器材，于是就做了一個毫無油煙的燒烤架，支持家庭燒烤。這個器材幾乎不要錢，會員充1000塊就送，目的在于用器材帶動耗材的消費。

第三，新消費產品的打包傾向于小包裝、多組合。前面講到，85后喜歡加量不加價，包裝越做越大，現在年輕人更愿意自己DIY，愿意體驗新東西。還說鍋圈食匯推出的擼串，比別人小，本來一串六塊肉現在三塊，本質上體現了小包裝多組合。

像做“宗教”一樣，做品牌

第四，向“宗教”學習做好品牌。人類三大宗教歷史悠久，最年輕的公元600年左右就誕生，已有1500年的歷史；三大宗教都有幾億、甚至十幾億忠誠信徒，黏性最強，不用營銷，到了時間點就自己跑到教堂、清真寺、廟里來。你也不用給他錢，他還給你捐錢。

總結下，要把一個品牌做得像宗教一樣：

其一，任何宗教都有符號，十字架是基督教，星月是伊斯蘭教，萬字是佛教。類似的，你看到被咬掉一口蘋果，即便下面沒有文字，也馬上就知道是蘋果。

其二，做好宗教需要有教堂或圣殿，全球旅游經常會看到高聳入天的教堂，蘋果的旗艦店也是一個道理。一個品牌就像一個宗教，不可能只有一個大教堂，也會有很多鄉村小教堂。

其三，需要一個品牌故事，很多有品牌沒有故事，講不出品牌故事來。

其四，員工和店長應該是神父、牧師、傳教士。10多年前，迪卡儂進中國市場時給我留下深刻印象，因為它要求每個員工，無論是收銀員還是副總裁，必須會一項體育運動，否則不能入職，作為一個體育用品品牌，它的每個店長和員工必須是這個產品和行業的忠實粉絲和用戶。泡泡瑪特也一樣，每一個員工和店長都是粉絲，都是粉絲服務粉絲，比培訓管用。

其五，儀式感，非常重要�；浇堂總�禮拜都要做禮拜，算是“周活用戶”；佛教相當佛系，隨緣吃素，一月、一年吃都行，紀律性比較差，佛教因為紀律性很差所以很難發動戰爭；伊斯蘭教是誕生最年輕的品牌，必須異軍突起，伊斯蘭教徒每天都要朝拜，每天打卡4次，飲食規定嚴格，紀律性最強，但是本質上，都是一種儀式感在驅動。

其六，塑造教主。很多品牌創始人就像教主一樣，喬布斯，蘋果教教主；雷軍，小米教教主。

前五條是必須要做的，最后一條可有可無。譬如蘋果，它符號感強烈；全球大的玻璃透明旗艦店都是蘋果的圣殿，當然它也有很多小店蘋果；蘋果的品牌故事也非常豐富；蘋果每個店的店長和店員就是傳教士，果粉都是布道者；蘋果也很有儀式感，每年每次的發布會；蘋果當年也有教主，現在變成了無教主的品牌。

做新消費，回到最傳統的打法。宗教被證明是最好的方法。宗教又具有可持續性，它能夠存在這么多年，首先是它的利他精神，即發大愿。

所以，我們不僅要向宗教學表面的道，更要向宗教學習的是核心，一個好品牌一定具備利他大愿望。如果把這個也做到，那我們就不僅是一個大公司，還有機會成為一個偉大的公司；不僅是一個大品牌，還有機會成為一個偉大的品牌。