新老品牌在競爭中勢均力敵，它們未必是你死我活的關系，可能成為長期共存的友商，也可能在交鋒中找到更適合自己的定位從而各自領跑一個賽道，還有可能表面上競爭，實則互相提供某些便利。正是這種永不停歇的新老交替，讓消費品市場始終充滿活力。

不同時代，有不同的消費品牌。因此，才有新老品牌的攻防戰(zhàn)。

消費品行業(yè)的馬太效應已經(jīng)較為明顯，但挑戰(zhàn)者們依然找到了突圍的機會。

新消費浪潮，在各個消費領域催生了一批新晉品牌，這些品牌的異軍突起，大多是靠抓住了新消費人群或新消費需求，通過對細分市場中大單品的深耕和突破，將優(yōu)勢放到最大，再結合“新營銷三板斧”，迅速打出名氣，之后再慢慢順著自己的優(yōu)勢，擴張產(chǎn)品矩陣。比如元氣森林抓住了健康風潮，通過0糖0卡0脂氣泡水一炮而紅，之后又推出了0蔗糖低脂乳茶、0糖能量飲料等，并已經(jīng)進軍其他食品飲料甚至酒水領域。

傳統(tǒng)巨頭受制于既得利益和慣性思維，往往難以成為發(fā)掘新消費熱點的那一個，但是商戰(zhàn)多年，巨頭們之所以能存活并領先至今，在供應鏈、產(chǎn)品研發(fā)、資金實力等各個方面，依然有新品牌難以短期超越的優(yōu)勢，不會甘心眼看著新的競爭對手蠶食自己的地盤。

面對元氣森林的崛起，做得比較好的是可口可樂和農(nóng)夫山泉。但跟不上時代的，則是匯源果汁這樣的。老巨頭們有不同的活法，而元氣森林也逐步成長為新巨頭。

新品牌要發(fā)展，難免觸及傳統(tǒng)巨頭的利益，攻防之戰(zhàn)就此開始。

不過，新老品牌之間未必只是簡單的競爭關系，它們可能成為長期共存的友商，也可能在交鋒中找到更適合自己的定位從而各自領跑一個賽道，還有可能表面上競爭，實則互相提供某些便利。

01

成熟市場中新品牌的機會來源

上海博蓋咨詢創(chuàng)始合伙人高劍鋒認為，整個消費品行業(yè)的市場比較成熟，增長不像早年來得迅猛，因此競爭比較激烈。無論是食品飲料還是日化，都逐漸進入寡頭壟斷的階段，每個行業(yè)的top 5企業(yè)共占據(jù)高達50%以上的市場份額。但同時，市場還沒有完全寡頭化，所以新品牌依然有機會。

新品牌的機會來源于幾個方面，主要包括新的性能需求、新的消費場景需求以及新的營銷手段等。

新的性能需求隨著整個消費市場的細分化、碎片化和專業(yè)化產(chǎn)生，由于新一代消費者更注重個性和自我滿足，所以對產(chǎn)品細節(jié)提出更高的差異化需求，這些需求不是傳統(tǒng)產(chǎn)品能全覆蓋的，因此給挑戰(zhàn)者們提供了突破口。在高劍鋒看來，這也是消費升級的一種表現(xiàn)形式。

抓住這個機會的典型例子就是元氣森林。近幾年，“健康”、“控糖”等關鍵詞的熱度節(jié)節(jié)飆升，元氣森林不是第一家做無蔗糖氣泡水的，像可口可樂早就推出了健怡可樂和零度可樂，但大牌推出無蔗糖飲品基本作為主要產(chǎn)品的附屬產(chǎn)品，元氣森林卻稱得上是首個抓“0糖0卡0脂肪”的重點，在“健康”二字上大做文章的品牌。

突出消費者最看重的特性，定位就更清晰，更能直擊目標消費者內心，元氣森林一度成為“健康氣泡水”的代名詞。隨后，順著“健康”這條主線，元氣森林又推出了0蔗糖低脂乳茶、0糖能量飲料、玉米須水等飲品，并已經(jīng)進軍其他健康食品領域。元氣森林的健康食品飲料商業(yè)版圖隱隱浮現(xiàn)。

開發(fā)新的消費場景，也可以讓品牌在消費者心中留下獨特的印象，在特定消費場景下成為首選。“創(chuàng)造不可能”的江小白是這一類型的代表之一，由于江小白是小曲清香型白酒，在全國范圍內純飲的接受度不算高，不過因其酒體純凈，沒有“雜味”，成為不少人DIY雞尾酒、果酒的選擇。江小白則順勢推出了果味白酒系列和梅見等果酒，并且順利入駐部分酒吧，作為調制雞尾酒的基酒使用。

白酒在傳統(tǒng)印象中幾乎只能純飲，江小白的做法難免顯得“不正統(tǒng)”，但客觀上提升了其在年輕人休閑娛樂場景和獨飲場景下的滲透率。

新品牌突圍的過程中，新的營銷手段非常重要，微博上曾有人提出“新品牌營銷三板斧”的說法，即通過小紅書上KOC鋪文、知乎上大V做科普、抖音上KOL帶貨這三大主要方式，讓一個新的品牌迅速為人所知。

“三板斧”在營銷方面確實靈驗，通過這種方法走紅的品牌很多，例如完美日記、花西子、usmile等。不過，這樣的方式同樣因高額的營銷費用、真假難辨的消費筆記等原因飽受質疑。

高劍鋒表示，“三板斧”是新品牌成功的必要不充分條件，在當下的環(huán)境下，“三板斧”是新品牌在切入市場、擴大影響力的時候不可或缺的方式選擇，因為時間是最寶貴的，如果太慢可能就沒機會了；不過，營銷方法不能從根本上解決產(chǎn)品是否有競爭力的問題，產(chǎn)品的有效性，即是否能真正滿足細分市場的需要，才是核心。

02

傳統(tǒng)巨頭：觀察、模仿與革新

面對新品牌的出現(xiàn)和發(fā)展，傳統(tǒng)巨頭絕不會視而不見。現(xiàn)在的每個巨頭幾乎都曾經(jīng)歷過行業(yè)的草莽時期，也是從激烈競爭中殺出的勝利者，它們有豐富的市場競爭經(jīng)驗，也有新品牌短期內難以企及的供應鏈、產(chǎn)品研發(fā)、資金實力等。

陸玖財經(jīng)將傳統(tǒng)巨頭的自衛(wèi)反擊戰(zhàn)略粗略分為短期、中期、長期三個階段，不過在實際商業(yè)中，這三個階段之間的界限并不明顯，在操作時也經(jīng)常同時進行。這三個階段，對應的關鍵詞，分別是：觀察、模仿與革新。

正如高劍鋒所說，所有的新品都在巨頭們的視野范圍內，包括在部分地區(qū)上市做測試的新品，他們第一時間都是掌握的。此時，巨頭們并不一定急于跟進，而是先觀察新品的市場接受度、增長情況等，可能也會開始制定相應的對策。

到了中期，即新品開始表現(xiàn)出有市場潛力，巨頭們就開始有選擇性地跟隨，研發(fā)并生產(chǎn)出類似產(chǎn)品，開始參與市場競爭。比如從去年到今年，農(nóng)夫山泉、可口可樂、娃哈哈、百事可樂等都陸續(xù)推出了0蔗糖氣泡水；迪奧今年發(fā)布的羽衣霓裳彩妝系列，也被部分媒體質疑“杠上了花西子”。

除了產(chǎn)品之間正面“硬剛”外，中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認為，中期更多的是巨頭們用自身的渠道力、品牌力以及規(guī)模效應，對新品牌的發(fā)展進行抗擊或者打擊。渠道和品牌的影響，在白酒行業(yè)尤為明顯。

偶爾巨頭們還會用自身的影響力，在供應鏈、銷售渠道等方面對新品牌的發(fā)展進行干擾。前不久36氪的《2021飲料大戰(zhàn)：巨頭圍剿元氣森林｜深氪》一文中提及，今年初，元氣乳茶產(chǎn)品的代工廠給元氣森林打電話稱“今天晚上12點之前，所有生產(chǎn)元氣森林的工廠都必須停工”，“據(jù)悉，當時是某國際飲料巨頭老板親自致電，要求對方通知其旗下代工廠立刻終止與元氣森林的合作。”而這種情況在元氣森林身上發(fā)生了不止一次。

不過，高劍鋒和朱丹蓬都向陸玖財經(jīng)表示，在食品飲料行業(yè)，從供應鏈、原材料等入手壓制競對發(fā)展并不是普遍現(xiàn)象，因為該行業(yè)的整個供應系統(tǒng)是充分的。

巨頭們顯然不會甘心一直做模仿者和追隨者，所以它們的長期策略，還是加快自身產(chǎn)品的升級創(chuàng)新，提高迭代的速度和質量，最終推出自己的創(chuàng)新大單品，引領行業(yè)的發(fā)展。在此過程中，它們還會同時從整個公司的產(chǎn)品結構入手，結合新品的推出，優(yōu)化整體營收。比如瀘州老窖的低檔酒現(xiàn)在更重視單瓶利潤的提高，相應地可以接受銷量的下滑。這也是為了應對江小白、光良等新品牌沖擊的策略之一。

03

新老品牌各自的優(yōu)勢與劣勢

激烈的競爭中沒有絕對優(yōu)勢的一方，新老雙方通常勢均力敵。

老品牌優(yōu)勢在上文中已經(jīng)提及，從生產(chǎn)研發(fā)端看，包括供應鏈體系更完善且穩(wěn)定、產(chǎn)品研發(fā)能力更強、資金實力更雄厚、通常不需要依賴外部資本輸血等；從銷售端看，包括對銷售渠道影響力更大、消費者的認知和信任度可能更高等各個方面。

市場上從來不缺新產(chǎn)品和新品牌，現(xiàn)在品牌琳瑯滿目，消費者對新品牌的好奇心和關注度反而沒有從前那么高。反而，新品牌的品控和品質等沒有經(jīng)過市場和時間的檢驗，會讓部分保守消費者止步。舉白酒領域的例子，陸玖財經(jīng)與多位行業(yè)研究人員交流之后認為，傳統(tǒng)大品牌，例如瀘州老窖，開始重視光瓶酒之后，對于光良等新勢力，大概率是降維打擊。

年輕人之前用新白酒品牌進行創(chuàng)新，之后更多人將新品牌替換為傳統(tǒng)品牌，這種趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。一位酒行業(yè)媒體前輩告訴陸玖財經(jīng)，他的95后同事在聚會時，就會選用玻汾作為基酒調制雞尾酒。

此外，新消費人群和新消費需求出現(xiàn)于消費升級的時代，并且受相對缺少規(guī)模效應、因依賴外部資本而需要給資本帶來回報、營銷費用率高等綜合影響，新品牌消費品領域冒頭的新品牌通常定價更高，在更廣闊的下沉市場推廣相對困難。久謙中臺的調研數(shù)據(jù)指出，元氣森林的市場下沉到三四線城市為止，不會像康師傅一樣繼續(xù)下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。元氣森林販賣機及冰柜只在三線以上城市部署，下沉市場的主要推廣方式為商貿(mào)地推、地展及中庭活動等。

當然，傳統(tǒng)巨頭相對于新品牌也存在劣勢。一個細分領域賽道因為新品牌火起來之后，消費者先對新品牌有認知。后來者即使是老品牌，在特定領域的消費者認知也弱于新品牌，需要投入更多、做得更好，才能改變消費者的偏好。

新品牌的規(guī)模更小，公司結構更靈活，在調整生產(chǎn)、研發(fā)策略方面，或者采用新型營銷手段等決策時，比傳統(tǒng)巨頭更靈活，更容易占得先機。相對于大而全的品牌，部分消費者也可能偏好突出某種風格的新品牌。

所以，在相對細分的市場上，“新”和“舊”永遠是相對的，甚至可以相互轉化位置。主要看誰先進入消費者的心智里。

04

未來的多種可能性

新消費的市場雖然競爭已經(jīng)比較充分，但不可否認這個市場足夠大。時代變遷中，總會出現(xiàn)新的細分領域需求。新品牌不會完全沒有機會，和老品牌的關系，也不局限于簡單的競爭關系。

在一段時間的競爭后，新老品牌可能在市場上達到某種平衡，現(xiàn)在的新品牌成為未來的老品牌，從此大家成為長期共存的友商；也可能在競爭中各自向前突破，在細分賽道中跑出不同的更加細分的賽道，新老品牌各自領跑一條。

還有可能表面上競爭，實則互利共贏。新品牌開拓了新的細分領域需求，不僅開發(fā)了新的消費群體，原有消費群體的價值也得到二次開發(fā)，蛋糕做大了，對分蛋糕的每一方都有利。像鐘薛高一樣通過高定價與大多數(shù)傳統(tǒng)品牌形成差別，搶占消費升級市場的新勢力，傳統(tǒng)大牌其實樂見其成，因為鐘薛高提高了消費者的心理錨定價格，“今年夏天（蒙牛、伊利等）大牌好多都漲價了。”朱劍鋒說。

以食品飲料為代表的消費品市場，新老交替不會停止。總會有“闖入者”來攪局，也會有不能及時跟隨時代的一代巨頭謝幕。正是這種永不停歇的新老交替，讓消費品市場始終充滿活力。