出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員王國平

蜂擁的倉儲會員店賽道，到底為何而來？

Costco神話引爆了整個倉儲會員店賽道，各派系玩家開始快速向倉儲會員店賽道涌入。雖然核心是“人傻錢多速來”，但每個派系玩家搞錢的動力各不相同。

Costco引爆利器并不是什么烤雞、披薩，那些玩意兒打不了多少銷售額。核心攻擊利器是茅臺，開盤用茅臺猛拉，直接沖擊1000多萬的基底。第二波由奢侈品方隊出列，再打幾百萬，銷售額直逼2000萬。最后，步兵方陣出列，打了幾百萬銷售額清理戰場。

盒馬X當年開業前喊話要力挫Costco，其兵力布陣率先對外公布。一看，就一些戴森、自有品牌等打不出銷售額的商品，基本就被看空了。沒有茅臺出列，小額商品再怎么賣，也打不了多少銷售額，想要力挫Costco不存在任何可能性。

這套打法在去年的免稅概念熱潮中，同樣屢試不爽。全球精選為何能快速出位，基礎玩法拆解完，同樣沒有太大的深度。

全球精選首戰2300萬，遠超同批次開業的免稅商場。開盤前三小時由蘋果方陣出擊，先做1000多萬基底；第二輪方陣香氛等出手，再打幾百萬；最后步兵方陣出列。

核心在于全球精選可以拿到那么多的蘋果，你拿不到。

全球精選隨后在與中免對抗中，采用人盯人策略，盯著中免商品調價，中免跟不了，就沒得玩了。到今年中免的財報就很明顯。

倉儲會員店要打銷售額就要看茅臺，拿不到茅臺配額的都不好意思公布銷售額，最多以人滿為患作為營銷噱頭。

首批跟風入局倉儲會員店的玩家，其實都沒有想好倉儲會員店怎么玩。

有的很明顯希望以倉儲會員店之名吸引金主加持，物業不是倉儲型物業，供應鏈沒有供應鏈，除了收會員費模仿得很像，其它什么都不像。這類倉儲會員店無不直接在供應鏈端被爆。

第二類是遭遇危機，需要實現高周轉。雖然名字叫倉儲會員店，但并不收取會員費，因為收費會直接影響周轉效率。降低毛利、大宗交易后，迅速提高周轉效率和交易客單。

為了獲得資本市場認可，通常需要實現高增長，高增無法維持后，至少要保持利潤。

以前實現高增的玩法是通過開新店做大銷售額。單店營收下降，新店增速受阻無法有效推高銷售額，就采用外租柜并入銷售額。外租柜受到重挫，就采用自己花錢租自己鋪子，在財報上實現銷售增長。如某城控股，有的場子冷冷清清，財報上顯示90%幾出租率，那些空的鋪子在報表上顯示有人租走貢獻租金，實際鋪子卻是空的。投資者一看，疫情下還有那么高的出租率，老開心的。當老套路都玩不轉了，倉儲會員店就成為理想的選擇，是不是純正的外國口味不要緊，關鍵是高周轉。

第三類相對比較實在，知道自己還玩不轉倉儲店，通常采用批發折扣店先摸索，為以后真正進軍倉儲店做準備。

會員制的鍥約精神

會員的核心是契約精神。

消費者付費，渠道端負責去匹配消費受眾需要的商品，來達到節約消費者時間、節省消費者支出等目的。

當消費者覺得付出與回報成比例時，付費邏輯成立；當消費者覺得回報超出付出時，粘性成立；渠道端收到大把大把的會員費時，就開啟滿血模式。供應端能做得到的要做，做不到的要改變自己去做，改變不了的就不要影響賺錢，一邊涼快去。

形成消費端決定供給端的新格局。

傳統賣場的格局是制造端輸出什么商品，渠道根據供應商給予的各種費用安排上貨架，消費端只能根據貨架上的商品，進行購買。消費者覺醒后，開始用腳投票，導致大部分SKU下滑，引發整體下滑。

不論Costco能拿到茅臺配額，還是全球精選拿到蘋果，要獲得消費端認可就要做最難做的事。大賣場的模式在一、二線發達城市已經出現明顯跟不上消費者的節奏。特別是一些意識較強又有消費能力的受眾，他們開始傾向于付費向渠道購買服務，渠道端根據契約精神主動想辦法去服務于受眾，達到共贏局面。

供應鏈改造與瓶頸

大賣場與倉儲會員店供應鏈完全不同，或者說切入不同，需要改造并軌。中國過去是大賣場的大爆發，供應鏈與大賣場去匹配，少數跟著山姆玩，個別直接走境外Costco等玩家路徑。倉儲會員店短時爆發引發渠道端井噴與供應鏈短期不足的矛盾。這種矛盾屬于階段性矛盾。隨著倉儲會員店的快速發展，會有更多供應鏈自動去匹配。加上倉儲會員店主動改造供應鏈，這種短期失衡局面會被快速扭轉，走向再平衡。

任何有利潤的模式進入中國都會被快速中國化，實現本土化的再升級。Costco、山姆受制于物業稀缺限制，無法有效快速擴張，讓行業贏得拆解時間。原有的倉儲網點雖然有效避開賣場的圍獵，選址交通便利的荒蕪之地。大賣場的下沉，會逐步與倉儲短兵相接。當商品采用人盯人策略時，大賣場通常玩法就是復制再低價傾銷，進行阻擊。這種不尊重勞動成果的玩法，會讓老外非常頭痛，而且還要在道義譴責老外“二選一”，老外毫無招架之力。

從以往看，外資零售進入中國的宿命基本是被打敗，倉儲會員店也同樣會面臨這一天。不過，并不是現在。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場