今日，阿里組織架構，迎來了2015年“中臺戰略”之后又一重大變動。

每年阿里雙11之后的組織調整，在今天如期而至。一如往年，張勇在今日發布的內部信中，公布了阿里重大組織陣型調整，以及階段性新戰略。

人員架構方面，原阿里TO B業務總裁戴珊和淘系總裁蔣凡，將分別負責新設立的“中國數字商業”與“海外數字商業”兩大板塊。前者包括大淘寶（淘寶、天貓、阿里媽媽）、淘特、B2C零售事業群、淘菜菜以及國內貿易等，即阿里在國內的零售與批發業務；后者則包括全球速賣通、東南亞電商平臺Lazada和國際貿易等。

內部信中張勇宣布，“多元化治理”將成為集團全新的組織戰略。2015年，阿里開始實施橫向的“中臺戰略”，但隨著“集團正在形成多業務引擎驅動未來增長的格局”，阿里的大中臺開始拆分。

過去一年，阿里面對極大的挑戰。不僅面臨更加激烈的競爭，變化的用戶群；還有監管壓力和黑天鵝事件影響。截至目前，與去年相比，阿里港股的股價下跌六成，幾乎回到2014年的水平。

對此，阿里不得不變。

高層職能大變動

本次高層職能變動，可以說是近六年來最“重量級”的一次。

一方面，戴珊與蔣凡均成為直接向張勇匯報的重要一把手。

帶領淘寶完成無線化，完成從一個購物網站，變成購物、娛樂、內容、互動等綜合性電商平臺，是蔣凡加盟阿里后做出的最大功績。在此次架構調整之前，其負責的淘寶天貓與阿里媽媽，是阿里的核心業務與最重要的收入來源；而戴珊是阿里18羅漢之一，除了B2B業務外，近兩年還孵化了針對下沉市場的淘特與淘菜菜，戰斗力同樣強悍。

此次調整，將蔣凡原先負責的大淘寶交給戴珊接手，而戴珊負責的全球速賣通與國際貿易則轉交給了蔣凡。負責人與涉及到的業務，均足夠重量。

另一方面，二人職能調整的消息，出乎很多人的預料。

原因在于，戴珊在本次接手大淘寶業務之前，并沒有直接的淘寶業務相關經驗。此次架構調整后，戴珊幾乎挑起占據阿里營收2/3業務的大梁。不僅將蔣凡此前負責的核心電商業務全權接手，還繼續負責增速最快的B2C業務以及下沉市場。

但戴珊被集團器重也早有端倪。作為1999年參與創辦阿里的老將，戴珊在集團交于她的每個職位上，都做出了優秀的成績，包括此前帶領“中供鐵軍”；負責集團人力資源，建立阿里組織文化的框架與體系；管理集團客服系統等。

2017年起，戴珊成為阿里B2B業務的一把手，但真正讓外界感受到其作戰能力的業務，還是近兩年由她負責，面向下沉市場的淘特，與針對社區團購等新業務的淘菜菜。

其中，淘特的年度活躍人數超2.4億，單季增長5000萬，是阿里電商用戶的最大增長點，在集團內部的戰略地位持續上升；而淘菜菜更是備受關注，保持穩定且增長，最新一季度的財報顯示GMV增長150%。

在淘系外的電商分部中取得亮眼成果，可能是張勇放心讓戴珊接管大淘寶，操盤阿里核心業務的原因之一。

而關于蔣凡的業務變化，外界看法分化較大。有人認為，讓蔣凡負責海外業務是一種邊緣化“流放”，另一種看法是，海外有更大的創新與增長空間，需要由蔣凡這個已經被證明有能力出成績的年輕人帶領，以打開新局面。

事實上，早在去年，阿里面對極大的競爭與蔣凡事件的輿論壓力后，外界就有猜測在去年年底的組織架構大調整上，會出現蔣凡或其他高層的變動。但去年，該情況并沒有發生，這一定程度上反映了蔣凡對于阿里的重要性。

海外業務在阿里的布局中，重要程度在增強。在阿里最新財報中（截止2021年9月30日的一季度），AAC一詞用“全球年度活躍消費者”的表述，來取代以往的“國內年度活躍消費者”。財報顯示，阿里生態體系中，中國活躍消費者為9.53億，而海外消費者有2.85億。結合阿里服務全球20億消費者的目標來看，海外業務擁有翻數倍的增長性。

阿里海外業務目前重點在東南亞等國家，人口高密度聚集、發展速度快，華人社區分部廣。有人認為，現在的東南亞消費市場有點像2013年的國內市場。

張勇本人，此前也接手過海外業務。早在2018年，時任阿里集團CEO的他，直接管理東南亞電商平臺Lazada。據此前的媒體報道，張勇每月會坐5個小時的飛機前往新加坡，開兩天的會，詢問所有的業務細節。

但海外業務競爭同樣激烈，騰訊投資的蝦皮Shopee增長迅速，于2019年在下載量、月活、留存等方面上反超Lazada。

讓能打仗，且能打勝仗的蔣凡負責，或許代表阿里現階段對于海外業務的野心與決心。

此外，據《晚點LATEPOST》報道，在人事變動上，阿里還在張勇與近20位事業群總裁之間，增加了4個分管大總裁，包括戴珊、蔣凡，還有張建鋒與俞永福，分別負責中國數字商業、海外數字商業、云與科技、生活服務四大板塊。

大中臺拆分

這次組織調整的另一大信息點是，阿里的中臺，從集中又走向分散。

2015年，阿里的大中臺系統正是由張勇主導推行。大中臺相當于打通各個業務體系，將技術架構、產品支撐體系、數據共享平臺等打通，讓各部門橫向互通，成為“一個阿里”。

大中臺的優勢在于，可以調動起阿里上下游的能力，合力打造新產品。比如盒馬鮮生此類超級零售業態，便是基于大中臺的能力所孵化。

但大而繁瑣的組織架構，弊端也很顯著。據網上流傳，去年年底張勇便在內網發布文章，坦露對大中臺的不滿。張勇認為，大中臺一定程度上使得阿里業務發展太慢，需要將中臺變薄，變得敏捷而快速。

張勇在此次的內部信中提到，隨著整個集團正在形成多業務引擎驅動未來增長的格局，面向未來，“多元化治理”將成為集團全新的組織戰略。

可見，阿里的大中臺“去中心化”，與阿里新業務場景的擴張是同步的。過去5年間，阿里仍圍繞國內電商為核心，重點業務之間的交集更大。而如今，阿里更強調阿里巴巴的整體生態體系，云計算、跨境業務、本地生活業務分別成為新的增長點。

這些新晉“種子業務”，面臨的市場環境處于初期的搏殺中。與已經有相當大的規模優勢，與相對穩定的電商業務不同，阿里的新業務需要更加靈活、快速的適應市場變化，與對手正面競爭。

對此，張勇在今年上半年的內部信中，就已經明確提出“板塊治理”的方案。張勇強調，“明確提出阿里要成為一家消費互聯網和產業互聯網雙輪驅動的公司……面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。”

此前張建鋒分管阿里云，戴珊分管B系便是板塊治理的初步嘗試，而此次的“多元化治理”，是對板塊治理的一種升級。

“板塊治理”可以理解為，各部分獨立運營，自給自足；而“多元化治理”則更進一步，不止停留在業務數據層面，而是各業務單元在管理方式、文化價值觀上，均可以獨立運轉。

張勇去年在阿里巴巴投資者大會上，分享過他對組織體系的理解，即“縱橫，分合”。

前者代表，當一個業務處于快速發展期，要堅定地讓業務獨立成長，速度比協同產生的價值更大；而業務處于穩定期后，則需要橫過來，通過服務共享實現效率提升。而后者則指，快速發展新業務必須獨立建制，快速奔跑，使得整個戰略有效性能快速地被實施。

可見，阿里將自己的業務定位，重新設為發展期。對于阿里來說，未來幾年內的挑戰與突破，或許是集團發展的核心。