寶潔、豐田、歐萊雅、可口可樂等全球消費品巨頭在海外市場業(yè)績陸續(xù)進入穩(wěn)定狀態(tài)，這是消費品公司的宿命，我們過去總會講：品牌終將老去，而消費者永遠年輕，而在中國市場，一個龐大消費群體依然年輕，不管外資品牌、國貨品牌，還是正在涌現(xiàn)的新品牌，均迎來新一輪年輕化的機會。

以威富公司（VFCorporation）在中國市場一些創(chuàng)新實踐，讓我們看到消費品公司在中國開啟新一輪年輕化的市場契機。通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，與消費者需求更緊密的連接在一起：跟隨的消費者永遠年輕，品牌也便永遠年輕。

打破宿命的底層邏輯是由供定需到以需定產(chǎn)的生產(chǎn)方式的變革——從手工作業(yè)，到大規(guī)模生產(chǎn)流水線，到柔性性供應鏈，再到智能化生產(chǎn)——不但帶來成本曲線的大幅下降（經(jīng)濟學觀點認為產(chǎn)品主要要素成本曲線大幅下降將重塑行業(yè)），也帶來全新的商業(yè)洞察。以成本的邏輯帶來新的產(chǎn)業(yè)分工曾經(jīng)在汽車領域驗證，而以消費需求決定供給產(chǎn)業(yè)邏輯正在消費品行業(yè)得到驗證。

具體而言，在過去幾年，拜爾斯道夫，威富公司、Otaly、雀巢等消費品公司都陸續(xù)把重要性極高的研發(fā)中心往中國市場轉移。與制造業(yè)轉移依賴人口紅利邏輯不同，高端職能部門的轉移，其間附著的消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在加速融合，以需定產(chǎn)的邏輯正在起作用，這一點在諸多外資品牌與天貓新品創(chuàng)新TMIC過去幾年沿著產(chǎn)業(yè)鏈往上下游的合作思路可見一斑。多年以后回望，這對希望百年長青的消費品牌來說可能是一個莎士比亞名句“To be, or not to be, that is the question”式的轉折點。

有個很有意思的事，現(xiàn)在層出不窮的新品牌正在大量出現(xiàn)，比如在舞蹈房里流行一個叫“暴走的羅莉”的新銳品牌，去三里屯逛街看到一個小姐姐穿的鞋好看，問來了是一家新出現(xiàn)的杭州女鞋品牌，都是以天貓旗艦店為主。

毫無疑問，隨著天貓以及阿里在過去20多年對數(shù)字交易撮合以及供需匹配智能化基礎設施的逐步推進，品牌通過天貓新品創(chuàng)新中心TMIC能得到全方位從趨勢預測、到設計指導、到AI測款、再到小單快反、新品上市快速反饋測評等一系列數(shù)字化上新助推力，不斷滿足細分需求的消費品牌從0到1在天貓大量涌現(xiàn)將成為新常態(tài)。我們預見，全球消費品行業(yè)將進入百花齊放、千樹萬樹梨花開的階段，而在變革中心的中國消費品行業(yè)也將迎來大時代。

01

消費品的宿命

消費品跨國巨頭曾以為，以世紀為時長單位打造的五維護城河（品牌、資本、渠道、產(chǎn)品和人才）足保基業(yè)長青，永續(xù)增長，后來者永遠無法逾越。但今天我們看到消費品巨頭舊的護城河正在坍塌，也意味著新的護城河需要建立。

我們統(tǒng)計了橫跨汽車、日化、美妝、食品、飲料和煙草行業(yè)14家公司（以市值排序為：雀巢、寶潔、豐田、歐萊雅、可口可樂、菲利普莫里斯、聯(lián)合利華、百威英博、通用汽車、卡夫亨氏、菲亞特克萊斯勒、泰森食品）過去10年的營收，發(fā)現(xiàn)它們已集體陷入停滯：十年CAGR（年復合增長率）最高的也就7.4%，中位數(shù)為0.6%。 

圖：14家消費品公司的營收及CAGR，來源：錦緞研究院

消費品公司的宿命是品牌老化，當消費者認為你的產(chǎn)品越來越無法滿足需求，認為你的產(chǎn)品越來越不被是市場認可，那就是宿命的到來。它甚至無關規(guī)模，小型消費品公司若是無法緊跟市場也會逃不過宿命的制裁，只不過面臨的挑戰(zhàn)沒有消費品巨頭那么大罷了。

其一是“代際”。不同年代的消費者之間因為生理、心理、角色、地位和經(jīng)歷的不同，在認知和行為上會存在顯著差異。拿飲料行業(yè)來說，70后喝泡茶，80后喝可口可樂，95后喝元氣森林喝喜茶。時間會將一切久經(jīng)考驗的事情變得經(jīng)不起考驗。

另外，科技快速發(fā)展改變人們生活的同時帶來更多挑戰(zhàn)，消費代際過去按20年計算，現(xiàn)在只能按五年、三年、一年甚至三到六個月計算，不僅95后、00后、05后可能是三個完全不同的人群，南北方地域差異以及消費興趣愛好差異也決定了中國消費市場呈現(xiàn)出前所未有的多樣性。

其二曰“文化”。消費品公司做大之后，需要在不同的國家市場繼續(xù)開拓，而各國文化之間存在顯著差異，目標消費人群基于圈子/社群的文化體系對產(chǎn)品也存在認知差異，在某一國家市場成本，在另外一個國家市場可能就會遭遇滑鐵盧。

在非總部所在的國家市場設立全球研發(fā)中心的消費品公司，一開始很難彌合文化的差異性，新品研發(fā)力有未逮。如果依然由總部控制全球市場研發(fā)中心也面臨一些現(xiàn)實障礙，比如管理決策流程和時效過長、強勢品牌部門依賴慣性、各國家本土市場掌控話語權有限，市場變遷日積月累的差異性很難影響總部決策及時調整等等。

其三為“非標”。以非標程度最高的服裝行業(yè)為例，SKU特別多，款特別多，品牌/商家存在備貨的難題，因為它們需要提前定貨。

如果猜錯了消費者的喜好，備錯SKU，備錯了款，庫存將侵蝕很大一部分利潤，并且收入增長達不到預期。

消費品牌的宿命可以凝練成一句話：品牌終將老去，而消費者永遠年輕。但反過來講，如果品牌和消費者一樣年輕，通過獨特的方式讓消費者與品牌成為Partner，共同決定生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，那是不是就逆轉了宿命？

我們來看看具體的商業(yè)實踐，品牌究竟如何與消費者成為Partner，在非標程度較高的服裝行業(yè)找案例。

02

產(chǎn)業(yè)界的實踐

威富公司（VFCorporation）于1899年創(chuàng)辦，是一家全球性的服裝公司，近三年收入最高時達千億人民幣左右，其品牌包括：潮流品牌Dickies、滑板鞋品牌“Vans”、牛仔品牌“Lee”、戶外品牌“北面”，潮牌“Supreme”等等，年輕人比較熟。 

圖：威富的主要品牌（Lee已單獨運營），來源：官網(wǎng)

威富公司所在的服裝行業(yè)，與其它消費品公司面臨市場難題是一樣的，也存在代際、文化、非標帶來的品牌老化宿命。它選擇與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司合作來解決問題。

• 如果你是傳統(tǒng)車企要做智能駕駛轉型，那找百度、華為、騰訊或者阿里云就好了。

• 如果你要做服裝品牌的智能化，找天貓/淘寶準沒錯，作為靠服飾非標起家的電商平臺，不管從淘寶商城改名天貓，還是不斷創(chuàng)新的雙11，中國服飾產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化進程都在這里被記錄下來

威富公司選擇與TMIC（天貓新品創(chuàng)新中心）合作，首先重點合作了智能測款模塊，它能基于天貓平臺前期打的用戶標簽來篩選品牌的目標消費群，讓消費者幫忙選款，選出結果之后再通過算法做精選款，并為精選款做排序，威富拿著這些測款結果再去全球訂貨。

從威富公司子品牌Vans的表現(xiàn)能看出結果顯著：當時從Vans和TMICI重點預測款，在天貓雙11售罄率達到七成以上，創(chuàng)造歷史記錄，并且這一比例比之前同期高三倍。

此后威富公司給中國區(qū)旗下其他品牌——North Face、Timberland、Dickies、kipling陸續(xù)基于智能測款跟TMIC開啟合作。 

不止于智能測款，解決了測款備貨的問題，威富公司希望旗下品牌新品研發(fā)如何與中國年輕消費者市場更適配。

Dickies作為威富公司旗下的一個有著百年歷史的工裝品牌，威富公司聯(lián)合TMIC基于天貓平臺上調研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，中國年輕人理解的工裝是潮流方向的，街頭風的元素的，

意識到對中國年輕消費者需要有更全面了解，Dickies開始把研發(fā)往中國內地傾斜，和TMIC、東華大學共創(chuàng)產(chǎn)學研的共創(chuàng)也很有意思，主要涉及6個環(huán)節(jié)：

• 當時決定設計針對年輕人新品系列，一共4個款。

• TMIC從天貓平臺數(shù)據(jù)著手，幫Dickies找到平臺上潮流愛好者，選擇其中一些高校學生。

• 建立社群，通過這些有專業(yè)知識的潮流博主，洞察與工裝相關的用戶心理。

• 然后拋出命題讓東華大學學設計學生參考TMIC給出的趨勢預測，Dickies的面料庫，兩周時間畫了幾十款設計稿，

• 此時Dickies設計師加入，根據(jù)選中的設計稿再做二次創(chuàng)作。

    最終Dickies通過天貓投放市場的幾個款都賣得挺好。

• 因為全球經(jīng)濟受疫情的影響，以及上述與TMIC合作成功解決兩個痛點，Dickies把香港的的總部移到了上海，，事實也是如此，今年上半年Dickies和TMIC合作的棒球服也取得了成功。

無論如何，Vans和Dickies母公司威富公司的財務表現(xiàn)足以說明一切，截止2021年3月的財年：收入為92.4億美元，亮點在于，其電子商務收入同比增長了67%，大中華區(qū)收入增長24%。 

圖：威富公司2021年業(yè)績亮點，來源：公司10-K文件

03

生產(chǎn)方式的變革

人類之所以成為適者生存的萬物之主，是因為人類會講故事、會思考本質和會迭代。下面再講講威富公司與TMIC的合作，對于消費品行業(yè)的價值。

先說結論——生產(chǎn)方式的重大變革將重塑行業(yè)。其經(jīng)濟學的理論支撐是：若某行業(yè)產(chǎn)品主要要素成本曲線大幅下降，那么該行業(yè)必將劇變。

當今如日中天的特斯拉與新能源車，就是生產(chǎn)方式重大變革的典型案例，從行業(yè)發(fā)展的角度你能看清這一邏輯：

早先汽車用純手工的方式生產(chǎn)，低效且成本高昂。

1908年福特汽車用流水線的方式生產(chǎn)T型車，一年產(chǎn)量達到驚人的20萬臺，每臺售價僅850美元，僅當時汽車平均售價的1/6，亨利·福特因為成為汽車大王。

1953年豐田汽車以TPS（Toyota Production System）模式精益生產(chǎn)汽車，其特點簡單的說就是更柔性。它比美國汽車公司的大規(guī)模流水線更加靈活省成本，同時產(chǎn)品線能無限拉長——參考知乎帖子《為什么很多人推崇豐田?》Alfred Cheng的回答。自TPS模式以來，豐田統(tǒng)治了全球汽車半個世紀，直到“馬一龍”出現(xiàn)。

2012年特斯拉發(fā)布Model S，馬斯克用“機器制造機器”的理念生產(chǎn)汽車，勝在系統(tǒng)論和持續(xù)升級。既使馬斯克稱當前超級工廠僅為“外星人無畏艦0.5”，但公司各款車型一邊降價，毛利率居然一直爬坡（直奔30%），還是折射出超級工廠的厲害。當前特斯拉的市值已經(jīng)超萬億美元，是豐田的4倍。

圖：超級工廠，來源：網(wǎng)絡

過去100年發(fā)生在汽車行業(yè)生產(chǎn)方式的變革，正以更深的層次在服裝行業(yè)/消費品行業(yè)發(fā)生：服裝行業(yè)最初也是純手工，然后流水線，再到純互聯(lián)網(wǎng)品牌聯(lián)動工廠實現(xiàn)一定程度的柔性生產(chǎn)，再到TMIC將數(shù)字化上新新品研發(fā)流程的智能化。

所謂的“更深層次”主要落定在全流程智能化帶來的商業(yè)洞察，以天貓新品創(chuàng)新中心TMIC對服裝行業(yè)針對非標新品開發(fā)為例：

1、趨勢挖掘。通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)做趨勢性挖掘，包括趨勢方向、面料方向、色彩方向等。

2、智能設計。聯(lián)動阿里達摩院通過AI做設計開發(fā)。同時引入外部高校產(chǎn)研能力，比如像東華大學這種專業(yè)研究設計能力非常強的高校。

3、數(shù)字測款。只要設計圖片出來了，可以立馬拿到平臺上做數(shù)字化測款，一天之內知道C端消費對于這些款的想法、反饋和評估。

4、小單快反。對于一些好的款，再拿到下一個環(huán)節(jié)做小單快反，這里要借助犀牛的能力，因為在整個阿里體系還有犀牛智造，最少可以做到100單這樣的小單快反。

5、心智評測。產(chǎn)品上市之后提供數(shù)字化的績效評測，賣的好不好，人群覆蓋的怎么樣。以此快速優(yōu)化產(chǎn)品本身或市場策略。

上述生產(chǎn)方式變革，里面隱含著一個重要的升級，從最初的產(chǎn)研結合到圍繞數(shù)字化的產(chǎn)學研結合：不止威富集團、東華大學的產(chǎn)研案例，今年雙11前后，TMIC聯(lián)合阿里達摩院，幫助8萬多款新品實現(xiàn)數(shù)字化測款，圍繞服飾非標產(chǎn)業(yè)從產(chǎn)學研一體化視角，推進從研發(fā)設計、制造生產(chǎn)、銷售流通等服飾產(chǎn)業(yè)鏈上下數(shù)字化全面轉型。

我認為，上述圍繞數(shù)字化產(chǎn)生新的產(chǎn)學研組織一體化的生產(chǎn)方式變革，服裝/消費品行業(yè)新的秩序正在誕生。 

04

新秩序的萌芽

在服裝行業(yè)有一個著名的事件，1973年的“凡爾賽之戰(zhàn)”。在此之前，法國巴黎傳承自宮廷的、自上而下的時尚服飾，已持續(xù)定義300年的全球時尚服飾。路易十四，瑪麗皇后，尤金皇后堪稱頂級服裝KOL；路易十四的財政審計長柯爾貝爾（大名鼎鼎的法國重商主義之父）在時裝行業(yè)：邀請意大利的優(yōu)秀紡織工匠來做培訓，把里昂打造成絲綢基地，成立紡織行業(yè)協(xié)會，從法律層面要求法國人必須買法國貨，打造了完整生態(tài)鏈。

即使二戰(zhàn)期間，時裝周搬到紐約，重金招聘的設計師們依然樂此不疲的copy著Cristóbal Balenciaga（1937年創(chuàng)立巴黎世家）和Christian Dior（1946年創(chuàng)立迪奧）等法國知名設計師。

直到1973年，凡爾賽宮館長Gerald Van der Kemp接受伊蓮娜·蘭柏的建議，決定以慈善募捐為名義，從美法兩國各找5位頂級設計師來一場時裝對話，所得資金用作凡爾賽宮的翻修。在媒體推波助瀾之下，法美兩國“The Battle of Versailles”的噱頭不脛而走。

時裝秀當天，摩洛哥格雷斯王妃、Christina Onassis和安迪?沃霍爾等700多位名流捧場，法國巴黎本以為占據(jù)地利、人和以及話語權會穩(wěn)操勝券，事實是他們一敗涂地。

美國人重新定義了時尚，啟用Halston等不走老路但有才華的“生瓜蛋子”設計師，簡潔主義替代了皇室貴族風，大膽啟用黑人模特打破了膚色限定……這為此后半個世紀的時裝定下了調。 

圖：美國的時裝表演，來源：紀錄片《1973凡爾賽之戰(zhàn)》

外界認為1973年的凡爾賽之戰(zhàn)曾是服裝行業(yè)的拐點，我們認為不是。不管是1973年凡爾賽之戰(zhàn)的新舊時尚交替，還是如今全球四大時裝周的標簽——紐約展示商業(yè)，倫敦展示膽色，巴黎展示夢想，意大利展示傳統(tǒng)——都代表了歐美在服裝產(chǎn)業(yè)的探索。

我們認為服裝行業(yè)在中國正在新建的新秩序是：智能化的生產(chǎn)供給與消費者需求在數(shù)字化深度結合之下，時尚產(chǎn)業(yè)正在中國市場呈現(xiàn)新的多樣性。

中國服裝/消費行業(yè)品牌在數(shù)字化領域變革可能比想象得要快很多，包括阿里在內相關產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司構建的智能化基礎設施也比想象中重要的多。而且還有地利——中國作為全球第二大消費市場的活力仍然是全球領先的（截止2020年）：過去十年中國消費增速是12.2%，而美歐都是低個位數(shù)。從消費占GDP比例看，中國不足40%，美國高達70%。

中國消費品行業(yè)的大時代已經(jīng)到來。

不管是天貓新品創(chuàng)新TMIC在服裝/消費品行業(yè)做的生產(chǎn)方式變革，還是諸多云計算公司在汽車智能化領域做的生產(chǎn)方式變革，亦或是更多電商平臺在農業(yè)方面做的生產(chǎn)方式變革……許許多多的消費互聯(lián)網(wǎng)公司如今正在加速與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)融合，正在切實助推中國產(chǎn)業(yè)的結構性升級，從微笑曲線底部往兩端升級，中國制造業(yè)跟隨中國消費市場的數(shù)字化所產(chǎn)生的新的社會價值和經(jīng)濟價值都值得被正名。

莎士比亞在《威尼斯商人》里寫道：

沒有比較，就顯不出長處。

沒有欣賞的人，烏鴉的歌聲也就和云雀一樣。

要是夜鶯在白天雜在聒噪里歌唱，人家絕不以為它比鷦鷯唱得更美。

多少事情因為逢到有利的環(huán)境，才能達到盡善的境界，博得一聲恰當?shù)馁澷p。