出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團主任周勇

有人說，從本世紀初開始，我國零售業經歷了三次革命，即連鎖超市和家電零售、電商、新零售，并把前兩次合稱為“漁民”，關注重點是場和貨，而新零售重點關注的則是人。我認為，店商是農民、電商是漁民、新商是游民。

01

農民、漁民、游民

在電商出現之前的所有店商，都可以稱為“農民”。作為農民，有兩個基本屬性：第一，對土地的天然崇拜。所以，開疆辟土拓市場建店鋪是實體店經營的不二法則。第二，看天吃飯。實體店雖然也做營銷，但做的是“比較干凈的營銷”，沒有那么多忽悠人的套路，打折促銷也基本能讓人看明白。實體店靠“天時地利人和”維系生意，這是一種溫和的慢節奏。

電商猶如“漁民”，出海捕魚，必須具備兩個基本能力：第一，魚群跟蹤力。用現代技術，探尋魚群，哪兒有魚就往那兒趕。第二，風浪抵御力。漁民最大的風險是滿倉而歸的時候遇到大風大浪，就有可能船毀人亡，前功盡棄。所以，捕魚者絕對不能太貪心，對獲取漁業資源要有“適度心”，不能竭澤而漁，對捕撈返航時機也要把握“適度心”，不要超載返航而延誤時機。

我國海洋捕撈早有規制，但網絡捕魚則長期處于法規空白或有令不行、有令不止的狀況。所以，捕魚者的胃口與膽子就越來越大。如今終于遇到風暴，應該洗心革面，痛改前非，夾著尾巴做企業，誠信服務用戶，絕對不能抱有僥幸心理。電商確實對我國零售業的發展起到了巨大的推動作用，這也是不可逆轉的發展趨勢，但應該做得更好。

以生鮮為主導的新零售初期模式以及其后發展起來的前置倉、社區團購、社群電商以及會員制零售等“新商模式”，猶如游民部落，帶著資本，扛著新式武器，趕著牛羊，攻城圈地，片片收割。“新商模式”有兩個特點：

第一，能把握更精準的超細分市場及其核心需求。這是多年來數據積累的成果，更得益于資本與技術的助推。零售的運作模式開始從“廣種薄收”向“精益耕種”轉型。

第二，具有更強大的供應鏈支撐體系。第一點可以用錢來推動，第二點就不是那么容易做到做好。所以，在這個博弈過程中，沒錢萬萬不行，但有錢也不是萬能的，得靜心下來培養自己的慢功夫。

02

為什么不做“單車獨進”的生意？

中國零售經歷了一個從專業向混合變形的過程，我國傳統零售基本上都是“專業店”，每個零售公司也都有自己的“本行”，專業界限很清晰。自從有了連鎖超市，各家公司在規模擴張中漸漸演化出了“多業態發展戰略”，從超市逐漸擴展到大賣場、便利店、折扣店，甚至更細分的市場。在服飾專業店領域，也從單一品牌向多品牌擴展，但不久就掛了。

新零售時代也繼承了這一“蠶食式”的成長戰略。我國人口眾多，按道理，每一種生意只要做到極致，都可以培育出一個大市場。

行業實踐似乎早已證明：多業態發展是搶占市場的利器。這種狀況尤以新零售為盛。這種策略其實早在我國近代就已經有人嘗試，甚至被奉為經典。有個名叫“劉鴻生”的浙江舟山定海人，從經營開灤煤炭起家，先后投資學校、火柴、煤炭、煤氣、碼頭、水泥、毛織、船務、銀行、化工等產業，被譽為“中國火柴大王”和“毛紡業大王”。他有一個著名的經營理念是“不把所有的雞蛋放在同一個籃子里”。

縱觀國外大型零售公司的發展歷程，雖然也有多業態的發展，但主業非常突出，專業化發展特色顯著。其他產業也都有專業化、精益化，甚至獨霸市場的專業品牌與獨一無二的專業產品。

到底是什么原因才導致了我國商人變成了“雜食動物”？貪大求全？規避環境動蕩的不確定風險？怕錯過市場風口？怕喪失市場陣地？缺乏專業化發展的自信與能力？“廣種薄收”的基因是什么？

03

為什么好的做不大，大的做不好？

近年來，我國限額以上貿易企業的商品零售在社會消費品零售總額的占比加速下降，從2016年的48.93%下降到2020年的38.33%，年均下降2.9個百分點，如表1所示。限額以上零售企業是指年銷售額在500萬元及以上的企業。與2016年之前每年平均下降一個百分點相比，下降速度在加劇。我國零售業出現了極其奇怪的現象：好的做不大，大的做不好。

有人說：“跑規模”是為了建立“訂單優勢”。其實，規模最核心的優勢是品牌認知與認可。規模大了之所以失敗，關鍵是規模優勢沒有轉化為品牌優勢，歸根到底是管控能力問題。公司大廈之所以會倒塌，往往是從不起眼的地方開始的，如果企業精于玩花樣，顧客會比你玩得更專業，千里之堤毀于螻蟻。為什么做大了反而做不好？

一是大而飆。做大了都神抖抖，“老子天下第一”的口號剛喊出半句，就噎住了。力氣一大，口氣也全變了，以為打過了疫苗針就“刀槍不入”，其實，免疫力仍然很差，不戴口罩亂說話，結果還是被新冠肺炎感染了。幾十年心血，被無形的看不見的病毒中招，毀于一旦。

二是大而信。以為自己的感覺、直覺、經驗、決策從來就沒有錯過，好運也會一直延續下去，但時代變了，環境變了，過去的經驗不再奏效了。敗于過分自信，因為成功，所以失敗，成功是失敗之母。

三是大而失。做大以后，心也變大了，卻丟失了初創時期的“初心”，更不希望出現有任何差錯，總是想去掩蓋陰暗面，現場“可視化”、基層“可視化”、問題“可視化”越來越差。不僅“皇帝”穿上了新衣，皇帝周邊的大臣與太監們都穿上了新衣。

四是大而奢。追求面子與形式以及儀式感，把簡單的事情做復雜了，而復雜的事情卻越做越簡單，結果是繁華而不繁榮，泡沫多于干貨。經濟向上時期，泡沫也是一種力量、一種氣場、一種資源，但經濟向下時期，泡沫退去就會露出原型，一身濕，在寒風中凍得颼颼發抖。

五是大而散。企業大了，發展地域廣了，差異化加大，人員參差不齊，管控力不到位，內部的不平衡導致外部的不平衡，無論是散財還是聚心，都未能保持內部的穩定與有序，結果就會使大廈倒塌。

六是大而滯。大到一定程度，由于內部管理與標準化體系不健全，業務發展道路瓶頸期，未來獲得更多的增長，就去開疆拓土，貿然進入新領域，結果遇到更大的梗阻，熟門沒做好，生門又起火。

沃爾瑪可以從一個小鎮起航走向全世界。我國在各個區域做得非常杰出的零售商比任何一個國家都多，能否走向全國？這是值得探索的問題。沃爾瑪的前身是富蘭克林加盟店，我去美國特地看過富蘭克林，在芝加哥發展得最好，似乎也沒有拓展到全美。全球第一家超市1930年至今，也主要在美國紐約長島的狹長地帶發展。

能否走出去，不僅與心態、決心、目標相關，也與企業發展的生命周期與實力相關，更與零售業態相關。年輕的獅子如果遇上了壯年的獅王，很容易夭折。

中國零售市場在資本、技術尤其是利益驅動下，近年來晃動得特別厲害，有點像被晃暈的葡萄酒。葡萄酒是一種晃悠出來的有靈性的東西。有報道說，有人把它放在車上晃過頭了，結果把酒味都渙散了，只留下微苦。如果把這些晃悠過頭的葡萄酒放在安靜的地方，有可能把醇厚的酒味“靜養”回來。

難道中國零售市場也只留下“微苦”，難道中國零售業也是帶著苦澀但缺乏酒味的葡萄酒？我相信：我國零售業的微苦酒能夠“靜養”回來，但沒有良方可以快速撬動被晃暈的市場，應該以一種慢的心態去平復消費者，進而才能參與到快的節奏中。希望2022年能成為中國零售的“靜養年”。

*本文系聯商網特別策劃“復盤2021中國零售”系列報道