超市水產區工作8年的“大師”｜零售標桿人物訪談
導語：8月5日，在2022聯商網大會頒獎盛典上，聯商網頒發了“2021中國零售服務標桿人物”獎項，我們希望通過這個獎項的評選，助推中國零售行業整體服務意識和專業化水平的提升，提升零售從業者的行業認同感與價值觀，不斷樹立與發現零售榜樣。接下來，聯商網也將陸續通過專訪來宣傳這些服務于一線的美好零售人。以下是“湯本龍”的故事：
右二為湯本龍
在工作挑戰面前，要么撐桿躍起，要么匍匐前進，要么繞道而行。42歲的湯本龍，每遇挑戰，都選擇前者，他的理由很樸素，“總得有人干”，“我想學點東西”。這種幾乎不計報酬、不計付出的理由，是生性樂觀的湯本龍最自然不過的選擇。
四十不惑的他，一方面有強烈的好奇心，那些魚啊、蝦啊、蟹啊，他研究不夠；一方面他也稍顯“懶惰”，像注冊微信的手機號，他都懶得管，每次加新朋友，只能面對面掃碼。
跨過生鮮從聯營到自營的鴻溝
2010年，湯本龍入職百大合家福高新店，第一個崗位是防損員，后來轉崗去了水果區，三十多歲的他當時一個人負責6個水果堆頭，每天忙碌充實，也不覺得累，“那時真是年輕啊”。后來領導問他愿不愿意去水產區。熟悉超市的人都知道，水產區不僅臟且工作量大，湯本龍沒有猶豫，立即答應了上級的安排。他的想法很簡單，干超市，就得懂生鮮，而水產是生鮮重中之重的品類。
2013年，百大合家福高新店經營策略調整，把水產由聯營改為自營，與湯本龍充分溝通后，這項工作最終落到他身上。聯營轉為自營，最頭疼的問題是損耗。聯營合作，超市像租賃商，損耗費用一概不擔，一轉為自營， 就連一個包裝袋都得考慮計算，更不要說產品損耗。但湯本龍是輕裝上陣，門店領導讓他先不要考慮損耗，大膽嘗試，這是給予他的最大支持，也能看出門店轉自營的決心。
“投我以桃，報之以李”�？磩e人干，與自己親自干，完全是兩回事。當時門店的海產品養殖和保鮮知識，幾乎一片空白，這需要湯本龍得從一點一滴學起，建立從無到有的專業體系。湯本龍見縫插針地學習養殖，他去水產市場，向有經驗的商販學習，向送貨人員請教，那段時間他常泡在網上，搜尋資料，豐富專業知識。他漸漸建立起鮮活海鮮養殖和保鮮的實踐體系，每種海鮮在哪個季節用多高的溫度與鹽度，氧氣狀況如何，他漸漸心中有數。
剛開始自營，門店只有兩個1.5m*1.5m的魚缸，現在大大小小的缸有十幾組，最初的海產品只有六個，現在到了開海季節，品種能達二三十種。
這一路走來，是學習的過程，也是試錯的過程。剛開始養殖波士頓龍蝦，為了調試合適的鹽度，湯本龍和同事一袋一袋往缸里倒鹽，每倒一袋，就用鹽度計測一次，直到找到合適的濃度。開始海產品區小，不敢擴大規模，但得兼顧品種，有些海鮮需要混養在一起，這給養殖增加了難度，他慢慢總結，比如蟹和魚不能混養，大海鮮不能與小海鮮混養。開始沒經驗，失敗多損耗也多，門店管理層專門講話支持他的工作，給了他莫大的信心。
九年后，回頭再看百大合家福高新店當初的決策，明顯搶得了先機。現在，一些超市陸續進駐當地，都著重加大海產品的經營，但因合家福嘗試較早，有成熟的經驗與穩定的顧客群，在競爭者帶來的沖擊面前，高新店仍保持較明顯的優勢。
雖然有領導支持，但控制損耗仍是海鮮品經營至關重要的一環。湯本龍著重從三個環節控制：一是收貨時瞪大眼睛，二是銷售時緊盯魚缸，三是賣貨時合量定價。為了讓同事快速了解水產區的工作流程，他制作了一張工作流程表，從早晨6點30到晚上21點50，時間分配精確到了分鐘，每個時間段都有詳細的工作內容，共30項，按這個表單工作，不僅能隨時關注商品鮮度和存貨情況，還能關注設備運行狀況，和衛生的清理，這讓繁雜瑣碎的工作一目了然，不需要特別記憶，每個時間只要看一下表單，就知道該干什么。湯本龍還積極與其他門店同事分享流程單。
長期在一線工作，湯本龍對商品銷量與價格之間的關系有極強的敏感性。他能大體預測出，每種商品在什么價位能賣出多少。這種敏感性，需要長時間沉浸在賣場，與商品建立某種無法描述的親密感，也需要與顧客拉起鏈接，快速地感覺到顧客對商品的感受。
有次過年，他做了鮑魚的促銷。之所以選擇這個單品，他事前做了分析與觀察。一段時間培養后，消費者漸漸接受這種稍高端的食材，周邊顧客群的消費能力較高，嘗鮮的愿望也強烈，他與廠商洽淡多次后，終于確定理想的價格，鮑魚一經推出，就引起轟動，連續三天這只單品都賣到了一萬多元，創下了系統門店銷售的記錄。
以顧客為本
湯本龍愛琢磨，善總結，他總能深入到工作中，發現一些本質，這不僅讓自己的工作變得有序和規范，也讓同事受益。同事們都親切地喊他“大師”。這雖然有調侃的成分，但更多是對他努力的認可與尊重。
湯本龍長年在賣場與顧客打交道，了解顧客的需求。他在水產區工作了八年，認識許多熟客，雖然許多喊不上名字，但都面熟。他愛向顧客介紹商品，也愛分享食材的食用方法。其實他并不會做，他又發揮了愛學習的特質，碰到一些不常見的食材，他事先去網絡查資料，然后再胸有成竹地把做法介紹給顧客。
他還組建了兩個顧客群。顧客到店里選購，他引導掃碼入群，經過一段時間的推薦積累，現在高新店有了兩個水產工作群，顧客近千人。顧客不僅能在群里第一時間了解水產品的到貨情況，還能了解到促銷品種和價格。有時湯本龍也會組織一些團購，在群里接龍后，顧客到店購買。這些顧客漸漸成為高新店的忠實顧客。
實體門店培養顧客是個長期過程，他們不能通過算法、流量痕跡捕捉到顧客的行為，只能靠在面對面的交流中，逐漸建立信任，讓交往有溫度，慢慢發展忠實顧客。這是個漫長的過程，也是一個費心力的過程。實體店要發揮一線員工的力量，通過他們真誠的服務，讓顧客自愿成為門店的粉絲。
在疫情爆發初期，高新店承擔了保民生穩市場的任務。周邊的店鋪基本關閉，門店來客數爆增。顧客涌進海產區挑選海鮮，人多但服務不能走樣，門店照常給顧客宰殺鮮魚。湯本龍和同事從上班干到下班，手里不停。手上經常有傷，尤其是高度繁忙時期，他們根本顧不得處理傷口，老傷未去又添新傷，那段時間每天都循環往復。手長期泡在水里，傷口持續發炎，湯本龍也不以為意。只要顧客能吃上鮮魚，只要滿足顧客需求，其他都是次要的。
鮮活的魚有時比想像的兇猛，一次他處理汪丫魚，稍不留心，魚在手里一滑，魚嘴刺向手掌，差點扎穿。他覺得是小事一樁，簡單清理傷口后，繼續殺魚。
湯本龍殺魚的手藝是向老聯營員工學習的，他平常熱情樂觀，那些大姐愿意教他。他覺得這事不復雜，看幾次就會了�，F在他早摸清了每種魚的習性，知道怎樣處理才干凈。
疫情期間，湯本龍的母親動了一次手術，住院了一段時間，那時候店里工作很忙，人手不足，湯本龍想家里有父親和妻子照顧，權衡之下，沒有回家。這是一普通員工的選擇，也是一位兒子的選擇。在選擇的剎那，應會有猶豫與權衡，但他還是站在了工作這一邊。
許多門店，如果細看下去，大概都會有像湯本龍這樣的員工，他們長年在一線，踏實地做好本職工作，甚至在最累最臟的區域。他們生性樂觀，不抱怨、不牢騷，像永續發電機一樣，一直閃著微光。如果門店是燈塔，那和湯本龍一樣立足本職、普通扎實的一線員工是給燈塔提供光源的微光，他們力量微弱，雖不那么奪目，卻持久綿長。
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