本文為弘章資本創始合伙人翁怡諾《餐飲企業的成長路徑》主題演講實錄。

餐飲是不是一門好生意？

平常，在跟餐飲界的朋友交流的時候，我們都會聊到：餐飲是不是一門好生意？

如果從歷史融資總金額和總收入的比例關系來判斷的話，餐飲是一門好生意。期間，我們看到過很多白手起家的餐飲創始人。他們做對了一個品類、一個產品，然后成為了非常成功的連鎖餐飲企業家，現金流也很好，并不需要太多的融資。所以，跟其他行業對比，餐飲確實是一門好生意，因為餐飲的現金流是非常充沛的。

但是，從另一個角度來看，比如說餐企對于線下流量依賴，特別是去年疫情剛剛爆發的時候，過于依賴可流量，是餐飲業一個明顯的短板。簡單來說，餐飲賽道是在相對集中的流量池里爭奪更多流量，中間可能只有20%品牌能勝出。

做餐飲，同樣非常依賴位置。我們常說餐飲店能否成功，很大程度取決于選址。目前很多餐飲老板都抱怨自己是在給房東打工，因為房租的成本越來越高，壓力也越來越很大。

除此以外，餐飲的人力成本也越來越高。但是，從幾個成本費用比例的角度來說，人力成本可優化的空間是最低的，所以餐飲老板想從中擠出一點點利潤，其實也是很困難的。

從幾個角度來看，餐飲這門生意壓力確實很大，是一個需要非常努力付出的行業。

從餐飲的演化邏輯來看，一開始大部分餐企賺的，其實都是場景的錢，也就是流量轉化的錢，比如堂食的各種服務、表演等等。但是疫情之后，我們發現賺場景的錢，壓力也是很大的。

所以從去年開始，很多餐企都加大了對供應鏈的投入，往更上游的供應鏈部分去做布局。同時，大家也開始思考餐飲零售化，試圖找到一個新的增長曲線。

我們發現，從場景端賺錢到賺供應鏈的錢已經成為了餐飲業的趨勢之一，大家更多地把場景變成一個品牌打造的邏輯。因為連鎖餐企做品牌的成本其實要比單店低，單店沒有足夠的場景，而連鎖餐企開足夠的店就是品牌，同時體驗就在那里。所以，我們會發現越來越多餐飲企業往上游走，往供應鏈走，然后實現品牌變現。

從難易的角度來看，其實還有另一個難點，就是單品牌、單品類的生命周期問題。過去20年里，品牌迭代的周期在縮短，也就說單品牌、單品類的紅利期在縮短。即便是頭部企業，面臨的壓力也會非常大。

餐飲企業的“中年危機”

面對這種行業趨勢，我們可以推出一個新的結果：從長期來看，一個餐飲連鎖企業最后往往會朝著多品牌、多矩陣的方式去成長。而這個成長路徑當中，我們也看到很多餐飲企業都進入到一種“人到中年”的狀態。

餐企的“人到中年”就是，曾經年輕過，也紅過，但是發展到今天，體量卻很難像以前那么紅了，增長開始乏力了，尤其是大環境也沒有那么好的情況下，碰到了增長的天花板，能守住現金流已屬不易，還要面臨老客戶流失問題，而新客戶、年輕人還有可能對自己的品牌無感。

除此之外，“人到中年”的餐企還可能要面對組織力問題。很多餐企發展到一定的規模后，就開始陷入組織管理的困惑，當年打天下的兄弟們開始無法適應精細化運營的新要求。這都是餐企“人到中年”會經常遇到的困惑和難題。

在這個過程當中，我們反而會發現一些年輕品牌會出現階段性高增長，并且還能快速融資。過去兩年，大家都聽到過很多投融資的故事。這背后的邏輯其實很簡單：所有的高估值一定是用高增長預期作為基礎的。如果一個品牌能夠拿到高估值，意味著他們是以企業有高增長預期來去說服投資人的。

年輕一代的創始人信奉品牌“早死早超生”，做敗了就再來一個，不像中年創始人那般會瞻前顧后。

另外，就是認知迭代的問題。各種各樣新玩法出現，這都是大家都會面臨的壓力。

對比過去，我們會發現今天的商業世界進入到了一個弱品牌化的階段。由于博弈關系和內卷的程度不斷上升，在場景端，通過精細化運營拼產品、拼體驗、拼服務的難度其實都在加大了。

當下如果要打造一個商業網絡的話，就要從原來思考賺場景錢，轉變為思考能不能做供應鏈，去扶持別人做前端的運營、場景等，因為別人來做可能比自己做規模化成本要更低。

我們也看到一些S2B2C的商業模式，就是供應鏈賦能渠道商并與渠道商一起做品牌。我們看到在整個商業連鎖類的體系里面，這種模型會越走越大。

所以，總體來看，未來商業的發展，我們覺得供應鏈會更加重要，因為能夠形成連鎖化的規模來轉化消費者。

連鎖品牌的成長路徑

對于品牌的理解，我們認為品牌是消費者認知的集合。很多人說我創造了一個品牌，我可以說你創造了一個符號。因為品牌的本質，其實是一個認知的結果，而不是認知的原因。我們提起一個品牌，實際上這已經是一個被人記住的結果，所以說品牌本質上是一個認知的大池子。

品牌是一個認知的大池子，是一個集合，是一個非常動態的東西。在這個大池子里面，大家不斷的增加正向分值，減少負向分值，在越來越競爭化的市場里面尋找讓別人記住的點，找準品牌的營銷點是非常核心的。

而作為投資機構，我分享一下我們觀察、體驗、介入整個連鎖領域的體會。

連鎖品牌的成長路徑從來不是平躺的，也不是45度角向上的過程，雖然我們有45°角向上的美好愿景。實際上成長路徑是一個階梯狀態，在某一個階段成長得很快，然后就會陷入一個增長陷阱，接著就會出現一個拐點。不同的業態、不同的規模、不同的生意特征、不同的品類結構，都對應不同的拐點。

比如開了四五十家店的時候，此時一般處于單品牌或單業態階段，能成為區域的領導者，而且越基礎的品類越具有全國性特征，但是越基礎的品類運營難度和差異化越大。

在商業世界里面，看上去越基礎的東西一定是越難做的，連鎖、標準、運營、體系化，還要維持消費者的熱度等等，這實際上是一個平衡的系統。在這個過程中，可能會出現“有規模不經濟”的現象，即收入的增長速度比不上系統構建的成長速度，而且越早構建系統，付出的成本和難度越高，不是一個線性的過程。

連鎖企業在發生有“規模不經濟”現象如何破局呢？這中間可能就需要戰略型的資本支撐一下，給他墊一下腳，企業發展也需要規模效應。

另一方面我們還發現，一些倒下的連鎖企業很少真的是“餓死”的，反而很多其實是“撐死”的，所以說有時融到資也未必是好事。很多企業，恰恰是因為融了資，背負著過高的目標，盲目快速地發展，反而沒能管住自己的現金流。這就是我們下面要講的成長拐點和現金流魔咒，也就是如何應對“中年危機”。

餐企要如何應對中年危機？

連鎖品牌企業的成長是階梯狀，一個階段快速成長，然后一個階段低增長，加上現在疫情的影響，快速開店有著更大的壓力。因此，大家既要平衡現金流，又要時刻關注成長拐點的到來。

對于這一類處在“中年危機”的連鎖企業，我們給出8條經營核心思想的建議：

1、要做好自己做的事情，不要看別人。從長期看，所有生意都是平凡的，陽光之下沒有新鮮事。

2、沒有流動性的估值并沒有意義，心態要放平。說實話，市場估值有時候只是市場情緒，只是代表了有人看好這個品牌或品類，僅此而已。這背后我們都是叫高增長預期，別看人家一家店估值一個億，其實沒有流動性的估值意義不大，過分關注只會背負更大的負擔。

3、從組織上突破。組織問題大膽吐故納新，老人情感用錢解決，組織必須不斷迭代。實際上，面對不同的拐點，對應的團隊可能不同的。一般企業都是做了太多的加法，所以在戰略上破局，很有可能的思路是減法，不是加東西。

4、要有認知層面的迭代。對于很多新東西，大家都要有熱情去迭代自己的認知，而且要有執行力。

5、消費者洞察是起點，消費者變化需要不斷對焦目標客戶。每個人所謂的戰略定位都好，都在干一件事情，結果就是越來越細分，越來越細分的結果就是你的目標用戶越來越窄。我們在同樣的價格帶上競爭，20元品類上漲到30-35元，80元的休閑餐往下降到60左右，從競爭環境來看，我們要搞清楚我們的競爭對手。總體上，餐飲模型是不同定位的差異化競爭。

6、資源有限，一個企業成長的核心是把握好資源。有限的資源合理配置，把手里的牌打順，就能夠突破瓶頸。

7、當企業有一定規模、有品牌、在沖破增長的拐點時，我們不建議中年企業allin，不能把所有資源孤注一擲。因為，不下牌桌最重要，我們要活著，才能成為勝者。

8、有陽光的時候，屋頂陽光好的時候來修屋頂。總體上我們覺得，長期主義能夠逐步的奔著一個更長遠的方向發展，可以突破我們的瓶頸。每天進步一點點，這是我們的價值觀，能夠奔跑的時候快的時候我們就要趕快跑，要慢的時候就要慢得下來。

總的來說，我們都是周期性的產物，某一種程度上周期向下保存實力，看好現金流，照顧好員工，熬過去“中年危機”，剩下的是長期的勝利者。用運氣解釋人生是我們最后的驕傲。謝謝大家！