走進奈雪的茶，買下一杯霸氣草莓芝士和一份草莓魔法棒，你是否有想過，在這些動作背后，奈雪付出了哪些成本？根據(jù)2月8日奈雪的茶在港交所發(fā)布的公告，其預(yù)計2021年經(jīng)調(diào)整凈虧損將達到1.35億元-1.65億元。

值得關(guān)注的是，在官方公告中，奈雪的茶特地提到了營運及人力成本和快速擴張兩大具有“伴生性”的不利因素。關(guān)于自動化、數(shù)字化推進受挫等問題，或許結(jié)合實際觀察將更容易理解。

為此，港股研究社實地探訪了奈雪的茶在長沙的多個店鋪，在這個匯聚了茶顏悅色、檸季等諸多消費品牌勁敵的城市，奈雪的茶現(xiàn)在面臨的問題或許會更加透明。

“第三空間”的喜與憂

作為在長沙的首店，奈雪的茶位于梅溪湖步步高新天地店商場進門左手第一個店面，因此直接給往來客流留下了第一印象。其中，奈雪標準店依靠大店面打造“第三空間”的模式，很受消費者的歡迎。

據(jù)港股研究社觀察發(fā)現(xiàn)，無論是對比同商場的喜茶、茶顏悅色、茶百道等現(xiàn)制茶飲門店，還是星巴克咖啡等其他產(chǎn)品門店，奈雪的茶人氣相對更旺。這或許也是因為是周末的關(guān)系，帶孩子出行的家庭增多的影響。“感覺這個（水果茶飲和歐包）會健康一點，而且小孩子也喜歡吃。”一位媽媽對小編表示。

其中，有一個細節(jié)值得注意。在空間設(shè)計上，奈雪的茶充分考慮了空間利用率，比如在該店最右邊的過道上也擺上了桌子，而奈雪的茶1月19日推出的一些新中式點心，則放在了店面中心柱子的貨架上，與歐包貨架共享進門就被消費者直面的待遇。

不過，相比較歐包、茶飲的受歡迎，新中式點心并沒有獲得過多的青睞。一位年輕消費者告訴港股研究社，她認為這些品類“沒有奈雪的特色”，可能導(dǎo)致其受歡迎程度不如主打產(chǎn)品。

實際上，結(jié)合店員陳述和小編在現(xiàn)場的觀察，草莓魔法棒等水果類復(fù)合歐包產(chǎn)品以及霸氣芝士草莓等傳統(tǒng)爆款產(chǎn)品，在奈雪店面的銷售是最快的。然而，口味較單一的簡單歐包即使是在休息日客流高峰，也少見人為其排隊。而前者的平均客單價是更高的。

這或許是大門店模式背后的必然。對奈雪的茶而言，想要獲取更高的利潤水平，要么提高客單價，要么提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率，從目前的銷售情況看，這兩方面都還有充足的進步空間。尤其是周邊產(chǎn)品可以在不占據(jù)過多場地和人力成本的情況下拉高坪效。后者正是奈雪的茶當前攻關(guān)的重點。雖說奈雪的茶能夠依靠大店面和高客流量談取租金優(yōu)惠，但這部分優(yōu)惠也需要與門店的大面積相抵消。因此，相對于面積更小的競爭者們，奈雪很難在租金的固定成本上占據(jù)一定優(yōu)勢。

而人力實際上是奈雪“第三空間”運營的基礎(chǔ)。據(jù)港股研究社現(xiàn)場觀察，僅梅溪新天地店內(nèi)就有11名店員忙碌于前臺和后廚，其中，歐包的分揀打包這種重復(fù)性勞動就需要三名員工，并且依然在店內(nèi)排起長隊。此外，還有至少四名負責(zé)茶飲的店員常駐前臺。

該奈雪的茶門店的員工告訴港股研究社：“一般推當季新品和爆款，周末和下班時間會有高峰期，平常外賣和團購單子也不少。”所以，人力的需求其實有高峰期，盡管奈雪的茶可以通過全職和兼職的平衡彌補，也必須保持足夠的人力水平。對比之下，同一商場的喜茶門店僅有四名員工。

這樣來看，“第三空間”的美麗愿景并非一朵無刺的玫瑰。此外，港股研究社發(fā)現(xiàn)，不時有消費者提到門店內(nèi)兒童過多，較為吵鬧，而在店內(nèi)尾部空間聚集著更多辦公和閑聊的年輕用戶，相對更為安靜。可以說，有得必有失，這也是奈雪的茶持續(xù)推進門店“PRO化”的原因。

相對于星巴克與喜茶，奈雪開店步子邁得更“小”？

目前，奈雪的茶在推進標準店和PRO店兩種模式，后者擁有更小的空間、更豐富的品類和更多樣的周邊環(huán)境。步步高梅溪新天地店是奈雪的茶長沙首店，而長沙奈雪的茶PRO首店坐落于幾公里外的凱德壹中心，兩者都處于當?shù)厣倘诵奈恢谩２贿^，前者周邊以純住宅社區(qū)為主，后者則有寫字樓、酒店等業(yè)態(tài)。潛臺詞是，后者的租金水平更低。

但這種社區(qū)+寫字樓的嘗試，或許體現(xiàn)了奈雪穩(wěn)健的探索意識，即不完全直接開啟新模式，而是學(xué)習(xí)星巴克通過即飲產(chǎn)品探測區(qū)域市場潛在規(guī)模的方法，步步推進。

兩大首店選址雖然都是商圈核心，但并沒有直接落在城市中心。作為對比，喜茶長沙首店直接選在了惠農(nóng)大廈——它位于IFS、王府井百貨、友阿春天、平和堂幾大客流中心的環(huán)繞之下，目前依然是喜茶在長沙人氣最高的店鋪，超過后來的國金街店。而長沙本土網(wǎng)紅店，茶顏悅色，則是從長沙司門口人行天橋下橋口這樣一個“街邊店”啟程的。布局背后既有定位差異，也指向了布店策略和成本的關(guān)系。

喜茶首店是最高規(guī)格旗艦店LAB店，茶顏悅色的模式更輕，流量因素高于空間，只有奈雪標準店重視空間感，即使是面積更小的PRO店，也并沒有完全脫離這套邏輯。但一開始的問題還不是空間，而是產(chǎn)品，奈雪最初的問題出在烘焙上。

港股研究社發(fā)現(xiàn)，奈雪標準店后廚大部分空間留給了體型龐大的烘焙設(shè)施。此外，根據(jù)實時招聘公告，奈雪的茶烘焙產(chǎn)品員工基礎(chǔ)待遇也要高于茶飲員工。

即便如此，即使后廚一刻不停地忙碌，前臺熱門歐包依然是每分鐘都在被買空，而其它產(chǎn)品卻少有人問津。也就是說，高投入并沒有真正實現(xiàn)足量產(chǎn)出，這個模型的平衡被需求的不均打破了。店員告訴我們：“魔法棒都賣得很好，還有一些小孩子喜歡的，其它的一般。”但正是因為魔法棒的制作更復(fù)雜，導(dǎo)致等候時間更久，她補充說。

現(xiàn)制茶飲由于原料和搭配的復(fù)雜，天然比瑞幸、星巴克等咖啡門店吃人力水平，所以產(chǎn)品其實也是人力因素的投影。正是基于這些考慮，在奈雪的茶PRO店里，店面更加緊湊了，桌椅的擺放更整齊化，此外，店里更多的周邊產(chǎn)品也成為開源的一大方式。

如果說喜茶開店是占據(jù)消費者的目光中心，瑞幸開店更看重產(chǎn)品渠道，奈雪的策略則是快跑，但步子小且穩(wěn)，從區(qū)域的核心商圈而非城市整體的核心商圈出發(fā)。包括最終控制成本，PRO店其實體現(xiàn)了奈雪的茶從開店到管理的思維上，如何向運營方式要效率。

不過，現(xiàn)制茶飲品牌還沒有比肩星巴克等品牌的議價、溢價雙重能力，要在外部支出之外尋找控制成本的機會，試圖依靠租金的控制不可能長久，因為租金往往與區(qū)域消費水平成正相關(guān)。而在自動化和數(shù)字化節(jié)省人力這方面，奈雪的茶還大有可為。或許，可以稱之為現(xiàn)制茶飲的“工業(yè)化”。

現(xiàn)制茶飲擁抱“工業(yè)化”，能解決成本問題嗎？

在與奈雪的茶員工的交流過程中，一個細節(jié)引起了港股研究社的注意，店員表示有些熱門的水果一般是“賣完就沒了”，而這部分補充“由公司安排”，店員還提到，對原料的管理是越來越細化的。按照茶飲店的模式，可能以前按月匯總的原料利用與損耗情況，逐漸會過渡到按周甚至按天。

這可能是奈雪的茶供應(yīng)鏈優(yōu)化的一部分。除了奈雪云南等地的草莓基地這種源頭標準化采購定制之外，去年12月，奈雪的茶以3864萬元認購入股田野股份——這家公司在水果去皮、切塊、破碎、冷凍、配送等一系列處理流程上具備優(yōu)勢，可以幫助奈雪的茶探索水果標準化處理。

供應(yīng)鏈優(yōu)化是為了降低水果在種植、采摘、運輸、儲存中的損耗率，而損耗率也是成本的一部分。有趣的是，按照奈雪的茶熱門產(chǎn)品的銷售來看，草莓這一類不易保存的水果可以通過高周轉(zhuǎn)變相降低潛在的損耗率，而要實現(xiàn)這一點，一個囊括原材料產(chǎn)地、門店、倉庫的數(shù)字化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)必不可少。

當各種原材料和流程繼續(xù)標準化，這個模式也更加具有工業(yè)化的味道。屆時，原材料的選品重要性將放大，而工藝的影響力將式微。根據(jù)奈雪的茶公告，公司研發(fā)的自動化制茶設(shè)備，已經(jīng)在2021年第四季度末開始挑選生產(chǎn)商，做試生產(chǎn)，陸續(xù)在部分門店運營閑時投入使用，預(yù)計在2022年第三季度前，在全國門店正式應(yīng)用。

但更難解決的痛點或許還要回到門店里。目前，一杯水果茶的制作流程大概是拼配草莓、打漿、加糖、加鮮果、加茶湯、冰沙機，如果能夠?qū)崿F(xiàn)一個或多個環(huán)節(jié)的自動化，員工就能從重復(fù)勞動中釋放出來——盡管如此，并非所有流程都能這樣簡化。

一位消費者表示：“奈雪打包的員工看起來比后廚還忙。”因為面包產(chǎn)品無法實現(xiàn)裝袋即走，而且打包不好影響賣相。或許是為了解決打包問題，在奈雪的茶PRO店里，除了去掉現(xiàn)場設(shè)備、統(tǒng)一由中央廚房預(yù)制烘焙之外，歐包也有更多“mini”版，包裝流程更簡單。

奈雪的茶當前已經(jīng)在加速標準店向PRO店的轉(zhuǎn)化，2021年Q4，奈雪的茶凈新增149間奈雪的茶茶飲店，23家奈雪的茶標準茶飲店開始轉(zhuǎn)為奈雪PRO茶飲店。目前存量的817家茶飲店，未來還得靠PRO店模式拉起坪效，降低成本。奈雪曾經(jīng)在招股書中預(yù)計，PRO店將精簡人力至標準店的50%，目前我們能得到的答案，是精簡的大部分人力或許還停留在歐包，而茶飲的提效還在路上，但時也將至。

工業(yè)化、精細化帶來的效率提升超越人工和固定成本支出，很可能是奈雪最終盈利的重要參考，而流量長尾效應(yīng)促進周邊產(chǎn)品銷售目前還有很大提升空間。開源節(jié)流兩方面，茶飲品牌都不會停下腳步。作為“茶飲第一股”，奈雪的茶至少有更多的動力和資本去推進優(yōu)化。

總之，最領(lǐng)先的品牌，最終不會讓定價只停留在成本層面。但在現(xiàn)制茶飲跟風(fēng)、內(nèi)卷不停歇的今天，先站穩(wěn)腳跟已然不易。也許對茶飲而言，放棄第三空間是最省成本的模式，但奈雪的茶顯然不想泯然眾人。奈雪的茶預(yù)虧，其實是在提醒著現(xiàn)制茶飲玩家們：欲戴王冠，必承其重。