阿里巴巴發布了最新一季財報（截止12月31日）。

1、過去的3個月，總收入2425.8億元，同比增長10％（包含高鑫零售部分）；非通用會計準則下，凈利潤446.24億元，同比下滑25％；

2、全球年度消費者12.8億，單季增長4300萬，其中中國消費者9.79億，單季增長2600萬（淘寶天貓的電商用戶，也包括優酷等非電商用戶）；

3、截止12月31日的9個月，回購股份投入77億美元，占回購計劃的51%；

4、阿里董事會主席張勇：國內10億用戶目標將按計劃完成，未來重點的轉變為用戶留存和ARPU值增長。

驅動短線情緒的觀點會認為：營收、利潤缺乏驚喜，淘系電商增長放慢。而長線投資者或許更為樂觀：用戶數持續增長，聚焦海外等多個板塊的長期投入，已有階段性進展。

橫向對比，“天花板”是行業面臨的一個共同痛點。“廣告收入”—這一衡量平臺商業價值的關鍵因子，自2021年Q3季度以來，各互聯網大廠普遍都進入了承壓期。

騰訊Q3廣告收入同比增長5%，百度增長6%，愛奇藝同比下降9.8%，連新興的電商平臺，字節跳動的國內廣告收入也停止增長，疊加監管持續，互聯網平臺的估值中樞受創，股價低迷。擁抱、然后找到合適的發展路徑，在這一點上，只是一個何時（開始）的問題，而不是是否（會開始）的問題。

在商業歷史的長河里，微軟、蘋果，過往的案例證明，可以慢些，但要好些。修煉好內功，才能獲得更好的結果。

在認真研讀了財報，以及阿里管理層對于財報的解答后，長線投資者會看到——在這個關鍵時期，阿里回答了自己知道該干什么，以及戰略定力的決心。

別忘記了，98歲的芒格老爺子抄底了阿里。“中國經濟增長更強勁，有很多有競爭力的企業，很多價格也很便宜”。

芒格的簇擁們、阿里的投資者們都期待著這一天。但如果這筆投資能夠最終與巴菲特對蘋果的投資一樣扭轉局勢，需要滿足以下的前提條件：

是否能夠在激烈的市場競爭中，給消費者以必選的理由？

是否能為創造更多附加值，成為商家經營的主陣地？

是否能夠實現估值的提升——從基礎的商品買賣升維到更高層次的高估值的服務？

是否能夠在經營層面、管理層面實現順利平穩的過渡？

這些問題的回答，會直接展示出阿里在低谷期是否具有足夠的韌性，這要遠比短期內的財務數據是否亮麗更加重要。

01

長期觀察阿里巴巴的應該了解，這家公司在頂層設計上是“先定戰略后辦事”，在既定戰略下謀求發展。

阿里的三大戰略在過去幾年非常明確：內需、全球化、高科技。

這季財報中，阿里將商業分部進一步拆分為「中國商業」、「國際商業」、「本地生活服務」、「菜鳥」四個部分，投資者能夠清晰看到每個業務單元的表現。

1、內需戰略-中國商業、本地生活服務。這部分收入占總營收的近四分之三。國內消費者已經有9.79億，單季增加2600萬，未來的增長來自三個方面：用戶增長（下沉市場和年輕用戶），錢包份額的擴張（擴大消費品類、提高滲透率），為商家創造更好的經營場所和附加值（全生命周期服務）。

2、全球化戰略-跨境及全球商業，包括Lazada、速賣通、Trendyol、Daraz和國際站業務。這個季度收入164.49億，同比增長18%。是比國內更大的潛力市場。

3、高科技戰略-云計算、大數據，云釘一體化，是支撐阿里組織創新、業務創新的基礎。阿里云這季度收入195.39億，連續5個季度盈利，一個趨勢是，所有大廠都在強調長期發展，阿里在硬科技、實體經濟的投入，是為未來做準備。

進一步拆分，中國數字商業板塊是阿里最為重要的戰場，這個季度收入1722億，占總營收近七成。

新零售，包括高鑫零售、天貓超市、盒馬等，收入同比增長21%，占比越來越高。但傳統的營收支柱：淘系電商（淘寶/天貓/聚劃算）收入下滑，服裝和消費電子放緩，快消、家居類增長更快。老對手京東、拼多多、美團和新興平臺抖音快手的分食，讓阿里感受到了壓力。

阿里的解釋是：1）關鍵戰略領域的投入。2）獲客的投入。面臨競爭，對用戶的補貼、消費激勵等體現在銷售費用的增長上。3）商家支持。2021年以來，天貓推出了超過30項商家扶持舉措，預計至少為商家降低經營成本150億元。

面對實物電商、下沉市場、生活服務、內容化等幾大戰場，阿里的策略已經是明牌，在手淘之外開創其他APP來形成一個手機端APP矩陣，來承接不同用戶的差異化需求。在之前的阿里投資者日上提到，阿里有8個MAU超過一億的移動APP：淘寶、淘特、閑魚、Lazada、速賣通、高德地圖、優酷和UC。

淘特的AAC（年度活躍人數）超過2.8億，單季增長3900萬，成了用戶增長的擔當。淘菜菜這個季度的GMV環比增加了30%。隨著雙淘的戰略地位在集團內上升，阿里的策略是，以短換長，延遲價值變現。不急于通過流量來變現，而是通過搭建基礎設施的能力來創造價值。

出海是中國互聯網近幾年的關鍵詞之一。截至2021年12月31日，阿里海外業務的年度活躍消費者突破3億，當地的電商滲透率不過10%剛出頭，市場潛力巨大。

02

作為戰略過渡期的一份財報，人們抱有期待，是因為阿里巨大的用戶覆蓋面和體量。要看公司的成長性如何，新時勢下，判斷的維度也不一樣了，動態的、立體地去觀察，會比單點、靜止地去看更加全面。

比如：生活板塊中，餓了么/飛豬/淘鮮達在高德上加速形成服務矩陣，AAC超3.72億，餓了么的單位經濟效益（unit economics）在提升；阿里云，非互聯網客戶占比已經超過了50%；菜鳥，總收入中的67%都是來自生態之外的客戶；大文娛，經調整EBITA后，虧損同比收窄……

收入多元化，虧損收窄，單產的能力提升，釋放出積極的信號——電商業務，依然是阿里的根本，要穩定，同時要破和立。同時，各業務線仍要在自己的賽道上跑得更快，迅速支棱起來。

在財報后的電話會上，張勇提到，“BU會更獨立化運作，像菜鳥、餓了么、lazada這些已經并不是內部事業部編制，而是獨立公司設計，未來也會推進閉環化、公司化業務的運作。”

通過“板塊式治理”，構建起多平臺服務矩陣，國內10億用戶群體是一個重要關卡。根據中金證券的測算，淘寶天貓有近2億消費者年均消費約在2.1-2.5萬元，他們是淘寶天貓最優質、消費能力最強的忠實客戶，這正是其他平臺無法逾越的護城河。

張勇在電話會上提到，現在最重要的是不僅能持續獲得新用戶，同時也能讓最有價值的用戶能在我們的平臺上留存，未來重點的轉變為用戶留存和ARPU值增長。

謀求高質量發展的時代，“質”將取代“量”，精耕細作、成為勝負關鍵。

03

過去一年是阿里大變革的一年。

去年12月6日，阿里宣布組織架構調整，沿用多年的2C（面向消費者）業務和2B（面向企業）業務架構被拆分，重組為國內業務和全球化業務兩大板塊。分別由戴珊和蔣凡負責。

從攻守先鋒的幾番轉換，可以明顯感知到，阿里給業務在組織上的自由度越來越高。因為“面對越來越激烈的競爭格局時，需要決策更高效、行動更統一、各個一層組織之間的定位和分工更明確”。

對于阿里而言，不僅要看到短期的競爭，還要看到長期能力的積累。而長期價值的來源，在于為消費者做有利的事情，做那些難而正確的事情。這需要踏出“舒適圈”，練好內功，去選擇戰斗。

財報電話會里，分析師還問到了直營和平臺模式的比較上。對此，張勇回答：

阿里巴巴沒有偏好，服務好消費者最重要，消費者體驗出發做合適的模式選擇；從商家來講，從直營和商家來說，都是為了服務好商家的消費者，幫他們建立好客戶的鏈接，我們的直營不是單純豎一道橋的直營，而是通過更高效方式送到消費者手里，我們也希望商家和消費者是有鏈接的，希望把直營模式升級，希望給商家提供一體化服務。給商家提供的是多場景，遠場近場、一攬子服務好消費者的解決方案。

在歷史更長的政治學軍事學中，有一場戰爭勝負的判斷標準。戰爭雙方或者多方判斷誰勝誰負，不是看誰打過了誰，看誰的目的達到了。從這個標準來看，阿里選擇向“難而正確”的方向前進。