來源/《大道至簡》讀友群討論

整理/聯商網 多米

食品安全問題是便利店行業的一個雷，而恰恰被譽為業界標桿的7-11在這上面栽了跟頭。

315當天，7-11北京亮馬橋店被曝后廚亂象叢生，包括關東煮食材敞口放置垃圾桶上，熱飲超期直接更換標簽繼續售賣，一次性杯蓋的旁邊是蟑螂貼等食品安全問題。在被曝光后，該事件很快沖上了微博熱搜榜榜首。

當天下午，7-11北京公司發布致歉函，表示該店違規問題屬實，并宣布即日起該店鋪停業，7-11北京同時對全市店鋪自查，并承諾自查結果出臺后將及時向社會公布。

該事件也引起了《大道至簡》讀友群（入群請加聯商君微信：linkshopSIR）的關注，行業資深專家、零售企業大佬以及諸多零售業同仁圍繞日系便利店的相關問題展開了深入討論。

日系便利店成功的三大法寶

7-11開業當天動輒五六十萬的銷售額是如何做到的？

業內人士認為，主要在于福袋。據超市發董事長李燕川介紹，7-11在開業前一個月就已經開始預售福袋，而這些銷售額計入開業當天，所以即使做到60-70萬也不新鮮。

其實，國內連鎖便利店也搞類似福袋促銷，但是效果并不好。原因有三：首先，商品組織不如日系便利店，零售商怕虧損，福袋放置的商品不行；其次，品牌影力不如日系便利店；第三，顧客對國內品牌不買賬。

伊藤忠物流(中國)有限公司副總經理司馬正樹認為，日系便利店與供應商組成強大的長期戰略聯盟，每當開設新店或組織活動時，都能得到供應商的全方位支持（商品，促銷方式方法以及各類信息等）。所以，組織商品往往會很成功。

日本便利店取得成功的三大法寶：1、業態模式（不到100㎡，2900左右SKU）；2、FC特許加盟經營方式；3、強有力的供應商一體化戰略同盟。

如何突破發展瓶頸期？

上世紀70年代，便利店開始在日本登陸，逐漸由農村包圍城市。經過近50年的發展，以7-11、全家、羅森三強為代表，已經到了發展的瓶頸期。

目前，三強正全力設法尋求突破。首先，調整思路，將以往的“為客戶考慮”思維，調整到“站在客戶立場上想”，同時，開始尋求店鋪平臺化嘗試。

據司馬正樹介紹，7-11開始調整賣場（增加冷凍食品比例，冷凍食品銷售額狂增60%），同時強化自家PB商品系列，以“食材”“生產那你設備”“菜單”為基軸深耕，在日本冷凍食品廠家研發的凍結技術加持下，逐漸拉開距離，使得對手很難模仿。同時，與百元均一店連鎖大創合作，更新非食品賣場，目前客單價、單店銷售依舊穩居榜首。最近，7-11又開始線下配送業務（與快遞合作），但未來如何發展，目前仍在發力中。

▲7-11新近推出的冷凍食品

羅森搞得動作最大，除了推行店鋪“在地化”，即嘗試各店鋪與屬地農家合作，允許農家將農作物在店鋪外面停車場設臺銷售（走羅森收銀）外，利用店鋪加工間改成“幽靈餐廳“（Ghost Restaurant沒有就餐位的餐廳），同時與虛擬店鋪（Dark Store）企業合作，增加商品快速對應與擴大客層引流。

▲羅森的新嘗試“ghost restaurant”（設在便利店內）

最近，羅森與一家擁有虛擬店鋪（Dark Store）的電商店OniGo合作，利用對方在東京都內的三家虛擬店鋪（相當于前置倉）豐富的商品備齊（利用對方線上店700多個單品），彌補自己店鋪品類上的缺陷，客觀上擴大了便利店賣場，繼而擴展自己的客層，增加家庭客群購來店幾率。同時、羅森利用第三方配送力量，推出10分鐘送達快速配送服務。

司馬正樹強調，為了擺脫“同質競爭”，以及他業態的跨界騷擾（食品超市，Drug.Store都開始蠶食CVS的事業領域），各家都在尋求新的突破。

總之，日本便利店正在謀求新的變局，力求突破重圍，再造自己。

何為制造型零售？

“站在客戶立場”從70年代就開始了，這也是鈴木敏文能夠外行領導內行并發展出便利店模式利器，假設-實踐-驗證，不斷優化。

日本人總結自己，“日本式經營”唯一可以拿到世界上介紹的只有兩個。一個是“豐田管理法”（TPS），另一個就是“日本的CVS經營模式”。

司馬正樹表示，CVS行業在日本一直被稱作是“信息產業”，而非零售業。因此，圍繞CVS的發展，以其為契機，日本整體圍繞CVS掀起了巨大變革（信息、IT技術、設備制造業、農業、畜牧業、水產、食品加工、化學品、包裝……），間接拉動了包括零售業在內的整體發展。

CVS是一個精益求精的業態，精益求精的產物便是隨后衍生出的有名的”單品管理“。但是，話又說回來，7-11成在”單品管理“，而對母公司的伊藤洋華堂商場（GMS綜超）而言，卻又敗在了“單品管理”。

對CVS業態而言，解決的是“顧客（單身需求為主）在應急上需求”，要去店鋪在商品備齊上藥解決應急需求（便利）為主，即唯一性即可。CVS業態追求「高周轉」×「高毛利」。因此，靠單品管理解決剛需上的高周轉，同時開發出不同于大賣場的獨特商品（高便利性）。

單品管理離不開ABC分析，作為解決應急剛需的消費者，只要有該商品即可，并非追求“比較”或“多選擇的樂趣”。所以，100㎡不到的賣場，2900個SKU，此等規模Format恰倒好處。因此，只要是“花”即可，不必要有“綠葉“陪襯。

而對GMS或食品超市而言，顧客來店不全是解決“應急”，多是為了解決家庭一日三餐需求的家庭購買（消費）而來，不僅僅是剛需，更多的是“選擇”和“比較”的樂趣。由于7-11母公司伊藤洋華堂，盲目推行單品管理，導致B、C商品紛紛被砍掉，陷于“縮小均衡”怪圈中。由于沒有綠葉的襯托，賣場失去魅力，久而久之，客戶開始厭倦伊藤洋華堂，導致后來效益大幅度滑坡。最終，伊藤洋華堂放棄了“單品管理”。此為慘痛教訓。

不過，伊藤洋華堂情況還比較特殊。作為GMS（食衣住為主的綜超）與永旺一樣，在日本此業態已經衰退。

具體來看，住居部門被“ニトリ(尼達利）”等家具超市（HC）以及“MUJI”等SPA（制造零售業）業態店侵蝕、肢解，后者在家居雜貨上更加質優價廉時尚感（優衣庫版）。服裝部門早已被優衣庫等快時尚SPA業態店侵吞。綜超的食品部門競爭不過根植于各個地域的地區性食品超市（SM），這些食品超市非常了解在地文化，商品備齊上接地氣，而追求均一標準備齊度的綜超，往往在社區對應上敗北。

因此，伊藤洋華堂、永旺紛紛開始自身變革。GMS與國內大賣場一樣，在日本已呈衰退。這也是家樂福、沃爾瑪以及麥德龍撤離日本的間接原因之一。

SPA (specialty store retailer of private label apparel)源自美國的概念。日本人翻譯成“製造小売業”（制造零售業），即從企畫→製造→零售，一體化掌控主導。即由零售業主導的一體化開發，是PB的高階進化形態。這里的“store”意義重大，源于GAP，成熟于ZARA、MUJI、優衣庫。目前，日本食品制造業，零售業紛紛開始嘗試。

SPA是借雞下蛋。自己控制兩端，中間制造部分（設備等資源高投入環節）甩給別人（符合當下“使用”而非“占有”的經營理念，減少BS壓力）。

聯商網董事長龐小偉認為，精益更多偏向P制造的角度出發，而SPA是S零售門店（顧客）來牽引。AlDI在意的是為顧客銷售更高性價比的商品，所以和生產商進行大量互動，來系統性優化生產流程，達到消費者利益最大化，包括調整包裝、配方、容量、物流等等。

如何平衡規模與質量？

談到規模與質量，張新宇認為，“規模”和“質量”并不矛盾，零售企業沒有規模，在一個增量市場里是沒有前途的。過去，市場一直在高速增長，不隨著市場增長，很難立足。

零售企業，客戶需求的是商品，價格，服務，近十年來，新技術也變得更重要。沒有規模，很難真正滿足顧客需求。所以，“追求有品質的發展”是一個理想狀態，歸根結底還是要順勢而為。

“追求規模”不應該是以損失質量和效率為代價，追求規模的過程，本身就是提升效率的過程。有很多的新技術、新手段只有在規模的基礎上才有價值。

龐小偉則認為，完美優秀是內功，規模是外求。AlDI的思維，首先是質量其次是價格。引申一下，做企業首先是質量（完美優秀），其次是數量（規模）。

質量是規模的前提，規模是質量的加持。沒有質量的規模，一定在某一天走向崩盤，因為接不住老天爺的托付。質量提升基礎上的規模，才是有效規模，才是真正屬于你的市場份額。

比如，對零售門店而言，增長除了更多門店，更高質量的增長是門店同比增長，持續的門店同比增長，意味著顧客更高的認可，更強的顧客忠誠，所以這樣的增長才是質量的增長，內生的增長。

司馬正樹表示，沃爾瑪的“天天平價”（EDLP）背后支撐的是“低成本運營”（LCO）的整體架構體系設計與強有力的執行。而實現上述EDLP→LCO→3S主義（專業化、標準化，簡單化）。3S主義是零售業的必經之路，追求零售經營效率乃至實現效益的充分必要條件。

日本零售業在上世紀60年代，花費巨額資金飛往美國考察研究美國的零售業（連鎖業），結構發現美國人在店鋪業態模式format上，很注力把控，即：恰當的店鋪（賣場）規模把握的很嚴謹到位。同時理解了開架售貨與福特汽車流水作業的異曲同工價值（在效率性上店家和顧客雙方共贏）經過認真考察，發現了3Ｓ才是一切的基礎，而要做好3Ｓ，首先要有專業人才，做好人才培養、培訓，拉升。

馬小龍也強調， “效率”，是一個維度，既提現在規模，也在乎于品質，都是在做效率，規模效率和單位效率，品質是對單位效率的堅守！

零售是否同樣也要看重“體驗”這個維度，人性化，便利有溫度的服務，很多時候，正是體驗更多顯性的有效傳達了顧客價值追求的理念。

張智強表示，當今中國零售行業的經營者，在業態模式的理解上特別落后。我們僅僅停留在簡單地說社區超市、會員倉儲、前置倉、折扣店、便利店等初級概念上，而不能更深地探索諸如面積、品類、人工、物流、供應商協作關系等對盈利和持續發展等至關重要的業態內涵的取舍上。每一個所謂成功的業態，都是由背后那個具體的企業歷盡坎坷打磨出來的，有結合那個企業特征的深刻內涵。

《大道至簡》讀友群簡介：

《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》第一次系統性地介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經營實踐。由于ALDI拒絕傳播的傳統，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經擔任ALDI管理委員會成員。本書深入探討了“ALDI系統”是如何獲得巨大成功的，給中國零售業帶來諸多啟示。

本書譯者還建立了“大道至簡讀友群”，分享更多ALDI翻譯資訊，交流高價值商業實踐之道，歡迎有興趣的讀者添加聯商君(微信ID：linkshopSIR)進群。

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