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撰文/方湖

青春才幾年，疫情占三年。

寥寥數字訴說著人們三年來的不易和辛酸，這種滋味也許商業人更感同身受。

面對2022年的疫情，上海人可能感受更深吧。疫情的破壞力，不僅僅會對人的造成生理性的破壞，感染病毒、人傳人甚至死亡，而且使城市癱瘓，交通停滯、物流阻隔、工廠停工、商業停業，更甚者對經濟巨大破壞力，企業沒有收入和現金流，員工沒有收入，也就沒有消費。短暫的疫情，會讓城市和經濟按下暫停健；長期的疫情，會導致社會和經濟的嚴重倒退。

這兩天也把南京一些商場看了一下，不管是餐飲，還是零售或者體驗，都出現許多停業、圍擋、空鋪，這些空鋪的背后都是一個品牌、一個投資商或者一個家庭，都是大幾十萬甚至百萬的投資，閉店多數意味著投資血本無歸。

01

活下去，是2022年主旋律

余華在《活著》一書中說到“以笑的方式哭，在死亡的伴隨下活著”�？赡苁巧虡I人，2022年的最好的寫照。

在最近溝通的無數個招商電話，從品牌老板或拓展口中得到的回復是，可能有三種答案：

一、今年疫情生意不好，無開店計劃。

二、等疫情結束，看生意恢復情況，我們再來談開店的事。

三、對開店非常謹慎，對項目、位置要求很高，合作租金要求特別苛刻。

相對2020年和2021年的疫情，為什么今年品牌開店趨勢會戛然而止？與品牌溝通后，大致有這么幾點：

從俄烏沖突、中美摩擦及國內經濟形勢來看，目前中國經濟結構處在轉型升級期，產業升級動能不足，三駕馬車相對乏力，經濟下行壓力加大，意味著就業和收入都會受到較大的影響；

上海疫情不結束，疫情反復的不確定性增大，因為疫情的地方強勢管控，生意不確定性增大；因疫情客流大幅衰減，甚至閉店，對生意形成毀滅性打擊。

因為經濟下行、外部沖突、疫情反復、失業率高增、汽油等能源等，消費能力降低和消費欲望萎縮。

在當前復雜的政治經濟和疫情環境下，CPI向上和經濟低增長，有可能把經濟帶入滯脹的狀態。

總結一下，大概有三個核心要點，收入下降、信心不足、疫情反復。

02

疫情之下，哪些品牌先死？

疫情對于商業的打擊是毀滅性的，尤其是在強管控封城閉店情況下，幾乎沒有什么太好的辦法。在這種殘酷的現實之下，品牌生存非常艱難乃至逼近死亡。

一、哪些品牌可能死亡概率更高？

規模大、跑馬圈地、粗放規模增長，尤其是在疫情期間快速擴張的、剎不住車的。

對風險預見性不強，判斷不足，措施不到位的。

對金融杠桿運用過高，負債率過高的。

內部運營成本過高，盈利性不強的。

內部產品結構單一，渠道結構單一，雞蛋都放一個籃子的。

二、品牌收支倒掛，可能面臨失血而亡

在疫情之下，投資回報期、銷售、利潤等各種數據全部失靈，導致前期投資測算模型失效。目前多數情況下，疫情突發情況并沒有納入投資測算模型。

線下門店銷售大幅度減少甚至趨零，沒有回款導致大量失血。資金鏈運轉出現困難甚至斷裂，沒有資金儲備的企業會失血而亡。

品牌的經營成本相對固定，尤其是人工和租金，是不可變動。沒有收入情況下，仍然需要支持相關費用，即使有部分商場租金的免租支持，但是人工成本和或貨品庫存成本，是不可減免的。

03

品牌如何活下去？

2021年萬科總裁郁亮提出活下去的口號。郁亮表示，活下去，不是熬下去。要活得好，活得久，要找到下個春天活下去的基本能力、方法，這個很關鍵。

那么對于品牌來說，如何活下去，就是要找到“能活下去”這個基本能力。

一、保住現金流

2022年的疫情，像倒春寒一樣，考驗著我們的生理的免疫力，同樣也在考量企業應對危機的免疫能力。在疫情危機中，保有充足現金流，可以讓企業獲得應對危機的時間和空間。

陳春花老師認為，通過挑戰極限式的降低成本、業務價值加減法、釋放員工能量等三種方法來使企業保有現金流。

二、砍掉周邊成本，提升效率

在危機來臨之前，企業需要不斷做減法，減掉負債、減掉成本、減掉庫存、減掉不盈利的部門等等，聚焦高現金流、高盈利核心業務，聚焦核心賽道核心業務，提升企業內部效率和外部競爭力，擴展核心業務可持續發展的盈利能力。

三、守住核心團隊

砍掉周邊成本，聚焦企業核心業務，讓企業業務更加簡單化更具競爭力。在優化人力成本同時，需要守住企業核心業務的核心團隊；只有保住核心團隊，才能在精兵簡政情況下實現關鍵業務渡過難關，才能在度過危機后實現可持續發展。核心團隊才是企業的核心價值。

四、謹慎投資和收入開源

財務測算模型更加謹慎，看不清形勢不投資，謹慎投資和開店，最大限度保有現金流。讓企業現有核心業務正常運轉，同時保持正向現金流。

盡可能擴展收入來源入口，擴大收入來源，以積極心態過冬。度過寒冬，相信春天不會太遠。

五、做加法，提升顧客價值

把握市場變革趨勢，向目標客戶靠攏，聚焦顧客價值，提升企業和品牌的外部競爭力。

總結一下，大致三點：現金流不能斷，聚焦核心業務，激活內部單元。

結語

當今世界風云變幻乃多事之秋，不管是國際政治多極化變化、俄烏沖突、中美摩擦等，還是國內經濟轉型升級、房地產強調控、商業競爭加劇等，或者是不斷的反復疫情對生命和經濟摧毀性打擊，都是讓這個原本動蕩的商業環境具有更加不確定性。

如何在不確定性中尋找商業的確定性，是商業人不懈的追求。大致有三點思考：首先要保持企業靈活性，永遠比競爭對手快一步；其次聚焦主業，提升業務效能和資金效率；最后要留住關鍵人才，蓄勢待發。

三年的疫情以為就要結束了，沒想到上海疫情這場倒春寒，延續到今天，意味著這個冬季就還沒結束。經歷疫情的寒冬，勒緊褲帶，活下去還有春天。