據“上海市商業聯合會”最新公布的《全市部分已恢復營業品牌便利店網點目錄》顯示，截至5月6日，上海全家便利店近四成門店已恢復運營，具體網點數量達678家。在全市1333個恢復經營的便利店網點中，全家以絕對優勢占據了上海便利店“復業”的半壁江山。

不可忽視的是，因上海防疫管控政策升級，全家便利店部分門店仍處于停擺狀態，一位業內人士向「零售商業財經」透露，上海地區全家便利店近一個月內綜合損失預計超2億元。

全家“底色”

疫情防控常態化之后，全年全天候不打烊的便利店被賦予了更多元的意義和價值。“便利”二字也意味著，無論狂風暴雨，還是因疫鎖城，便利店始終堅持為黑暗中的城市點亮最后一盞燈。

如今，便利店已然成為現代商業的基礎設施，不僅是衡量城市現代化零售水平的指標，更是城市應急保供的一顆“定心丸”。

一直堅持“精準防疫”的上海在今年3月遭遇了前所未有的疫情考驗，自全域進入“靜態化管理”后，全家便利店成為第一批上海市疫情防控物資保障供應企業，在地區業務按下“慢行鍵”的同時，200余家門店堅持營業并參與物資保供。

數據顯示，4月26日，全家恢復運營網點數量達458個，在上海復工復產工作逐步推進下，這一數據于5月4日達到了610個。

圖 / 上海市商業聯合會《品牌便利店網點目錄 》

5月6日，在全市1333個恢復經營的便利店網點中，羅森營業數量為305個、逸客11個、BK24便利店10個、良友166個、好德62個、可的16個、聯華快客23個、便利蜂46個、7-ELEVEn16個。

同期對比其他便利店品牌，很顯然，全家以絕對優勢占據了上海便利店復業的半壁江山。不僅如此，“品牌便利店”大類領先于餐飲店的358個網點、商超賣場的77個網點，以及家電賣場的83個網點而位列各類目第一。

由此可見，復業較快、營業門店數量較多的全家在特殊時期更具承壓性和修復力。

據了解，全家門店店員、工廠生產、理貨、倉儲、物流等近千名一線人員在崗保供，日均配送400余店次，日供貨量超30000箱。除此以外，全家還肩負著浦東、寶山、嘉定、金山部分方艙的餐食、日用等物資供應。

圖 / 全家便利店店員將貨品搬入店內

“特殊期間，除了招工難外，一旦物流中心或者鮮食工廠有確診病例，即使園區不被封控，員工也會因居家隔離而不能正常到崗，這將直接影響上海地區門店商品供應�！睒I內人士表示，向供應鏈要效率的便利店業態，本身就不是一門能賺快錢的生意，而全家因門店停業產生巨大虧損，在所難免。

公開信息顯示，上海全家門店數量約為1500家。單店平均月租金成本為25000元，則單月店租成本為3750萬；店員成本按5000元/人/月計算，單店配置6人，則人員成本為4500萬。假設4月停業門店數量為1000家，單店日商8500元左右，按25%毛利率計算，門店端直接虧損約1.46億元，綜合其他成本費用損失總計約超2億。

另一方面，不同于在上海試水社區團購的百聯逸刻，以及上新早餐、關東煮等保供套餐的便利蜂，作為日資便利店品牌，全家在保供方面的“靈活性”和可施展空間遠不如本土便利店企業那么大。

在大量原有供應鏈條受阻、物資無法抵達的情況下，全家百余家門店和團購、電商平臺一樣采用線上下單、騎手配送的營業模式。雖然是線上下單，但商品的品質、品相與疫情前線下選購的并無差異。最為關鍵的是，全家上架商品售價與日常保持一致。

在物價上漲的特殊時期，給消費者帶去便利性與安全感的背后，是基于連鎖經營便利店與大型電商平臺較為成熟的供應鏈水平，完善的商品準入體系，以及嚴格的食品安全管理標準。而這就是在疫情“承壓”下，便利店在物資供應、品質管控、價格維穩等方面做出的努力，也是便利店底色的深刻再現。

玩轉魔都

全家，一家在魔都玩得很溜的便利店。筆者認為，全家成為魔都便利店品牌NO.1背后的經營策略離不開以下四點：

第一，單點爆破、高效拓店，具備“狼性”開發力。

全家主要消費群體中約八成為30歲以下的學生和上班族。為最大程度接近目標客群，全家先精致打磨單店模型，以“小商圈”切入，占據優勢后開始以“內環—中環—外環—郊區縣”圍棋式策略高效拓店。

2005年，全家在上海開滿100家店后才首次外拓廣州，繼而攻進西南、華北。

擴張初期，“單點爆破”式密集布店，為拿下好店鋪使用狼性的“拔店”、“撬店”手段接手7-ELEVEn、羅森等競爭對手的門店，在提升江浙滬市占率、打響品牌勢能的同時，為全國外拓鋪墊。

第二，強供應鏈，充分發揮網絡效應和規模效應。

便利店是一門極其考驗供應鏈的生意，需要區域密集開店和共同配送。全家不斷增加供應鏈基礎設施，并堅持“后勤配套先行”策略，通過規劃化和集中化降低運營成本。

2006年規模破百，全家專用物流公司在上海黃渡的第一全溫層物流中心成立；2010年門店破500家之際，接連啟動了專用鮮食工廠馬陸綜合鮮食生產中心、第二全溫層物流中心。次年，又啟動了專用面包工廠馬陸面包生產中心。

全家自建鮮食工廠與物流中心，加大對鮮食、烘焙兩大關鍵品類的建設，提升物流后勤保障能力。同時，在可配送范圍內大量邀請加盟，降低成本、提升效率形成規模效益，讓上�！暗教幎际侨冶憷辍�。

第三，“以客戶為中心”的創新力。

全家的創新能力毋庸置疑，借助頂新強大的商品開發和制造能力，擁有完善豐富的自有商品清單，通過對客戶痛點與隱性需求的洞察，全家推出引領社區小店咖啡文化的湃客咖啡以貼合國內現磨咖啡消費潮。

便利店的本質是滿足消費者需求。前中國全家執行長林建宏認為：“不管用傳統零售思維，還是新零售思維，都要回到便利店的根本：你的顧客是誰，你賣什么商品，在什么樣的貨架有什么樣的商品賣給消費者�！�

除了產品創新外，2018年全家打造“全家+”智能便利店模式，并推出首臺智能販賣機和變形貨架。此外，還在“無人便利店”上創新發力。

第四，會員體系，悶聲發大財的“殺手锏”。

中國全家從2013年開始推行會員制，并推出具有“中國特色”聯盟商家網絡和會員卡分級制度。2017年，中國全家付費制會員達300萬，截至2020年，付費會員達700萬。

“會員經營的核心目的是，增加到店或外帶消費頻次，提升客單價——不能貪心，能提升2元客單，就是成功。”2017年，時任中國全家Family Mart總經理朱宏濤已深諳會員制之道，他表示，全家當年目標是在1000萬普通會員里，升級150萬尊享會員。以一個尊享會員單月到店消費220元算，1年就能貢獻30億元銷售額。

圖 / 全家“一個中心四個閉環”模型

全家主打高頻鮮食、迎合用戶需求，在此基礎上轉化付費會員，贈送開卡禮包，打消用戶顧慮；實行會員分層，運用營銷“造節”，抓住更高粘度的尊享會員；利用積分、返現、加大會員日頻率讓用戶“占便宜”，進而提升到店頻次和客單價。

巔峰未至

作為我國特大國際化都市，上海不僅是中國便利店發展沃土，更是全家便利賴以生存的核心根據地，而全家也成為了改寫上海便利店競爭格局濃墨重彩的一筆。

回顧中國內地全家發展史，2003年4月，上海第一家全家FamilyMart試驗店開幕；2004年7月，上海第一家全家FamilyMart正式營業，但此時，魔都便利店江湖已相對成熟，競爭日趨白熱化。

全家不是第一家進入上海的便利店品牌，雖無先發優勢，但卻以“后來者”攻城拔寨之姿高舉高打。僅用了一年時間，上海全家門店數量突破100家，并于4年后緊追羅森達到200家。

一路狂奔的全家，在已有的7-ELEVEn、羅森、快客、好德、可的、光明等外資及本土便利陣營中擠出千余家門店，直到2019年以前，全家一直保持著相當高速的區域擴張速度。

最令其驕傲的是，2008年上海地區門店實現全面盈利，2012年實現總部盈利。相比7-ELEVEn在中國大陸連虧十幾年，至今未能盈利，羅森中國在2020年才首次實現全年盈利，全家的盈利速度及能力在外資便利店中稱得上優秀。

然而，隨著羅森和7-ELEVEn擴張腳步的加快，全家的規模優勢逐漸縮小。在2021年4月CCFA披露的2021中國便利店百強榜單中，羅森以3256家門店反超全家的2967家，成為外資便利店榜首。

圖 / 中國連鎖經營會《2021中國城市便利店指數》

全家“高開低走”的態勢在2019年前后顯現，發展變緩的背后與“授權費”利益糾葛、高層人員變動、食安問題及市場變化有關。

一方面，日本全家與中國全家因授權費（包括品牌使用費和按股權比例分配的盈利分成）問題而陷入利益糾葛，這似乎預示著“內耗”的開始。

另一方面，繼大陸全家“二號人物”、總經理朱宏濤離開全家后，2021年6月底，中國大陸全家執行長林建宏也正式離職。有消息稱，林建宏的離職與全家品牌優勢減弱和激烈的市場競爭有關，全家方面則稱，林建宏系個人原因提出離職。

經營層面的不穩定因素似乎直接傳導到消費端。高達80%的加盟比例讓全家迅速回籠資金、并形成規模效益，但同時也給全家埋下了食安問題的隱患，售賣過期食品、竄改商品標簽等問題隨之曝光。

再者，疫情反復與市場變化也令全家措手不及。

上海不同于下沉市場，后者仍處于以數量取勝的便利店時代，而前者已經進入以質取勝、以模式取勝的新階段。換句話說，一線城市講究“比誰錯誤少”，而下沉市場講究的“比誰店多”。

對于門店多集中于華東地區的全家來說，下沉市場是一片長尾效應持續加強的發展藍海。進一步加速渠道下沉，有助于全家獲得新的增長空間。

瞄準低線市場，全家不能簡單地將江浙滬的商品和服務復制再粘貼，除了完善配套基礎設施外，如何讀懂下沉市場的真正需求，做出本地化、接地氣的產品服務才是關鍵。

近年來，便利店憑借較低的投資成本、較短的成熟周期、緊貼消費者等特點，日益成為零售市場上新興的增長動力。其中，本土便利店品牌日漸成熟、形成連鎖規模，對外資便利店“彎道超車”的競爭態勢。全家的競爭對手越來越多，但最大的競爭對手永遠是它自己。

參考資料：

1.第一財經《便利店不只是城市現代化零售的一個指標 更是城市應急保供的一顆“定心丸”》

2.商業觀察家《巔峰未至 便利店鏖戰上海灘》

3.靈獸《全家便利店“掉隊”？》

4.中歐商業在線《一個“中心”四個”閉環”，全家便利店數字化轉型創造利潤 | 變中求勝》