出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員王國平

一座集齊外資超市、TOP影院、知名百貨的購物中心悄然步入下降通道。曾幾何時，這是當地的地標性購物中心，開業時何等風光。時至今日，完全日薄西山，品牌老化，商鋪空置，僅剩一樓還算有點余輝。溫水煮青蛙，沒到最后，舒適度感覺都還行。

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行業規模變大、業績變小

在地人口沒有出現大的外流，GDP走高、人均可支配收入持續走高，地區社零規模基本也會維持走高。購物中心處于替代傳統商業形式階段，行業趨勢向上。

增量購物中心會對原來購物中心產生一定分流，想要直接取代也不容易。原先標桿購物中心走向蕭條基本是企業自身無法適應社會發展引發的。

早期購物中心老板思路通常是把商招過來，看起來熱鬧了，人自然會過來集中消費，然后就等著收租。購物中心的考核也就以收租為KPI，沒有市場經營等概念。

租收不上來時，就壓營運部門、就對商戶“以德服人”，這也是為什么很多商戶把營運部門稱之為“土匪”部門，斷水斷電類都不值得一提。

購物中心投資人大部分跨行業轉型過來，特別是地產系早期來錢太容易了，有個幾百萬就可以空手套白狼，喜歡的就是這份簡單粗暴。

跨到購物中心后，前期很容易享受到市場井噴紅利。但這并不影響其缺乏駕馭大型平臺的能力。傳統零售起家的投資人從幾百平開始創業，到開幾千平的店都會覺得張力不夠，到開幾萬平的店很明顯可以感覺到其駕馭得很累，每一個規模都是一種新的挑戰。

跨行業進入購物中心的人，做出來的產品基本只能說仿得不錯，卻缺乏內核。加上投資人自己管理團隊，人員實力配置和分布等都顯得不成熟，缺乏經驗以及掌控力。既做不好內容，也做不好經營。

從經營數值來看，地區規模由人口數、可支配收入、滲透率、消費頻次、產品單價等構建。在基礎數據不錯的情況下，地區規模呈現上升趨勢。

單體購物中心圍繞流量、轉化率、復購率、價格等展開。

流量：購物中心引流能力要大于主力店引流能力

早年購物中心設計流量是基于主力店導量，負一樓以超市為主力店，向上倒流；頂樓配套影院，向下倒流；中間樓層由百貨店進行橫向左右貫通。

當超市被卡、影城停滯、百貨落寞，購物中心受制于主力店流量，整體流量就會出現大的崩盤。小商戶會率先感受涼意，尋求退場，特別是冷門位置。

超市是基于商品內容和環境升級發展起來，影城基于影片內容+硬件設備吸引市場。購物中心作為大平臺同樣要構建場景+內容，讓購物中心看起來更吸引流量。

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市場玩法是美色當道、好色有度

傳統購物中心過于注重硬件設計，對于美陳空間設計投入不足，導致購物中心整體感官乏味、老年感視覺十足。通過對購物中心的深化、進行空間重塑，來匹配現代人的審美需求，讓購物中心本身具備流量屬性。而不是整天看到哪個品牌商裝修不錯，還有人排隊，就一窩蜂去招商。

轉化率

購物中心面臨的是商品與消費需求不匹配，導致轉化率急劇下降。在流量充沛時，轉化率低，但流量充足，租售比都還行。流量下來時，掉鋪率馬上跟著上來。

商品迭代必須與時俱進，如果商戶不能及時迭代，購物中心必須花點力氣和金錢進行商戶迭代。

市場上通常的調改方式就是引入年輕時尚品牌以及高化板塊，KKV、POP MART、a1零食研究所、LANCOME等，基本可以回血一波。再來點咖啡、飲料，給消費者一個休憩社交拍照的地方，改變過于注重賣貨功利性功能。

特別是高化板塊，近年來高端化妝品需求快速替代傳統大眾化妝品，甚至未來有可能超過大眾化妝品銷售額。傳統屈臣氏、萬寧被擠壓得喘不過氣。高化通過免稅以及渠道下沉干勁滿滿，給了不少商場機會。

切商品賽道、年輕化快速迭代迎合需求，才能提高轉化率，才有機會獲得價值的堅挺。

復購率

推崇品牌商為購物中心背書，基本都是弱勢購物中心或起步購物中心，以出售購物中心主權行為來換取品牌商庇護，以期更快獲得市場認可。

早期購物中心起步階段可以先這么玩，當購物中心構建完成后，與消費者建立心智關系的必須是購物中心。購物中心需要不斷了解消費者需求，滿足需求，與消費者建立信任契約。通過建立文化屬性標簽，建立目標客群認同，改善商品(商戶)結構，提升功能性差異，來主導市場。

網紅商戶可以短期滿足消費端想要打卡的訴求，但消費端打卡的訴求超過供給端建設的速度。傳統的供給端以滿足基礎需求為主，對于消費端精神層面的井噴需求反應過慢。

這種迭代速度超過以往任何時代，所以網紅通常都是短暫的，新網紅快速替代老網紅。依靠商戶流量來支撐購物中心流量邏輯很難跑通。現在已經不是考驗購物中心招商一個點的能力，需要有效駕馭平臺，調控消費端與供給端節奏匹配。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場