當下環境，經營的賬是經不起算的

生存有多難？爆爆家事...

線下100多家門店關門停業。上海的店鋪還在煎熬，有的門店已經2個多月銷售為0；春夏貨品售罄率不到60%；100多個城市發不到快遞。

銷售的速度還趕不上退貨，最高的線上平臺退貨率，已經干到60%。

江浙地區產業帶受重創，工人開不了工。原材料羽絨、棉紗水漲船高...

1-4月工資占比飆到15.8%，每一天一開門啥事還沒干，就是七八十萬的開支。

.... 

不敢想，以后的日子還有多難...

很多人知道老方光頭，其實事出有因。

98年剛開始干工廠。說得好聽是個小老板，其實就是小車間的包工頭，設計、剪線頭、打包裝、樣樣都會。

當時工廠主要接外貿訂單，08年不好彩撞上了金融危機。美元結算一兌人民幣，分分鐘虧掉底褲。。。

也是那幾年，把自己頭發搞沒了...

08年開始自己創品牌，有了茵曼。

當時做ODM時，接觸比較多棉麻面料款式，外國人很喜歡。我覺得做一個自己牌子，應該能夠倡導一種新的生活方式。

當時國內的消費者，穿的衣服絕大多數還是化纖滌綸面料，貼著肉穿著悶熱，很難受，晚上一脫靜電噼里啪啦...

這就是為什么，我當時堅定選棉麻、舒適的DNA作為品牌定位。

總結了一下，自己創業這24年，很多次在危機中闖了過來，也沒有浪費每一次危機。

第一次

2010年第一次干雙十一，沒經驗，系統崩了，超賣了過萬單。當時顧客只要群起投訴，茵曼旗艦店分分鐘被扣分、關店。

最后解決那場危機，用了笨而真誠的方式。給顧客一個一個打電話，七天七夜直接睡在公司，團隊幾十號人，個個打到嗓子冒煙…

最終，我們收獲了顧客信任，沒有一單投訴，茵曼旗艦店挺了過來。后來才有了13年的雙11，一天賣了1.26個億。

從08年創品牌，一直走到今天

我們回過頭再看，當年和我們一起發展起來，并肩作戰的戰友們，估計九成不在或離場了。我們算是，茍且活了下來。

第二次

很多人知道，茵曼是2015年進軍線下。很多人又不知道，我們其實2011年已經在試水，最后搞砸了。自己開的30多家店，被我一夜全關了。

所以說，茵曼踏入實體零售，其實是二次重啟才取得的小成功。

之所以有第二次，是當年平臺流量紅利已經吃完，形勢緊迫... 恰逢當時，線下關店潮，還有友商要跟我打賭，老方能不能干成線下。我的觀點是，任何品牌，最終都難免生于紅利，也死于紅利。這句話很多人不信，實際上也很多人沒干成。而我們是豁出去，沒給自己留任何的退路。

第三次

2020年初開始爆發的全球疫情，應該是一次全人類的難關。我們受到的沖擊遠不止于日常，甚至我們每個人的生活，工作，我們精神心態，企業經營方式，都在發生變化...

我自己今年到現在也只買了一件襯衫，以及一套切菜神器。。。

但從另一面看，疫情也給企業有機會，有時間，做更多自省和反思：我們要做什么，和不做什么 ...

從2008年我創立品牌，至今十四年，茵曼經歷過多次五年一輪回的迭代，這似乎也是一種適應新環境的基因進化。

可以說，骨髓里就注定了，

茵曼生來，就是在做對而難的事情。

這個月，給全國抗疫英雄捐送了10000件衣服。有人可能說拿現金不是更好，奈何這光景，盡力而為...又何必充胖子？

昨天，我在團隊宣布：

公司賠錢，在線下增開100家標桿門店。

我給團隊的要求是，門店要選在最合適的位置、以最實在的租金，靜待花開時...

給線上運營團隊下了“禁令”！

不準運營跟風去搞套路的營銷玩法，不準搞折扣優惠公式。

以前的優惠算法，蓋樓、拉人、積分兌換... 估計只有運營團隊他們才懂，反正我自己是算蒙了。

今年618，是疫情反復之后第一次大規模促銷，我們又一次面臨新的抉擇。

其實，做了這么多年的618大促，茵曼也在思考背后的意義：簡單粗暴的打折降價早已經被消費者嫌棄了。我們想在大促期間，沉下心來深耕產品與用戶，沒有套路的去思考如何通過我們的產品體驗、我們的服務去與千萬顧客產生情感上的鏈接。

很多人說躺平不好，外界也對“躺平”這個說法很排斥，甚至央媒也直接點名“反對”。

但有句話說得好，躺平，讓心臟離地表更近，躺平有時候也需要勇氣，需要直面自己真實的內心，在躺平的狀態下，人和事才最放松，最自在，最舒適……

反觀我自己，這三年疫情以來，那種感覺就是要躺平的節奏，特別愛睡，一天不夠八小時，后腦勺要痛。。。

所以，經過慎重考慮，

今年618，茵曼選擇躺平！

少一些套路，多一些真誠……

忘掉大促銷售指標，忘掉繁瑣優惠算法，把棉麻舒適的生活方式直接帶給消費者。

最后，祝大家618購物快樂。

希望以后回憶2022年的618，我們可以說，真是過了一個最舒適的購物節！

一個上海朋友給我打電話說，他在家已經隔離了60多天，快得抑郁癥了；再看看自己，身在廣州，還能出入自由，我們還有什么理由不好好珍惜。