出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

進入2022年，疫情起伏，次生難題不斷，業內很多朋友心情沉重，焦慮情緒蔓延，不知該做什么、怎么做。筆者云訪北京連鎖協會會長、超市發董事長李燕川（以下簡稱燕川），請他談談當下心情、超市發是如何應對疫情的。

一、調整防疫心態

筆者：疫情在反復，不斷造成停工停產、臨時關店，市場景氣在下滑、消費動力不足，業內朋友心情也不好，怎么調整這種創傷心態？

燕川：今年壓力確實很大，我也要面對很多難題。不過我覺得比疫情壓力更可怕的是思想上產生的“疫情麻木心態”，就是面對創傷不知所措，甚至把主觀不用心、放棄業務設計簡單歸咎于疫情本身。其實，作為經營者應該反思梳理自己的心態：在疫情打擊之下我們為此努力、用心了嗎？在主營業務方面做了些什么？結果如何？就是說，要把消極創傷心態轉換到積極應對的挑戰心態。

作為經營主體負責人，更要自覺地調整自己，以擔當、進取的心態來應對。我自以為，始終保持抗爭和努力的心態，是我帶領超市發團隊不斷向前走的最大動力。守住零售主業、憑良心做事、賦能大眾民生，需要一種自我挑戰的精神狀態，要堅守道德和責任、鼓足信念和勇氣，從自身潛能挖掘精神動力。兩年多來，有很多兄弟企業做得很好，他們應該也有類似的體會。

另外，應對疫情要有較長的心理預期，到底什么時候是拐點，什么時候能夠取得清零勝利，不是很明確，作為企業決策者要有冷靜的耐心、要有戰略儲備，還要有積極調整經營格局的措施。

二、樹立發展信心

筆者：今年4月份以來，各種業績數據都不好看，大家對于企業發展缺乏信心，甚至有的朋友不想干了。您怎么看？

燕川：2022年初市場有所回暖，但是4月份再次遇到疫情打擊，從銷售業績比較看，全年確實不樂觀，特別是實體店，網店智能化點對點營銷會好一些。

疫情，帶來消費方式多方面變化，實體店客流的選擇區域縮小、只能以網絡渠道選擇為主；大宗選擇性消費品難以聚焦熱點、小眾個性趣味消費品為主；在消費品層級演變方面，民生必備品與高值偏奢品進一步分化，大眾收入下降，消費動力不足，基本民生品維持增長，小板塊高價值消費保持活躍。

面對消費方式快速變化，部分經營定位模糊、內部組織管理市場化水平較低的企業，逐漸與消費趨勢脫節，部分合作品牌開始擺脫現有合作渠道，探索新的下沉營銷方法，于是，店鋪或者專柜業績出現大幅下降、甚至被迫關閉。

從歷史演邊看，這是市場波動、自主汰換的自然過程。作為行業性意外事件影響，每一次都是企業轉型發展的機會，經過大浪淘沙洗禮，留下來的一定是更人性、更安全的企業。

也應該看到，各級政府主控機構在積極策劃扶持政策，資金補貼、稅費緩交、貸款優惠等陸續到位。

所以，大家要樹立發展信心，困境總會過去，過關以后將贏得新的發展空間。

三、超市發在行動

筆者：超市發在應對疫情方面有很好的表現，獲得全國商業唯一受中央表彰的防疫先進單位榮譽。有哪些特點？

燕川：2020年北京疫情初起時，日用品及蔬菜價格突然暴漲，在北京連鎖協會的組織下，超市發協同18個市重點零售企業為保供穩價做了一個半月的承諾：收菜環節一個半月不漲價。控制市場供應渠道，穩定老百姓的恐慌心情，得到各方面好評。

2020年6月，北京市又出現疫情，新發地批發市場一度停市，很多小菜店，機關供應點都買不到菜，在主管機構協調下，依靠超市發、京客隆、物美、首航等有直屬基地的企業互相聯合，大手拉小手，加大采購量，互相匹配資源，為小菜店、機關供應平價菜，再次保證了市場穩定。

在保障渠道供應同時，面對一些小區被封閉、消費受阻的情況，超市發集中籌劃，按照店鋪所在區域劃分保供責任區、及時提供服務。

超市發共有174個店鋪，跟海淀區22個街道、5個鎮、3個鄉，全部664個社區進行了一對一聯系，店長的電話、街道聯系人、社區聯系人互相入群，形成了網格化管理機制。社區的總體消費動態、重點人員動態、老弱病寡等特殊人群狀態，都要及時掌握信息，做好應急預案。對于封閉小區派發送貨車到社區門口值守，員工將居民預購的果菜隔墻遞到居民手中。

我們還組織了為醫護人員送慰問品活動。醫護人員中一些年輕人也沒經歷這種突發事件，心情也很緊張。我們了解這種情況以后，專項組織部分慰問品，去一線慰問醫護人員，感謝他們的艱苦工作。

因為我們的持續努力，政府主管部門、社區有關方面對超市發快速反應、及時出攤送貨上門，給予很高評價。也得到上級黨政主管機構的肯定和表彰，是全國商業行業唯一受到中央表彰的防疫先進單位。

筆者：2021年疫情波動不定，商業企業都受到很多影響，超市發也是克服很多困難，積極承擔社會責任，保證了企業安全平穩運行。2022年4月起，北京疫情病例增加較多，大眾應激情緒嚴重，超市發臨危受命，做了很多工作，具體情況是怎樣的？

燕川：先說一個例子吧。4月13日，北京連鎖協會接到京郊農戶20噸生菜受阻滯銷的求援信息，立即啟動聯動機制，超市發等單位布置對口門店立即與當地村委會對接，僅用了一周時間，就安排生菜從田間運到店鋪，上架促銷。5月25日，屬地村委會、鎮政府出面組織助農幫扶座談，通過交流，建立了進一步合作機制。類似情況還有很多。

在增儲囤貨、全渠道運營方面，4月24日，線上訂單突然大增，公司連夜加大訂貨量，蔬菜預定到貨改為3倍、豬肉到貨改為5倍、雞蛋到貨改為10倍，糧油品儲備40天、方便面儲備30天、根莖菜類儲備10天，到5月25日一個月期間統計，線上訂單日均1.5萬份，是以往節假日27倍。

我們采用基地直采和外部輔助結合、直送和第三方協助結合，店鋪既要完成疫情風險排查管控，還要響應提前半小時營業、自然閉店的社會需求，全面調動全員積極性，不辱使命、有效完成了穩物價、保特供的應急任務。

在受命完成封控區配送品方面，隨時聽從海淀區商務局等主控部門安排，不講條件，連續奮戰，在一個多月時間，多批次完成緊急配送任務。比如，5月22日，在5小時內為封控社區配送10000份蔬菜應急包；5月23日，在3小時配送4300份蔬菜應急包。

除了本區本市范圍，還積極完成跨區域配送。5月23日，海淀區對友誼社區受疫情影響的1800余人轉運至張家口7家服務過國際賽事的酒店。超市發接到為這些群眾配送生活品的緊急任務，在接近三分之一員工因防疫要求，行為受控的情況下，在上級海淀置業集團的大力調配支援下，總部調度張家口分公司，奮戰一夜，如期將6000多份應急包配送到位。在最緊張的時期，配送部5天派出700車次任務、超出運力極限3倍多，感受著公司上下疲憊不堪、頑強堅守的精神，我深受感動，常常禁不住流下眼淚，我感恩團隊每一個成員的辛勤付出。

5月25日，國務院督導組專家一行7人來到超市發科學城店鋪，全面檢查超市發應對疫情工作，超市發總經理王增慶代表班子向專家組簡要匯報了防疫保經營、應急保特供工作，包括消殺管控、渠道保供、系統調度、全域配送、黨員雙聯系下沉支援等工作，得到了專家組充分肯定。

筆者：雖然看了媒體的實時報道，但是親耳聽李總的介紹，還是非常感動。說到內部管理，在相關資源運籌方面，有哪些特點？

燕川：超市發一直堅持專業運營，堅持苦練內功。

一是保持動態調整。常務副總趙萌帶一個團隊對所有店鋪進行持續診斷評估，對需要調整的店鋪布局做出滾動實施計劃，兩年來先后調整了雙榆樹店、玉泉路店、清河店、天通苑東區店、天通苑西區店等高價值重點店鋪，在目前做好防疫同時，不忘商業本職，為適應各方面應急需求變化，更加靈活地設計千店千面策略，確保措施到位。動態調整是商業的本職任務，可以適時抓住機遇，控制走向、提高店鋪的綜合社會價值。

二是創新渠道合作。真正的渠道是誠信供應關系，我們與供應商是合作伙伴，不是內卷對手，供應渠道互相爭利的結果很可能是損害消費者利益。比如，我們聯手月盛齋品牌開發99元的羊蝎子、紅燒牛尾等單品，顧客買回家簡單加熱就是一道品牌菜，銷售非常好。雖然是聯手開發，但是依然打上月盛齋品牌標簽，從市場推廣來看是有利的，品牌方可以到別的區域市場銷售，這也是互謙互讓的誠信道義吧。

三是推出周末熱品。堅持在每周的五、六、日三天，拿出三到四款應季的品牌單品，高質優價，拉動整體客單價。這些熱品的價格比平時低10%左右。統計顯示，每個單品三天銷售能達到二、三十萬元。綜合平衡下來，品類效益還是很高。除了周末熱品外，每月會推出10至15種月度熱品，通過觀察走勢，逼著我們業務人員去開發更合適的商品，鍛煉和提高臨界采購的能力。

四是打破店域限制。一方面，利用有效機會，組織進社區、進大院，你不來店，我便找你，改變守株待兔的僵化經營理念。曾經與海淀區社區商業服務協會等機構合作組織，條件許可的時候，也安排獨特的定制化服務，滿足時間緊的消費者、行動不便的消費者。結合到封控區配送應急包，還可以臨時收集特別需求，按消費者指定方式，應約配送到位。另一方面，拓展線上銷售。早在2020年疫情緊張時，上線了“超市發鮮到家小程序”，線上訂貨、線下兩公里左右半小時送達。2021年線上銷售大概3000多萬元。

我是主張線下為主、線上為輔，同時也要看需求強度，及時調整。2022年以來，線上拓展成效很大。

五是優化團隊素養。優化團隊結構，并不是為了減人，而是把工作任務重新組合，成立特渠部門，重點負責社區、機關、院校等團購業務。2020年超市發獲得了全國抗疫先進集體，得到更多的社會口碑，機關團購增量比較明顯，經過綜合研判，我們成立了特渠部。對內可以調動提升崗位價值，引導全員心無旁騖地關注核心業務，樹立新型團購業務標桿；對外可以提高企業團隊社會知名度和貢獻度。

當然，新的市場形勢、新的專業技術，要求新的知識技能。為此，我們與國家開放大學合作，公司要求店長、部門經理以上人員必須系統學習本科專業課程，在學習業務課程同時，學習應激心理輔導知識，保證中高層經理團隊知識、技能、品德素質整合提升。

我一向認為經理、干部如果沒有相應的文化素養，那么即使灌輸很多市場趨勢和專業技術，也未必聽得懂，所以一定要重視提升團隊綜合素養。

通過組織團隊骨干學習，有效調整了整個員工隊伍的精神狀態，雖然兩三年來非常疲累，但是大家沒有被消極因素打倒，始終保持著超市發團隊傳承下來的昂揚的工作激情。

我比較喜歡這樣一句話：不去做、就永遠不會有人做；不可能、就永遠停留在現在。未來不是等來的，是靠把握機會和努力奮斗贏來的。轉眼2022年已經快過去一半了，希望朋友們別再抱怨、別再徘徊，面對疫情壓力，奮起抗爭、大膽前行。