X會員店全面盈利是侯毅更務實的目標。

盒馬正在全方位壓減開支。

有關這方面的媒體報道不絕于耳。

一方面，盒馬鮮生已經調低了新開門店的硬件設備投入，至少降低了25%的開店成本，盒馬還把部分冗余倉儲基地對外出租，搭建共享倉攤薄成本。

另一方面，根據界面報道，盒馬5月底開啟了新一輪的裁員，將采購和市場運營的區(qū)域人員優(yōu)化，這兩個職能今后收歸總部。

在去年底的一波開店潮之后，盒馬也在優(yōu)化自己的門店。3月1日，5家盒馬鮮生同時關閉，兩家在南京，青島、成都、廣州各有一家。

因為盒馬從今年開始要自負盈虧了。

去年6月，阿里推行全面經營責任制；去年底，阿里升級“多元化治理體系”，將盒馬從事業(yè)群變成了一家獨立的公司。1月14日，據彭博報道稱，盒馬正在以100億美元的估值尋求融資。

對于盒馬CEO侯毅來說，這可能并不算得上是好消息。在2019年，阿里就曾把餓了么和口碑合并成為阿里本地生活服務公司，獨立出去獲得了30億美元的融資。今年一季度，阿里本地生活服務息稅前利潤（EBITA）為虧損54.83億元，是各個板塊里最多的，起色依然不大。

但畢竟阿里本地生活還有29%的營收增速，位居各個板塊之首。

那盒馬怎么樣呢？

在阿里最新的季報中，盒馬所在的阿里中國零售商業(yè)“直營及其他”收入同比增長14%，并么有讓阿里感到振奮，而且，阿里在財報中也寫道，“預計中國分部的經調整EBITA利潤率將會受到直營業(yè)務的增長所影響”。

盈利能力和GMV增速達不到預期，這正是盒馬在2019年年中績效考核時拿到3.25的原因，可是到了今天，這方面的業(yè)績似乎并未改變。

01

“新零售”的大旗扛不住了

年初，侯毅在內部信里定下了今年全面盈利的目標。他提出的五項措施中的其他四項聽著更像是頂層設計，最明確就是“從線上發(fā)展為主，線下發(fā)展為輔”升級為“線上線下共同發(fā)展”的雙輪戰(zhàn)略。具體來說，就是將線下訂單占比從30%提升到50%。

盒馬在剛起步的時候，仗著自己的線上優(yōu)勢，在選址上顯得漫不經心。這也成了它再次聚焦線下的一大障礙。雖然電商沖擊了傳統(tǒng)零售巨頭，但它們提前搶到了線下的好位置，只需要及格水平的選品和運營能力也能持續(xù)茍延殘喘。

在初期，因為迷信自身的線上能力，盒馬甚至會去接盤一些實體零售商，比如家樂福放棄的門店。不過，已經被驗證過不適合開店的位置，就算有盒馬極強的線上能力也于事無補。

迷信并不會被輕易破除掉。

在2020年9月24日的“全零售峰會”上，侯毅還曾歡欣鼓舞地透露說，盒馬在北京、上海兩地的線上訂單占比超過75%，而且樂觀地期待這個比例在2021年突破90%。因為他認為，這才說明盒馬是一家真正的互聯(lián)網企業(yè)。

現如今，盒馬不得不重走線下路，因為過高的線上單量占比會推高成本。線上有幾乎不可逆的騎手成本，客單價不高很難覆蓋。

從2021年6月起，盒馬開始了新一輪的門店擴張。12月密集開設了14家盒馬鮮生門店。開店思路從過去的城市全覆蓋變成了聚焦核心商圈和新區(qū)。“全覆蓋”固然有利于線上用戶的體驗，但后期客流不足的問題難解。

從今年開始，盒馬從燈光、貨架、設計等方面著力提升了線下門店的體驗，“聚焦線下”這個看上去很符合商業(yè)邏輯的打法之所以讓盒馬反復糾結，因為這是關系到阿里“新零售”的這桿紅旗能打多久的問題。

盒馬作為新零售的1號工程，之所以盯住生鮮這一塊，就是因為高毛利商品的銷售早早就被電商跑通，而生鮮還是線上生意遲遲沒有打透的領域。

生鮮本來是線下賣場用來引流的。這種高損耗的商品很難創(chuàng)造多少利潤，真正賺錢的是日百和煙酒。

但今天做來做去，在線下，不但高毛利商品的周轉率越來越低，生鮮也有拼多多、京東到家和美團外賣幾種替代方式了。

在侯毅的眼中，盒馬沒有對手。

他曾自豪地說過：“盒馬成功了，新零售就成功了。”但時至今日，這句話的反面似乎更接近現實：“盒馬失敗了，新零售就失敗了。”

02

代價高昂的排除法

過去幾年，盒馬已經試過了幾乎所有的線下零售形態(tài)：盒馬鮮生、X會員店、Mini店、小站、盒馬里、盒馬菜市、pick'n go、盒馬F2、盒馬集市、盒馬鄰里等等。

盒馬當年跟著做過一波社區(qū)團購，但現在盒馬集市已經被剝離出來整合到了戴珊的“大淘寶”之中。這也算是對侯毅的一次解脫，因為他本人并不看好社區(qū)團購的模式，但由于是集團已經確定的風口級業(yè)務，又在盒馬的生鮮范疇之內，所以硬著頭皮做了一番嘗試。

就算在社區(qū)團購上，侯毅可以為自己開脫，但是，盒馬在小店上的探索也一直不順。

盒馬小站、盒馬mini都是試了一年就漸漸被放棄。盒馬Mini一度被侯毅看作“生鮮電商的終極模式”，目標是一年內開出100家店。但2019年開出第一家店的mini到2020年底只開出了14家店。侯毅不得不承認判斷失誤。

最新版小店盒馬鄰里去年就開始關閉許多站點，今年4月則從北京、西安、成都和武漢撤城，只守在杭州、上海和南京三座城市。這個被定義為“盒馬未來十年最重要的戰(zhàn)略”再次遭遇尷尬。

現在，盒馬轉為用生鮮奧萊店探索下沉市場，截至5月31日，已經開出了40多家店。這次，小店真的成了鮮生和會員店的補充，重點是將兩者臨期的“日日鮮”商品打折售賣。保質期還有兩天的“日日鮮”牛奶會從原價7.5元降到3元。

“日日鮮”是一直是盒馬的生鮮耗損大戶。因為很多商品白天商家，晚上就臨期，被嘲諷作“日日扔”。

這次的奧萊很可能會成為盒馬歷史上商業(yè)價值最高的小店，因為它的出發(fā)點最務實，沒想成為什么“終極形態(tài)”、也不是什么“十年戰(zhàn)略”，純粹就為了降本增效。

無論如何，小店看起來很難成為第三條增長曲線了。現在看來最有希望的就是盒馬鮮生和X會員店。對于侯毅來說，店面模式已經不需要再嘗試了，只要打好手里的牌就行了。

盒馬首家X會員店

目前，盒馬已經在新疆、西藏和東北之外的絕大部分一線城市和省會城市占好坑位。盒馬鮮生已經有超過300家店，未來在門店數量上的增長空間并不大，接下來需要考驗它的單店增量了。

問題在于，盒馬鮮生只有在北京、上海的核心商圈成熟門店能實現盈利，一線城市的區(qū)域全面盈利都很難做到，在低線城市的生意更不盡如人意。

去年的一波門店調整不可能對盒馬鮮生的大局有太大影響.最經典的“盒馬鮮生”因為早期的思路不清，在布局上其實需要許多調整。但以盒馬目前的狀況，最多只能進行一些小修小補，很難進行大刀闊斧的改動。

也許從目前來看，盒馬最有希望的還是X會員店，畢竟只開了7家店，一切都是全新的。

03

靠會員店翻盤？

盒馬X會員店的客戶群體和“盒馬鮮生”高度重疊，模式上也有山姆、Costco這樣的成熟樣板，不同于盒馬反復推倒重建的小店，應該是下一步盒馬盈利的真正關鍵。

X會員店是盒馬成立以來嘗試的第8種業(yè)態(tài)。它的理念已經和新零售倡導的“消費行為碎片化、購物頻次高頻化”大相徑庭了。它面積最大，在1.6萬到1.8萬平米，而主力店型盒馬鮮生的面積在2500到5000平米，一定程度上可以看作盒馬向傳統(tǒng)零售的回歸。

盒馬的強項在線上，而會員店模式的高客單價正好完美匹配。要知道，不單單X會員店，麥德龍、山姆的線下客單價都在300元以上，線上客單價在150元以上。

中國倉儲會員超市主要品牌情況

“前輩”山姆會員店的平均客單價最高能做到2800元，全年70%的銷售額都來自大客戶開發(fā)。山姆的SKU數量精簡，大包裝，大批量采購可以折上折，只向會員開放為的就是將低頻、低客單價的群體過濾掉。

除了高客單價，自有品牌這個利器也是盒馬要在X會員店發(fā)力的。

瑞澤咨詢的數據顯示，盒馬的自有品牌商品占GMV的比例在15%以上，這比永輝的額3%-4%要好得多，但是和歐洲零售巨頭30%以上的占比還有很大差距。而相比盒馬鮮生，X會員店的確大幅提高了自有品牌率。

這些自有品牌以3R（（Ready to cook，Ready to heat，Ready to eat，即烹、即熱、即食））食品為主。“盒馬工坊”已經成為它銷量最大的自有品牌商品，所在部門也已經在2020年升級為3R事業(yè)部。

侯毅承認，盒馬在普通民生品牌上是打不過本地零售商的，因為他們在當地的供應鏈更強。盒馬唯一的出路就是供應來自全國甚至全球供應鏈的商品。“盒馬工坊”的烘焙產品在鄭州門店的定價要高于當地超市的同類產品，但依然熱銷，單日10萬件不成問題。

在諸多有利因素面前，X會員店“全面盈利”或許是更務實的目標。

擺在盒馬面前的路其實也“簡單”：卸下“新零售”的包袱，做好“盒馬鮮生”和X會員店。

怕就怕侯毅來回搖擺，比如去年底一波和叮咚買菜的價格戰(zhàn)就讓人摸不著頭腦。不過沒辦法，已經多次受挫的侯毅可能需要張勇更多的心理按摩了。