6月29日，于東來為聯(lián)商東來商業(yè)研究院學(xué)員企業(yè)安徽綠籃子的高管團(tuán)隊(duì)做了精彩分享，結(jié)合綠籃子的實(shí)際情況，針對體制分配政策、門店運(yùn)營等多個方面的問題進(jìn)行了細(xì)致分析和解答。

在他看來，如果能保證公平合理的工資政策、人性化的上班工時與團(tuán)隊(duì)管理，又能把作為運(yùn)營重心的商品做好，那樣的狀態(tài)和結(jié)果想想都特別美好！

以下為于東來分享內(nèi)容：

通過和綠籃子幾個負(fù)責(zé)財務(wù)的高管溝通以后，基本上對綠籃子各方面的財務(wù)狀況有了一個大致的了解。整體的財務(wù)管理上，感覺屬于比較嚴(yán)謹(jǐn)、有序、緊湊的資金運(yùn)用狀態(tài)。與胖東來財務(wù)方面相比，可能在政策上，胖東來比綠籃子做得好一些，在專業(yè)度上，綠籃子則比胖東來做得更好，實(shí)際上應(yīng)該是這樣的！

盡管我不知道綠籃子超市具體的資金情況是怎么樣的，像胖東來超市賬上的資金是沒有低于過幾千萬的！所以，胖東來在財務(wù)資金的管理運(yùn)用方面，與綠籃子相比做得確實(shí)沒有你們好，資金運(yùn)用比較浪費(fèi)。在大致了解了企業(yè)目前的總資產(chǎn)狀況以后，知道這個企業(yè)總體概況還是不錯的。

折舊費(fèi)用方面。目前綠籃子有××萬左右的門店固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用、以及××多萬的物流中心折舊費(fèi)用（在建工程），實(shí)際核算下來，整體折舊費(fèi)用能達(dá)到××個億多一點(diǎn)。

關(guān)于門店固定資產(chǎn)折舊。其中有兩個門店屬于自建門店，分別是10000平方和5000平方的面積，如果對這兩個門店做評估以后，應(yīng)該能達(dá)到將近××多萬左右的售賣價值。所以對于門店來說，折舊費(fèi)用基本上是不會造成負(fù)債的。

關(guān)于物流中心折舊。即便是在多年以后，也不用擔(dān)心物流中心會賠多少錢，它的售賣價值最起碼能達(dá)到一個億左右，除去這××多萬的物流中心折舊費(fèi)用，還是能有剩余××萬左右的收益的。

根據(jù)綠籃子現(xiàn)在門店的折舊情況和運(yùn)營情況，我們就算刨去以上的折舊費(fèi)用，也還是可以保證正常運(yùn)營的，將來不至于背負(fù)虛的折舊包袱。打個比方來說，如果企業(yè)現(xiàn)在倒閉了，把企業(yè)一賣掉不是也能及時補(bǔ)上折舊費(fèi)用的賬務(wù)嗎？這些只是大致核算了一下總體的賬務(wù)，目的是想讓大家明白，如果企業(yè)將來真的出現(xiàn)了什么問題，最起碼我們不用擔(dān)心會有資不抵債的、負(fù)債的情況出現(xiàn)！

體制分配政策

一、核算免除折舊等相關(guān)財務(wù)費(fèi)用后的利潤空間。

從現(xiàn)在綠籃子企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)來看，一年的正常折舊費(fèi)用有××萬左右。不含關(guān)掉的門店損失，目前現(xiàn)有經(jīng)營中的門店，截至到今年上半年能有××萬的盈利，參考去年下半年的經(jīng)營情況，以及考慮到今年發(fā)展的不確定因素，經(jīng)過合理的綜合評估，在保證企業(yè)健康運(yùn)營的、不賠錢的基礎(chǔ)上，預(yù)計(jì)到今年年底，全年盈利暫時核定為××萬，即便是企業(yè)經(jīng)營不好的狀態(tài)下，在保證不賠錢的基礎(chǔ)上，全年盈利也能達(dá)到××萬。

那么我們在做經(jīng)營調(diào)整的時候，可以把××萬的折舊費(fèi)用免掉，算下來就有最低2000萬到最高2500萬的財務(wù)利用空間。基于以上的財務(wù)空間，我們就可以把2000萬的財務(wù)空間運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)的收入規(guī)劃上！

通過“核算各個方面可以拿來運(yùn)用的資源”的這種方式，最起碼我們要保持原有的、不賠錢的、健康運(yùn)營的狀態(tài)。

二、科學(xué)規(guī)劃目前可以運(yùn)用的利潤資源。

目前我們能夠運(yùn)用的財務(wù)資源是2000萬，具體應(yīng)該怎么規(guī)劃呢？

1、首先核算一下公司整體的員工工資總額有多少(不包含管理層)，管理層與員工的每月工資總額占比分別是多少？

在定崗位工資的時候可以向胖東來學(xué)習(xí)一下：不看學(xué)歷和工齡，把學(xué)歷工資和工齡工資從工資構(gòu)成中去掉……而是要看能力！根據(jù)能力、創(chuàng)造和釋放價值的大小，給予公平合理的工資發(fā)放金額。對于特別重要的崗位，工資可以發(fā)放相對多一些。

打個比方來說，胖東來店長級別的工資可能就要比店助級別的工資高一倍，店助又比處長級別的工資高一倍，處長又比處助級別的工資高一倍或增長50%，處助又比課長級別的工資高出50%......級別越往上，工資的差距比例就越大。

從綠籃子現(xiàn)在的部門人員能力來看，公司總部人員的能力相對較強(qiáng)，對門店經(jīng)營人員的能力要求標(biāo)準(zhǔn)相對較低。但如果你們運(yùn)用的方法對了，每個崗位的工資能制定合理的值，同時門店又能很好地體現(xiàn)出人性化管理，包括員工的上班時間、員工工作狀態(tài)、不忙坐下休息等等一系列能夠關(guān)心到的、體現(xiàn)員工關(guān)愛的環(huán)節(jié)都能做到。對于該嚴(yán)格要求的環(huán)節(jié)也能跟蹤落實(shí)到位，比如門店的上貨理貨標(biāo)準(zhǔn)等，達(dá)到寬嚴(yán)有度的管理模式，一定不能是強(qiáng)壓式的工作管理。

如果能保證公平合理的工資政策、人性化的上班工時與團(tuán)隊(duì)管理，又能把作為運(yùn)營重心的商品做好，那樣的狀態(tài)和結(jié)果想想都特別美好！

2、根據(jù)目前實(shí)際的崗位情況，進(jìn)行公平合理的分配政策。

打個比方，我們現(xiàn)在將這2000萬的財務(wù)資源平均分配，其中拿出1000萬用于員工工資、1000萬用于管理層工資。那么綠籃子現(xiàn)有員工總數(shù)為1080人，每月平均增幅工資在770元左右；現(xiàn)有管理層總數(shù)為240人，那么每月平均增幅工資則在3740元左右。

在這個分配基礎(chǔ)上，再公平的根據(jù)崗位、人員能力與創(chuàng)造的價值進(jìn)行分配政策上調(diào)配與支持。比如，業(yè)務(wù)采購是公司運(yùn)營的核心部門，所以在制定業(yè)務(wù)采購人員的工資政策時，包括公司的中高層管理人員、IT等技術(shù)核心部門，要根據(jù)他們的崗位所創(chuàng)造的價值，制定體現(xiàn)公平合理的政策。這些核心人員的工資漲幅比例可以相對高一點(diǎn)，基層人員的工資漲幅比例可以相對低一些。

原來年平均工資能拿到20萬的高管核心人員，經(jīng)過工資調(diào)整以后，保證至少能拿到40-50萬之間。一個大店的店長保證至少能拿到30萬以上的年平均工資，而一個面積2000平方小店的店長，年平均工資至少也得保證能拿到20萬以上，每個月不低于2萬......就是這樣一個比例概念。

但無論如何，圍繞公平來展開制定，付出多少、創(chuàng)造多少的價值，就給予多少的回報。

按照這個方向，把大家每個崗位的工資全部列出來，然后我們根據(jù)每個崗位來確定他們的收入狀況，特殊崗位要有崗補(bǔ)，比如分割師，這就需要提取一部分的費(fèi)用。根據(jù)我們現(xiàn)在的經(jīng)營情況制定，未來經(jīng)營好了可以再提升。

暫且不說員工熱情與積極性提高了以后，能產(chǎn)生多少的效益回報，如果按照胖東來以前的調(diào)整經(jīng)驗(yàn)，截止到年底公司的收益其實(shí)和調(diào)整之前是一樣的。但是差別在于員工的工資提高了，公司依舊能產(chǎn)生和原來一樣的收益！當(dāng)你們明白這個道理的時候，看到員工工資提升、工作狀態(tài)有很好，作為公司高管負(fù)責(zé)人來說，大家的心里又怎么會不開心呢？結(jié)果不可能不好！

既然我們現(xiàn)在明白了公司大致的人員工資漲幅比例以后，就拿員工工資來說，每月基礎(chǔ)工資可以從原來的2800元左右，增長到基礎(chǔ)工資3500元左右，包括保潔、保安等后勤員工。如果你們是員工，是不是也很開心？上班時間減少了，精神要求也沒那么嚴(yán)格，可能在行為方面的要求、比如理貨方面的指導(dǎo)上會比原來高一些，就是工資漲了、又不要求你提升銷售，只要把區(qū)里的商品理好......其實(shí)你們賣場的整潔度已經(jīng)做得很不錯了，維持現(xiàn)在的狀態(tài)就可以。

員工上班開心的時候，整體狀態(tài)都會不一樣！

現(xiàn)在行業(yè)的普遍現(xiàn)狀都不好、門店的員工狀態(tài)很不好、死氣沉沉的，因?yàn)榛旧瞎べY才2000多、平均每天工作八九個小時，還沒有休假……像這些企業(yè)不敢輕易辭退員工，因?yàn)檎泄るy，所以要求也很低，員工只要不走怎么干都行。相比較著，綠籃子的工資收入還是比較高的，調(diào)整以后會更合理。

3、工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

把學(xué)歷工資、工齡工資取消，根據(jù)門店的貢獻(xiàn)度制定門店整體的工資總數(shù)，具體怎么發(fā)讓他們自己決定。

好的門店員工工資定的高一點(diǎn)，平均工資定到4000元、最低的拿到3500元，最高的拿到4500元，如果覺得相差1000元差距太大了，就壓縮一點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，可以低的拿到3700、高的拿到4300，不好的門店員工工資定的低一點(diǎn)，平均3800元。比如一個門店整體工資總數(shù)是多少、員工工資占多少、管理層工資占多少，具體怎么發(fā)可以讓他們自己去討論，如果不行的話就再調(diào)整。

現(xiàn)在胖東來有的部門就是這樣發(fā)工資的，如果員工感覺工資發(fā)的不合理，就讓他們自己討論怎么發(fā)，整個門店工資總數(shù)是一定的，員工自己討論決定的工資政策，這樣他們沒有怨言，一步一步的向公平的方向靠近。

綠籃子現(xiàn)在只有員工一千多個人，調(diào)整起來很簡單，利用你們現(xiàn)有的資源，政策一改馬上會不一樣，如果不這樣改就會感到很困惑。

為什么團(tuán)隊(duì)沒有精氣神呢？

因?yàn)槟銢]找到真正的原因——你們發(fā)的工資不合理，讓員工感受不到公平，感受不到被尊重，而且對員工的要求很多，你們的要求不是成就他，而是壓抑他，不是讓員工養(yǎng)成好的習(xí)慣，而是讓他們感到壓力和心累。

4、根據(jù)公司的實(shí)際情況，制定2-3套工資政策方案。

目前你們店長的工資小店1萬，中型店1.2萬，大店1.5萬，調(diào)整以后至少小店店長工資達(dá)到2萬，這樣工資就翻了一倍，店長的狀態(tài)也會不一樣。公司高管40-50萬，大店店長年薪達(dá)到30萬、小店店長年薪24萬，業(yè)務(wù)人員工資實(shí)現(xiàn)10000～15000，以這樣的標(biāo)準(zhǔn)，先拿出2-3套方案，然后再一起討論哪種更合適。

算算你們現(xiàn)在的坪效和胖東來有兩倍的差距，人效差一倍。如果在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提升50%的銷售，一年就能增加5個億的銷售、1個億的毛利，這個提升空間是非常大的。

大概就是這樣的比例和方法來進(jìn)行體制政策的調(diào)整......大家在制定管理層和員工的工資方案的時候，首先明白這個道理，然后再圍繞公平去深化、細(xì)化。這樣調(diào)整以后就輕松多了，如果我們的團(tuán)隊(duì)好了、老板就輕松了，未來的各方面也會越來越好！

但是要記住，千萬不要自以為是，要有更高的格局和愿望，帶動同行對手們一起往更好的方向發(fā)展！去給同行對手們講一講好的做法，如果他們沒有那種格局和經(jīng)歷，不理解，那我們就做好自己。

調(diào)整其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)分享

記得十幾年前，我在萬德隆輔助調(diào)整的時候，他們有一個門店當(dāng)時一年能賣1個億，我說這個店將來能賣3個億，他們剛開始是不相信的，后來經(jīng)過調(diào)整以后，銷售是直接成倍往上翻的，現(xiàn)在至少能有3-4個億的銷售。

六七年前，雅斯一萬多平方的店，一年銷售達(dá)不到1個億，現(xiàn)在基本可以達(dá)到2個億，當(dāng)時也是用了這樣的方法，把賠錢的門店關(guān)掉、現(xiàn)有門店不計(jì)算折舊，財務(wù)主管、門店運(yùn)營主管工資從1萬提升到4萬......經(jīng)過調(diào)整，企業(yè)狀態(tài)和團(tuán)隊(duì)狀態(tài)都有了一種質(zhì)的飛躍！對于現(xiàn)在來說，估計(jì)他們的收入相比之前沒有隨著業(yè)績的提升繼續(xù)提升，并且已經(jīng)開始在招工了，這就預(yù)示著員工的滿意度需要提升！要不然企業(yè)會重新走去困境！

當(dāng)體制政策的問題解決以后，接下來要解決的就是門店的運(yùn)營要求。

千萬不要漲了工資就向員工要銷售，最重要的是我們要把自己做好、把商品理好、把環(huán)境做的整潔，包括倉庫、后臺等各個區(qū)域環(huán)境。業(yè)務(wù)方面也要往專業(yè)的方向優(yōu)化調(diào)整，比如水果分類，在產(chǎn)品質(zhì)量和價格方面，要與周邊水果店做對比，在敏感商品上面做低毛利等方面的經(jīng)營調(diào)整。

門店運(yùn)營調(diào)整

關(guān)于門店運(yùn)營調(diào)整，具體應(yīng)該怎么去做？

1、穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，樹立良好的價格形象。

在最初的經(jīng)營調(diào)整時，先明確做經(jīng)營的初心，明白為了什么而做，就是為了給顧客提供實(shí)實(shí)在在的商品，千萬不要急著追求銷售。

2、優(yōu)化商品。

口感不好的、質(zhì)量不好的商品開始逐步淘汰與更換，要有非常堅(jiān)定的把商品做好的決心。

3、好的商品政策。

與廠商怎樣合作、與供應(yīng)商怎么合作，都要有合理的政策。未來我們綠籃子的產(chǎn)品從基地采購、供應(yīng)商供貨再到自有品牌開發(fā)，一步一步往更實(shí)在、有品質(zhì)、時尚的方向去實(shí)現(xiàn)。

對做經(jīng)營調(diào)整這件事，我們要學(xué)會樂在其中，即便是企業(yè)關(guān)了也要保持輕松良好的狀態(tài)，不背包袱，做什么事都是做最壞的打算，往最好上努力，這樣既保持了輕松、陽光的狀態(tài)，我們的能力又得到了提升。

其實(shí)這就是思維模式、先進(jìn)的文化和傳統(tǒng)文化的差異。西方做企業(yè)就不是為了掙錢，而是因?yàn)槲蚁矚g做這件事。目前我們綠籃子一定要往發(fā)自內(nèi)心的喜歡、做有價值企業(yè)的方向進(jìn)步，如果是因?yàn)橄矚g去做，一定會很輕松！

門店運(yùn)營安全！

另外，還有一個核心一定要做好——那就是安全！胖東來的后勤人員配置都很高，讓他們?yōu)檫@個企業(yè)的經(jīng)營保駕護(hù)航。像時代廣場這樣大型門店，負(fù)責(zé)后勤的主管年薪上百萬，消防、保安、電工的主管年薪在50萬以上，中型店負(fù)責(zé)后勤的人員級別是處長，年薪50萬，小型店面積只有1000-2000平方，負(fù)責(zé)后勤的人員級別是處助，年薪35萬左右。

放權(quán)管理，成就團(tuán)隊(duì)！

爭取從明年開始，我們綠籃子的管理層一年能有20天的年休假！員工有10天的年休假！只要把體制做好、真誠的相信下屬，這樣的年休假就很容易實(shí)現(xiàn)。胖東來超市部的團(tuán)隊(duì)三年前和你們一樣、甚至比你們更辛苦，每個月1-5號雷打不動的帶著管理層開經(jīng)營分析會，公司是不允許他們這樣做的，我也是和他們幾個超市管理層在一起之后才知道，他們做的和公司要求的完全不一樣，這就是制度的缺失、考核的缺失、監(jiān)督的缺失。

以前超市部門只有四家門店，很多年不發(fā)展，最近這三年的時間高速發(fā)展，截止到現(xiàn)在發(fā)展了五家相對比較大的門店，還有一個物流中心。但是每年還是會帶他們出去兩次，每次出去一兩個月。第一次帶他們出去玩，他們說出不去、因?yàn)榉挪幌鹿ぷ鳎ε鲁鰡栴}，再看看現(xiàn)在......所以說很多東西不是放不下，而是在于你的心態(tài)和選擇，不敢放下。

公司要求管理層要相信下屬、給他們成長的機(jī)會，而培養(yǎng)人最好的方法，就是讓他們自己去經(jīng)歷！帶團(tuán)隊(duì)要相信下屬、尊重下屬，讓他們得到鍛煉。我們現(xiàn)在就是店長輪值的管理方法，當(dāng)門店遇到問題的時候，誰值班，就由誰來處理問題，鍛煉他們獨(dú)立處理問題的能力。再看看我們現(xiàn)在的店長，都是原來基層的班長、課長，通過這樣的一種歷練，逐步提升進(jìn)步過來的，并且都變得非常優(yōu)秀。

胖東來最好的就是文化和體制，體制讓生存層面得到保障，而文化讓精神層面得到保障，讓人活得更充實(shí)！希望綠籃子也能通過這樣的調(diào)整變得更加輕松、快樂，為社會創(chuàng)造更多的美好！