3年前，拼多多四周年慶動員會上，面對當時阿里“二選一”的施壓，黃崢表示：“拼多多沒有壓力，有壓力的應該是阿里。”彼時的他，對內宣布最新季度拼多多的GMV已經超過京東，而這一突破，比他前一年的預估整整提前了2年。

經歷了PC和移動互聯網的兩波熱潮，一、二線城市的互聯網普及率漸趨飽和，數據顯示，相較于2016年之前每年度同比高于20%的增速，2017年我國網購用戶5.4億人，同比增幅下降至8%，這直接導致了大廠們經營費用的高企不下：阿里、京東、唯品會每個獲客成本區間高達180元至500元，與此同時，如何保住存量用戶也被玩家提上日程。

主要電商獲客成本對比圖源廣發證券

直到黃崢的一句“五環內的人不懂拼多多”，撬開了下沉市場這片長期被忽視的沃土，4個一線城市和15個新一線總面積不到全國3％，這意味著全國超過97％的土地是“五環內”人群所看不到的：近三百個地級市，三千個縣城，四萬個鄉鎮，六十六萬個村莊和10億人。

2018年拼多多赴美上市，當年前三季度的活躍用戶數同期平均增長超過240%，讓人更加意外的是，同樣是GMV突破萬億，京東用了20年，阿里用了14年，而拼多多不到5年。也是在那一年，趣頭條登錄納斯達克，市值一度超過60億美元，快手的日活用戶由3千萬增至1億，老鐵數量年增3億。

哪里能尋找到新增量？答案似乎近在眼前。中國下沉市場發展聯盟曾在一份研究報告中指出：國內數字經濟行業針對一、二線城市市場份額，上半場競賽已經結束，現在進入下半場，是對低線城市及更下沉的城鎮、鄉村地區的市場份額的爭奪。

從“低配聚劃算”到第一競爭對手，拼多多的超速增長讓阿里重新審視下沉市場，張勇認為“淘寶特價版是中國整體零售市場平臺的一個正面補充”。在蔣凡兼任天貓總裁后，阿里又宣布把聚劃算、淘搶購、天天特賣三者打通，要“貼著拼多多打”，并且整合天天特賣和1688旗下的供貨中心，成立了C2M事業部，而此前負責過數據產品的老阿里人汪海，則順勢接下了前端對應的產品淘寶特價版。

大廠們在下沉市場持續鏖戰，但隱憂不斷：京喜撤城優化，京東便利店的擴張難言成功，Quest Mobile曾預估淘特78%的用戶與拼多多相重合，這就意味著，阿里和拼多多必須在存量中進行差異化的赤身較量，騰訊的小鵝拼拼也涼得悄無聲息，但比起親自上陣，鵝廠更喜歡進行投資和提供流量入口來實現下沉布局。

另一邊，過去風光無限的下沉三巨頭也面臨洗牌沖擊，趣頭條市值從60億美元一路下行至3000萬美元左右，快手的月活陷入增長瓶頸，拼多多社交拉新補貼的策略，也在隨著“砍一刀”魔力消失逐漸失效，至于社區團購、直播電商、大農業則被當作是應對長期虧損的轉型方向，更不必說淘集集這類后來者的曇花一現。

對于玩家們而言，時代變遷在下沉市場烙下了深深的印痕，這片土地上往來的人們，擁有更錯綜復雜的思想、認知和生活習慣，同時既有的下沉產業也都具備讓互聯網更新和重構的巨大價值，這塊熱土仍然蘊含著奶與蜜，但顯然，玩家想要在這里長出碩果，也并不容易。

01 

走！到下沉市場去

雖然下沉市場在2018年左右最火，但在此之前，也并不是個新鮮的概念。

通過關鍵詞檢索文獻，我們發現“下沉”一詞最早是用在了家電產業上。2005年以來，隨著國內二、三級城市經濟和農村消費能力的提升，彩電企業逐漸面臨產能過剩但內需不振的局面，開始將目光從市場的廣度向縱深發展，后來正式規劃的家電下鄉，實際都是產業下沉的戰略措施。但受制于農村物流體系和售后保障不健全、低端產品過于集中等問題，家電連鎖在三四級市場的渠道下沉得并不充分，實際的市場份額也非常低，所謂“下沉”更像是廠家用來清理庫存、淘汰換代產品的入口。

到了2009年，馬云開始布局淘寶村，上市后就將農村淘寶作為三大業務板塊之一，推進千縣萬村計劃，打算在三至五年內投入100億，建立1000個縣級運營中心和10萬個村級服務站，鼓勵年輕人回鄉擔任村淘合伙人，提供代購和收發件等服務。

據《中國淘寶村研究報告》顯示，在2009后的10年里，淘寶村從3個增加到了4310個，淘寶鎮達到1118個，覆蓋人口近2.5億。幾乎同一時期，為應對一二線電商市場同質化和降低電商虧損，京東和蘇寧易購各自啟動農村電商項目，在全國范圍內開設直營店，相比之下，雖然京東有自建的物流體系，但以傳統電器實體店起家的蘇寧顯然更能融入到下沉市場。

但從結果來看，早期的電商下沉并不如意。以阿里為例，雖然馬云描繪的愿景是“交易、支付、物流體系下行到農村去，催生創業者實現農產品上行。”但實操后發現，說是要把農產品上行賣到城市，但農村淘寶僅僅實現了工業品下行，而網購下鄉還會把本地的零售業態破壞掉。

除此以外，2017年農村淘寶將網站、App與淘寶、天貓實現系統、商品、服務的“三通”，將原有獨立的農村淘寶App里的商品和商家統一到大淘寶的體系中，但這并沒有達到“將海量的優質商品高效下沉到農村市場，讓村民能夠享受到和城里人一樣的消費和服務體驗”的預期。

據當時知情人士稱，代購是合伙人的主要工作，但實際回報極其不樂觀，“淘寶給農產品上行設定了很高的門檻，不僅要有高額保證金，還要雇專業的運營團隊。”但如果是由平臺采購運營，村民也得不到增值收入，一來二去，村民賺不到錢，試點沒了積極性頻繁關店，G端的支持也自然退潮。另一邊，京東的百萬便利店計劃，出師未捷將先辭，新通路事業部VP杜爽因為不堪“今年目標開50萬家便利店”的壓力選擇離職。

歸根結底，農村電商難做，主要原因是高大上的巨頭不懂下沉市場，當地消費能力不足，消費習慣的難改，據中國互聯網絡信息中心數據顯示，截至2018年上半年下沉市場的網民滲透率也僅僅達到36.59%，靠復制粘貼城市模式、刷墻下沉的路子行不通。對于電商平臺來說，面臨的仍然是家電下鄉時的產品、購物體驗和物流的問題。

直到拼多多的出現，電商圈里迎來了攪局者。如果說“從社交到電商是水到渠成，那從電商到社交是緣木求

魚。”35歲的黃崢發現社交電商的潛力，率先推出拼購模式，借助當時日活6億的微信生態，拼多多進入營銷裂變的第一階段，成立一年，用戶量就突破了1億。

當我們復盤拼多多的打法時，趕集文化、熟人社交總是繞不過去的話題，再以低價擊穿廣闊的五環外市場，其中低價只是一種手段，拼多多出圈的法寶，在于對下沉市場的洞察和以社交為核心的拼團玩法，以及對熟人關系鏈條的調動。

在拼單過程中，消費者為達到拼單人數，會自覺幫助商家推廣，形成一種病毒式傳播，“拼多多的核心不是便宜，而是滿足用戶占便宜的感覺。”黃崢曾這樣解釋到，依靠便宜好貨和“砍一刀”的人情買賣，拼多多“分布式AI”和“多實惠”的策略確實滿足了當時國內下沉市場用戶的需求。

事實上，下沉市場中超過6億的移動用戶，除了熟人社會屬性，他們通常對價格更敏感，另外，閑暇時間充足、娛樂資源匱乏、趨利性強也是他們有別于一二線城市用戶的特征。根據長尾理論，對于商家來說，最賺錢的往往是那些占總人口比例大，收入水平一般，卻能夠帶來巨大流量的“有閑人”。

以多多果園為例，一顆果樹成熟一般需要3、4個月，用戶除了種樹澆水還能通過抽獎、答題競賽等游戲獲取水滴，增加趣味性同時，社交分享購買、邀請助力、分享互惠等功能得以推廣，本質上吸收了用戶更多的平臺停留時間，也迎合了他們趨利性的心理。

如前言所述，拼多多的快速崛起將下沉市場再次推上了巨頭的餐桌。

2019年8月，阿里、京東陸續發布新季度財報，在兩家業績創下歷史新高時，下沉市場起到了不可忽視的作用：阿里新增2000萬年活躍用戶中，七成來自欠發達地區；京東輪值CEO徐雷表示，低線城市用戶增速高于一二線城市，新用戶中來自低線城市的比率超出70%，整體用戶中來自下沉市場的比率達到50%。

02 

在下沉中折戟

“向伙伴們說聲對不起，這可能是我們最后一條微博。”2019年12月9日，淘集集發布一則題為《已盡力未盡責》的公開信，正式宣布破產。

回顧這家曾估值8億的社交電商平臺的發展，用戶從0到1.3億只用了3個多月，而從誕生到破產，也僅僅16個月。在公告里，創始人張正平把破產歸咎于資方失信，從商家集體討債，到平臺與商家強行簽訂債轉股協議、資金鏈斷裂，淘集集興盛于下沉市場的風口，也最終在五環外被拋棄。

在此之前，拼多多三年上市的神話，一度刺激了無數初創企業對下沉市場的趨之若鶩，同樣是在五環外做拼購模式的社交電商，對標前者的淘集集一經出現，就受到了資本青睞，“已經錯失拼多多，不能錯過淘集集”是當時淘集集融資時的口號，據業內人士透露，淘集集在當年的VC圈里，火到甚至不需要FA。

但就像匯通達CEO徐秀賢說的那樣，“下沉市場看似大海，其實是淺海，實際并不好做”。成立之初的淘集集，幾乎完全復刻拼多多的低價和社交裂變的模式，“一元集市+賺賺+限時秒殺+砍價免費拿+廠家特賣”的粗暴玩法打下來，短期內受到下沉市場的歡迎，雖然平臺商品類別涉及吃穿用全品類，但質量差的問題屢遭投訴。

很明顯，張正平低估了下沉市場的復雜性，在用戶破億時，他仍然認為不夠快。從千團大戰、單車、網約車，到外賣、教培、團購，燒錢往往是互聯網企業慣用的獲客手段，2019年下半年，淘集集如果需要繼續提速，最直接的方式仍然是對外燒錢、對內融資。

然而一味的補貼并不能獲得等價的用戶粘性，淘集集初期粗暴撒錢換來的用戶注冊量，用戶薅完就走，平臺也沒有通過合理的生態運營和品控措施促成復購閉環，留存率低就需要更多的錢輸血獲客。

張正平后來反思，“我犯了一個極大的錯誤，在融資上耗費過多時間，想通過這來解決當前增長的問題，卻延誤了自救”。短短幾個月，淘集集虧損達到20億元，同時動用了商家回款，最終形成一個寅吃卯糧的惡性循環。

下沉市場的特殊屬性，為社交電商打造了得天獨厚的發展環境。但實際上，淘集集對社交的應用，僅局限于分享后用戶會獲取平臺內紅包的方式，相較于拼多多有多多果園、多多礦場、多多旅行等玩法，缺乏供應鏈和生態優勢的淘集集，并沒有運用好下沉市場的社交特性。

無獨有偶，作為曾與拼多多、快手齊名的“下沉三巨頭”之一的趣頭條，過去以“看新聞賺錢”積分激勵玩法殺入下沉市場，如今的市值跌到不忍直視。

趣頭條誕生緣由，是創始人譚思亮想做出一款針對三線及以下城市人群的內容資訊產品。后來設計了玩游戲做任務的運營方式，趣頭條把師徒模式和紅包裂變玩得駕輕就熟。在他看來，玩游戲的人和在趣頭條刷新聞賺紅包的人，他們有一些共同的特點：喜歡參與、享受游戲。這樣的觀點與黃崢不謀而合，但趣頭條并沒有拼多多那么幸運。

過去譚思亮認為，人的娛樂時間還有很多釋放空間，還沒有釋放完。但如今內容平臺快速迭代，趣頭條比不過字節加持的今日頭條，時過境遷，下沉用戶的時間更多花費在了抖音快手這類短視頻平臺，同時為了節省成本，趣頭條沒有辦法繼續補貼作者，選擇直接把作者趕出了平臺。

雖然靠“養豬理論”，趣頭條成了資本和市場的贏家，但最終也因這樣的心態和傲慢付出了代價。2021年，趣頭條收入式微，前三季度平均虧損3.23億，譚思亮將原因歸為“受宏觀環境影響，互聯網廣告行業的承壓”。即使在后面布局多元化產品矩陣，試水資訊、游戲、短視頻、小說也無力回天，如今，僅剩的米讀也轉嫁給了閱文。

潮起潮落，淘集集、趣頭條逐漸消失在人們的視線之內，它們并非下沉市場中第一批倒下的互聯網公司，也不會是最后一波。

03 

市場下沉≠消費 降級

“物質消費上沒有人會主動消費 降級。”黃崢在一次采訪中否認了拼多多“五環外用戶”、“消費 降級”的標簽，他認為，外界之所以會有這種聲音，一方面是因為中國市場縱深太大，上下游差異很大;另一方面，實惠是普世性需求——就像他的母親買了iPhone，也會在乎一兩塊錢的差距。

低價一直是對下沉市場的誤讀，雖然是影響消費決策的重要因素之一，但價格并非決定勝負的長期或者唯一的方式。最終決定銷量的往往是這個產品的性價比以及最終的服務質量，而站在真實的用戶角度而言，電商本身就具備了“消費升級”的成分。

以銷售模式為例，傳統的分銷模式作為下沉市場主流的銷售模式，例如生鮮產品要先經過產地采購商形成聚集，再經過至少兩層批發商周轉才能到達超市、菜市場等零售終端經銷商，最終觸達消費者。中間成本居高不下，下沉市場大部分的產品總是低價低質。

電商平臺的出現能夠以消費升級的方式，讓品牌與消費者直接觸達，引導供應商提供優質產品，縮短從供給到消費的價值鏈條。與此同時，價格敏感的特征讓下沉市場用戶更注重產品的性價比，而傳統的銷售體系無法滿足人們對高性價比的追求，供需失衡正在助推一場生產銷售模式的變革。

過去幾年，電商玩家們通過燒錢補貼的形式深耕下沉市場，但需求端的流血既沒有彌補終端和上游之間的信息差，也沒有形成兩端協同下的規模經濟效應，反而讓企業陷入長期虧損的狀態。

2019年，阿里副總裁汪海向CEO張勇提出請求，要做6億下沉市場的C2M。第二年，淘特上線，從工廠直供升級為工廠、產地、品牌的三連直供，商品覆蓋全品類，2年用戶破3億，比拼多多還要早半年。自張勇接棒馬云后，便把“成為一家消費互聯網和產業互聯網結合更好的公司”作為阿里未來的方向，淘特自然成了期望的承載者。

從供應模式上看，淘特與拼多多差別不大，都是簡化了商品流通渠道，尋求上游直供，但拼多多并不具備淘系電商和源頭工廠的深度直連能力，因此工廠直銷不是它的主要業務模式。依托阿里B2B電商長期積累下來的供應鏈優勢，淘特成立之初就隸屬于B2B事業群，隨著時間推移，一方面借助淘系電商的整體優勢，另一方面還有“10元店”“淘特100”兩大新品孵化器，這些都能夠精準助推高性價比產品的量產。

就像中國社會科學院報告中所提到的：以淘特代表的工廠直銷平臺掀起的“特價經濟”新風潮，既是產業帶工廠復蘇的重要推動力，也是產業帶中小企業數字化轉型的新通路。錯失了下沉市場的先機，阿里或許能憑借淘特在下沉市場中取得更多的話語權。

04 

向下容易，但向上難

2020年，黃崢在一次財報會上稱，當平臺用戶接近10億的時候，區分低線城市和一二線城市已經沒有意義。這意味著拼多多的主戰場從阻擊阿里的聚劃算和淘寶特價版，轉向對抗淘系、京系的全線生態。

對于平臺方來說，一直做低端廉價商品沒有未來。隨著獲客成本上升和商家規模的擴大，一直下沉的拼多多需要向上生長，從成立百億補貼工作組進軍一二線城市，到入手中腰部品牌擴展品牌豐富度，推動傳統經銷向品牌直供轉變，品牌高客單價商品成了拼多多發力的主要對象。

據當時《晚點》報道，在拼多多的作戰體系中，百億補貼充當先鋒，用補貼品牌商品的方式迅速打入一、二線市場的新用戶，拉升客單價；而在后方大本營，拼多多正在通過多個手段提升交易頻次，增加用戶黏性。同時為了改善過去組織文化封閉、缺乏干部培養體系的特點，在組織上，拼多多逐步完善自己的人才培養體系和考核計劃，以此表明平臺上探的決心。

然而，對于品牌進駐拼多多百億補貼這件事，實際上并不是很樂觀。據財報數據顯示，2020年拼多多源于百億補貼的拉動，平臺人均消費金額從1551元提升到了2115元，但這個數字還不到京東的1/3、淘寶的1/4。

一直以來，拼多多重商品而非店鋪的營銷模式，參加百億補貼的品牌，大多并不是正牌官方，而是以提供低端產品的二、三級經銷商為主；另一方面，受消費者的認知觀念影響，他們也在和拼多多保持一定距離。

在這種背景下，招攬品牌理所當然成了一件大事，有媒體報道，拼多多總招商團隊一度超過400人，除了品牌招商和白牌商家招商，全行業品牌招商團的內部賽馬十分激烈。在這種機制下，尤其對于品牌數極少的商品品類，不同招商團隊之間的爭搶，反而會造成資源浪費，影響到招商效率。

向下容易向上難，這幾乎成了全行業的一種共識，不僅對電商，對內容平臺也是如此。早期靠老鐵打下江山，大眾對快手難以改變其土味刻板的印象，這雖然不是快手的恒定標簽，但作為以社區生態為主的內容平臺，快手的蛻皮并不容易。

在經過一段時間的頭部明星合作和推送規則的調整后，快手的內容變得越來越像抖音，雖然一、二線城市用戶在不斷增加，但滲透仍舊達不到抖音的下沉占領，而后者的規模本身就更為龐大。除此以外，雙方皆在發力的直播電商，本質上是以三線及以下市場為目標市場進行設計的業態。

過去黃崢曾這樣談到，拼多多與淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同場景。正如Facebook長大，Google會打Facebook，但長期來看兩者并存，互聯網巨頭雖然各具虹吸效應，但下沉市場的復雜多變和特殊屬性，注定了這并不是一場零和博弈。