出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員王國平

品牌商開店邏輯比較簡單，為了賺錢。也有個別特殊的，比如開個形象店，賺不賺錢不重要，氣勢得上來。開發(fā)商開店更樸實了，填鋪、做調(diào)信、賺錢。因為有著共同的賺錢目標，所以大家走到了一起。

開發(fā)商在運作時，通常有三大模式：租賃、聯(lián)營、自營。

市場好時，開發(fā)商偏向高確定性+高租金，直接租賃就行。個別品類市場非常好時，偏向親自下場撿錢，賽道對了，站在風口就可以。個別市場好，但開發(fā)商覺得自己去做又有門檻時，采用聯(lián)營或入股，一起分杯羹。

市場下行時，開發(fā)商偏向高確定性+合適的租金，錢不錢并不是最重要的，主要還是想過點簡單的生活。個別品類市場極度不好時，招不到商，只能親自下場做自營，把場子撐起來，讓其它商戶看到自己想經(jīng)營好這個購物中心的決心。個別市場極度不好，自營門檻又高，通常采用聯(lián)營模式，兄弟，不用交租金，店鋪我也給你裝修好，你盡管來開，有賺錢分點就好了。

沒錯，現(xiàn)在就是市場行情不好時，到了開發(fā)商既要當裁判，又要下場踢球的時候。一些開發(fā)商可能去趟海南，看到那邊火熱的免稅市場，對內(nèi)陸市場行情會有誤判，覺得現(xiàn)在還是高景氣度，希望做高確定性+高租金。邏輯也很簡單，基于自己立場展開的合理想象。提前看清市場的已經(jīng)在思考，如何才有機會搶在別人面前先把項目做好，成功開起來。狼多肉少的時候，品牌商不夠用，追求高確定性，只會延緩項目進程。

開店是個技術活，以前站在岸上指手畫腳，真要下場就是做很多細活。大部分開發(fā)商很少真正涉及到開店運作，目前介入的深度以包裝商業(yè)街、市集這類販賣空間設計為主，里面消費內(nèi)容還是通過招商出租獲取租金為主。

商業(yè)地產(chǎn)以主力店+中小商戶來構建，通過主力店號召力吸引中小商戶入場。早期商業(yè)地產(chǎn)的核心是：讓主力店快速入場。外圍一堆的中小商戶在等著。那時候主力店議價能力很強，數(shù)量少，開店又慢。就催生了開發(fā)商下場踢球。比如萬達先是入股了大洋百貨，大洋就到萬達廣場開了幾家店。后來一看，光入股話語權還是不夠大，就自己開萬千百貨了。萬達自營影城也是一樣邏輯，招不到商，咋怎？開家影城沒多少錢，就自己開。影城這種業(yè)務特別適合自營，重金砸硬件就可以拉開與競爭對手的差距，IMAX一到，幾乎摧枯拉朽，直接做到當?shù)仡^部。很多開發(fā)商熱衷于開影城，真賺錢，一出手就是IMAX、杜比等巨幕，比歐美國家影投公司有魄力。

開哪些

現(xiàn)在的情況是主力店、中小商戶都遇到困難，品類分布廣，涉及業(yè)態(tài)多，開發(fā)商就算有錢，想要滲透進場，要面對的問題非常多，需要有選擇的投。

有的項目超市難招，其實是條件談不攏居多，除非遇到真不適合開的。若真的太荒郊野外，還是等幾年再啟動，超市都不來，中小商戶更沒興趣。超市特點是租金低，免租期長。這都沒關系，至少有租金可以收。開發(fā)商自營超市失敗率在90%以上，包括找人買牌或代理。供應鏈整合、管理等玩法已經(jīng)進入到一個新的階段，不再是以前超市行業(yè)起步時，擺好貨架，做幾個負毛利，就能賣出去的年代。開發(fā)商體系管理人員很難半夜跟去批發(fā)市場采購，更無法深入田間地頭。賺辛苦錢的行業(yè)，一旦有了惰性，基本沒有可能做好超市。一兩千萬扔出去，水花都看不到。

電影院物業(yè)可空著待招，可自營。現(xiàn)在誰也不指望電影院能帶來多大的人流量，一千來萬的投資額可以用到更需要的地方。口罩行情結束了，再啟動電影院，出租、自營都不錯。電影院是開發(fā)商自營最成功的業(yè)態(tài)，只是時機問題。

知名品牌不愿意下沉、創(chuàng)新品牌無力擴張、百貨零售開不動、本地實力品牌不愿意開，才是難題。

品牌商無力或無想法，靠招商是招不動的。

要破冰就要代理、代銷、投資等多種方式靈活介入。

開發(fā)商自投的目的一定要想清楚，免得后面偏離了方向。只是臨時的填場，有填場的玩法，等市場恢復了，擇機退出；想要賺錢，就要考慮很多了。

開發(fā)商進入自營環(huán)節(jié)是否真的改變原有痛點，可以在非常時期獲得比品牌商經(jīng)營更好的收益？

開發(fā)商在做商業(yè)運營分析時，經(jīng)常覺得品牌商這不好、那不行，應該怎么樣、怎么樣？真的下場介入，大部分開發(fā)商會發(fā)現(xiàn)對于品類行業(yè)認知度不一定夠，經(jīng)營深度沒有很精細，市場判斷也不夠深刻。長期處于統(tǒng)籌線，跟下場貼身肉搏，從思維邏輯、攻防技能都發(fā)生較大改變。

開發(fā)商要進行鏈條再造，就要考慮：如現(xiàn)有團隊是否具備全面駕馭能力、是否具備風險投資能力、能否引入合適人才分擔、供應鏈整合能力、成本管控、研發(fā)能力、設計能力等等，諸多環(huán)節(jié)，一環(huán)扣一環(huán)。

品牌商不做是因為鏈條再造或完善需要投錢，投資與回報是否成正比未知，就只顧當下。就像早年影城不愿意開店，不愿意投IMAX等巨幕，后來看到萬達影城盆滿缽滿了，就敢開掛。開發(fā)商承接品牌商不想做的環(huán)節(jié)，就是承擔迷霧破局的風險比。

開發(fā)商是個什么組織？

房子找代建、銷售找代理、招商找代理、物業(yè)找外包、做個促銷是企劃聯(lián)系活動公司來做的。

這個組織本身很輕，不愿意滲透到末端做重的，對應的人力配置結構基于統(tǒng)籌，具體工作由專業(yè)外包公司來執(zhí)行。

所以，開發(fā)商能力越往末端延申越弱，它是有邊界的。

開發(fā)商在有錢的情況下，要介入末端，核心就是要找人，在現(xiàn)有體系下延申出一個新的事業(yè)部。或者直接找專業(yè)的公司，把自營部分進行托管、代管，成為一個出資人角色。

投什么？

沒人開，又是需要的業(yè)態(tài)，自己投

消費者需要的，品牌商不愿意來的，自己投

可以選的話，投簡單的優(yōu)于投復雜的，特別是超市，能不投，絕對不投。

開發(fā)商入場是一個投融管退的過程，前期重點在“投”，中期重點在“管”，后期核心就是“退出”。如果只是投資個三五百萬的事，沒那么復雜，拍腦袋決定就可以了，當體驗體驗生活。因為很可能研究了很多，花錢招了一幫人，還是不知道怎么投。只要是對商業(yè)有益、對消費者有益，投了都是對的。大部分人在于不知道怎么“管”，以及沒考慮怎么“退”。

商業(yè)變現(xiàn)無非整體出售、股權出售、店鋪轉(zhuǎn)讓等等，比如某開發(fā)商的自營電影院通過賣給橫店影視進行變現(xiàn)。有的店，成熟后，股份分別讓原創(chuàng)始人回購以及出售給外部投資人。好的品牌，運作成功后，不擔心退出問題。特別是當?shù)赜刑栒倭Φ钠放疲敲撮L時間的積累，只要創(chuàng)始人不涉黃賭毒，沒有非理性跨區(qū)域運作，失敗概率很小的。

開發(fā)商這個過程中占用了資金，只要操作得好，退出時回報率并不一定差。

商業(yè)的本質(zhì)就是為消費者生存結構進行再匹配，構建出一種更好的生存結構去替代原來差的生存結構，讓消費受眾實現(xiàn)更美好生活的過程。一個商業(yè)項目一定要改善目標輻射區(qū)域一定的痛點，讓區(qū)域民眾有自豪感或幸福感，它是衡量整體投入是否能夠得到回報的核心重點。與其很勉強做一個毫無亮點的項目，不知道什么時候就人跡罕至，不如再加把火，讓它燒得更旺。