出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

2022年日本某機構組織顧客體驗價值調查，沃克曼（WORKMAN）排名第八，在零售行業中位居第一。

沃克曼品牌源于群馬縣前橋市的綜合超市貝西亞（Beisia），1979年分設，1982年獨立為株式會社運營，企業負責人土屋哲雄專務是貝西亞創始人土屋嘉雄的侄子，現任社長為小濱英之。

沃克曼經營內容是功能服裝連鎖店，銷售內容是以建筑業和制造業作業服及其它功能性生活用品為主，開店風格以路邊店為主。隨著近年來市中心客流分散、鄉村戶外休閑和野營自修等熱點不斷放大，沃克曼與時尚生活方式消費完全重合，水漲船高，成為日本最大規模的服裝連鎖店。

從業績演變看，2010年銷售額為333億日元，營業利潤為36億日元，到2021年度銷售額同比增長9.9％，為1162億日元，營業利潤同比增長11.9％，為268億日元，純利潤同比增長7.4％，為183億日元，實現連續十年高速增長，到2022年3月份，店鋪總數達到944個，成為日本服裝行業的標桿企業。

開拓個性店鋪

2018 年，沃克曼調整服務營銷戰略，從原來的簡單功能化服裝專門店，策劃細分營銷空間，推出新的店鋪業務模式 “WORKMAN Plus”，按上下午不同時段細分客群，變革店鋪服務營銷模式，由于其商品低價、好用，店鋪看板、香味、燈光等場景環境刻意營造，迅速走紅，業績跨越式增長，門店快速擴張，成為日本最具活力的自帶流量的專門店。

在良好的業績面前，沃克曼繼續開拓新的風格店鋪，2021年6月17日，在千葉縣流山市南柏開設女士用品專賣店“WORKMAN女子”，從店鋪策略上延續原來的基本風格，但是主基調從男士為主風格向女士生活功能和戶外休閑用品轉移，店內布局不是按品類劃分，而是按功能和用途劃分為女士、男士、戶外、專業運動四個區域。

土屋哲雄專務說，女士主題店的定位，主要面向準備孕育孩子、正在迎接第一個孩子的女性。最大特性是在工作服基礎上增加女性特別需要的生活化功能，比如自主品牌的防滑鞋，在懷孕女性中廣受歡迎，成為吸引普通顧客聚集的切入點之一，另外，帶有拉伸、速干、防水、暗環境安全警示等功能的服飾銷售也很好。

作為追求專業程度較高的個性品牌，近幾年遇到一個新問題，就是普通消費者在店內逗留時間延長，比專業程度較高的顧客停留時間延長三倍左右，導致專業化顧客購物感覺不便捷，向企業表達不滿情緒。土屋哲雄專務表示，公司注意到這個微妙的顧客情緒變化，2021年12月2日，在東京都板橋區開設專業化程度更高的店鋪“Workman Pro”，主要面向專業化需求更高的小眾顧客群體，通過產品性能和專業設計分區店鋪布局，將客流功能分開，提高專業客人滿意度。

新的店鋪營銷品牌開發成功，沃克曼決策層也是始料未及。總體上看，其改造擴張的目標是穩定原來的客流，增加專業化客群以外的普通客群，提高客流量和轉化率。按照營銷邏輯，在現有客群基礎上增加新客群是很困難的。幸運的是，沃克曼依靠特性化十足的功能商品、低廉的自有品牌價格政策，得到了新客群的喜歡。到2020年，沃克曼的自有品牌商品銷售業績占比達到51.4%，顧客喜歡的很多商品只能到沃克曼購買，獨一份，是最好的競爭壁壘。有專業人士說，沃克曼個性化店鋪成功取決于商品的差異化，取決于商品采購、選品開發創新能力。具體來說，一方面批量訂購作業服原料成本較低、保證從制造商一手拿貨，細化配送流通管理，保證低價政策，另一方面為小眾專業人士提供附加價值，從客戶應用的角度理解，找到客戶需要的特別功能，提高附加價值，保證顧客感受性和回購率。

根據客群總體調查分析，沃克曼的購買客群以30至50多歲的男性為主，大概是功能性服飾用品更適合男性應用，女性顧客中40歲以下只占8%左右，雖然看上去人氣攢動，不過不是主力購買客群。沃克曼堅持為“最杰出的專業工匠客戶”服務的理念，重視運營穩定和效率增長。

抓準機會、高效運營

沃克曼運營成功是個案，又有成功的理由。

近30年來，日本服裝類消費出現逐年下降趨勢。根據日本政府的國民家庭消費統計報告，1995年以來，與服裝和鞋類有關的支出雖然有幾次小幅增長，但作為總體趨勢，一直在平穩下降，從1994年到2018年，普通家庭各項消費占比中，明顯減少的項目有三項，一是服裝和鞋類，二是煙酒類，三是外出就餐和住宿，其中降幅最大的就是服裝和鞋類，從6.8%降到3.3%，可是，日本服裝市場總體上供給過剩的局面越來越嚴重，到2019年，服裝總供給達到29億件，實際銷售率大約在13億件左右。服裝行業整體嚴峻，許多公司在苦苦掙扎。

在這樣的市場環境下，沃克曼專營功能性作業服裝和功能化用品，為時尚休閑服裝行業注入了新風。比較同行業主要上市公司業績，勞動生產率，即員工個人生產附加值，沃克曼占據第一，人工費成本比率為12.5%。其內在原因在于，主要經營模式是加盟店，店面工作的員工由加盟主雇傭，不計入沃克曼總部的人工成本，另外，由于功能服飾用品不存在季節降價因素，可以轉年應季推出，確保正價銷售率，導致企業運營效率突出，多數年份營業利潤率超過20%。在資金周轉方面，一般企業資本充足率達到 50%以上就算是優等生，而沃克曼資本充足率超過 80%，綜合盈利能力顯著高于其他行業頭部企業，良好的盈利能力，使得總部具有充足的專業人才培養和技術儲備的底氣。

一個顯著指標是，員工平均年齡比島村的員工平均年齡小3歲，但是平均年收入高達654萬日元，超過了島村，2019年3月公布數據顯示，二者差距約為58萬日元，近兩年差距還在擴大，對于喜歡商業服務業的優秀青年就業，具有無法抗拒的吸引力。

分享數字化成果

沃克曼將打造專業化團隊作為組織管理的原則。其中專業化的一個核心能力是數據分析解讀能力。從員工入職第二年開始實施業務數據分析培訓，隨著作為監管員(SV)的經驗積累，需要不斷提高分析能力，比如要想晉級部長崗位，必須具備完整徹底的數據分析解讀能力和向下培訓能力，用數據分析能力帶動團隊共同進步，這一點與很多同行業企業形成分水嶺一樣的差別。

沃克曼積極推動數字化合作，具有自己開發的市場需求預測系統，而且授權開放分享系統數據，這是與其他公司完全不同的特征，并不是說其功能多強大，而是面向合作的制造商開放預測數據，由制造商根據消費數據變化，和加盟主協商決定供貨量的合作機制。當然，制造商需要具備解讀預測數據的能力，可以通過沃克曼員工協助分享，提高其認知對譯能力，沃克曼稱之為善意SCM(供應鏈管理)。

由于所有交付的產品都是由沃克曼加盟主買斷，所以制造商并沒有風險，可以盡量大批供貨。但是作為合作十年以上的主力伙伴，彼此信賴，按照預測生產數據、理性生產，確保合作各方都將損失降到最低限度。在日本主要休閑服裝企業中，2019年沃克曼的周轉天數是37天，僅次于島村32天，比優衣庫的70天少近一半。

2018年，日本內閣府發布“經濟財政白皮書”，倡導企業積極引進AI、IoT技術，希望企業開展數據系統開發和數字化培訓，認為兼顧兩種培訓教育可以提高企業的生產效率。沃克曼的實踐證明，建設數據系統和及時跟進數字化人才培養，確實可以提高企業的生產效率。

開放式加盟契約

沃克曼對加盟者提供兩種契約模式，一是保證個人收入的委托合作模式，二是隨銷售額增長而增收的聯動模式，按沃克曼提供的數據，有93%的加盟主希望選擇績效聯動模式。

沃克曼的直營店占比約15%左右，其主要作用是孵化器，將管理經驗和人才培訓轉移到加盟隊伍，減少分歧、提高文化認同。總部負責規劃新店的店址、籌備開店，作為直營店經營達到一定客戶數量、運營進入軌道以后，開始招收加盟主。對于加盟主，除了業務能力條件，還有三個要求：一是住在當地并有人氣地緣；二是不滿55歲的夫婦；三是到店鋪上班時間為30分鐘至40分鐘。這種珍惜與當地客戶的親情文化關系，創造“丈夫粉絲”“妻子粉絲”的服務營銷理念，顯示出持續穩定經營店鋪的戰略智慧。

2022年1月，土屋哲雄專務對外介紹了“店長候補職員”的制度，以開放契約信用精神感召大家做一場“沃克曼的創業夢”。店長就是加盟主，先選拔候補加盟店主成員，安排限期兩年的臨時工作，根據學習情況簽約為加盟主，交付保證金、開店手續費、加盟金等費用。具體接手哪個店是可以商量的，不是決策者單方面決定，備選的是年度銷售額在1.5億日元以上的優秀店。也可以選擇簽約新店或者銷售不好的店鋪，挑戰自己的事業勇氣，

加盟店運營管理的一個關鍵點是加盟兩年以后，滿足條件的話可以法人化，選擇獨立經營或者繼續留在公司，沃克曼規定，獨立經營需要滿足“沃克曼專營”的條件。

加盟店運營的另一個關鍵點是由加盟主購買制造商進貨庫存，將周轉壓力轉嫁給加盟主，逼迫加盟主精于運營計算，當加盟店主辭職的時候，剩余庫存由公司總部回購，所以按照資金管理角度看，也可以認為是貨物形式的“儲蓄存款”模式。

一般店鋪的平均庫存額按原價約2240萬日元，按售價約3500萬日元。可以從總部借款購買，如何償還本金和利息，取決于加盟主的運營能力，償還節奏會影響支付成本和個人每月能拿到的報酬。

2014年培養的第一批3名候補店長之一叫周東慶和，經過1年多研修，成為埼玉縣沃克曼新座野火止店的店長。因為店鋪離家近，店鋪員工和客人的關系也很好，所以團隊合作氣氛很好。周東慶和是采取分期償還購買貨款的方式，因為辭職時總部會回購店里的庫存，所以如果早些償還完畢，店里周轉的庫存商品就等于是自己的，可以當作是代替退休金，而且不用向銀行還款付息，從養老理財角度看個人、企業都有好處。

順風滿帆新打算

預計2022年度業績，銷售額增加6.7%，營業利潤下降8.7%，凈利潤下降8.3%，為167億日元。因為通脹原料漲價導致利潤減少，但營業利潤率仍將維持在19.7%的高水平。在外界看來得意洋洋、順風滿帆的沃克曼，自省意識很強，自以為喜中有憂，一是現有店鋪平均增長率放緩，從2017年以后，除了新開店和改造店，原有店鋪銷售增長放緩。二是在北海道、西日本偏遠地區的店鋪，銷售業績開始明顯下降。開店第二年以后如何維護客群、維護業績，是一個很大的煩惱。三是采購價格上漲、物流費用增加，低價格優勢被沖擊，面向大眾的功能商品漲價、客流就會減少。沃克曼設想優化自有品牌結構，增加自有品牌銷售額，帶動收益提高，盡量不采用漲價策略。中長期目標是開出1500個店鋪，在現有基礎上增加約50%，這是又一個驚人的挑戰。

沃克曼的生命力，在于敬畏商業靈脈。

那是全方位的商品力挖掘，是尊重團隊合作信用、是開放式加盟契約，是主動靈活的服務營銷跳轉。