大商新瑪特鄭州桐柏路店閉店兩年后，一家名為T10·探十里的購物中心在其舊址“發(fā)新枝”。8月4日，大河報·大河財立方記者在升龍·中原新城商業(yè)門口看到，該物業(yè)外圍已架起圍擋開始裝修。

此前一周，該物業(yè)的“新房客”河南探十里商業(yè)管理有限公司（以下簡稱探十里）已宣稱，擬通過商品結(jié)構(gòu)組合、劇院式場景營銷、主動式服務(wù)等方面創(chuàng)新，構(gòu)建全新的家庭型購物中心樣本。該公司創(chuàng)始團(tuán)隊的項目操盤手，是原河南新田商業(yè)總裁司小偉。

“探十里”揭幕

司小偉以商業(yè)董事長身份復(fù)出

從前東家隱退大半年后，司小偉亮出了他的新名頭：探十里商業(yè)董事長。

十多年前，在以百貨店為主導(dǎo)業(yè)態(tài)的零售競爭叢林中，他是打響購物中心業(yè)態(tài)“鄭州實踐”的革命者之一，且在同業(yè)中被推為首。時至今日，新田商業(yè)已成為河南第一大購物中心投資運營商，且能跨出中原、開拓上海，司小偉曾在其中扮演過重要角色。

不得不說，司小偉帶著他蟄伏半年謀劃的探十里，為鄭州商界帶來了新驚喜：在鄭州隴海路與桐柏路交叉口的升龍·中原新城（原大商桐柏路店舊址），籌建11萬平方米家庭型購物中心，明年上半年將開業(yè)運營。

或在消費者看來，單體規(guī)模10萬平方米以上購物中心，早就是入局鄭州商業(yè)市場的“舊門檻”。但零售圈卻要對司小偉和他的探十里打上N個問號：為什么要選址在鄭州西區(qū)，用“舊瓶裝新酒”？為什么做家庭型購物中心？他憑什么？

司小偉在接受大河報·大河財立方采訪時介紹，探十里項目發(fā)端于去年10月。經(jīng)過多輪對比，該項目最終確定落在鄭州西區(qū)升龍·中原新城，其周邊目標(biāo)客群的密度、消費力及物業(yè)硬件條件、規(guī)模等契合項目需求。至于該物業(yè)此前做過什么商場，對探十里團(tuán)隊來說不重要。

縱觀目前國內(nèi)大購物中心，其組成無外乎鞋服、餐飲、書店、兒童、休閑娛樂、超市、黃金珠寶、影院等消費單元。區(qū)別就在于，不同購物中心的投資運營商是基于品牌定位，對各消費單元的品類、品牌及其數(shù)量設(shè)定符合自身定位的組合方式。

客觀來看，消費者不需要區(qū)分購物中心的類型，品類多、逛著舒服、買著便利，就是大多消費者對購物中心評分的核心維度。只有零售業(yè)投資者才會細(xì)分購物中心類型，這基于每家商企的品牌定位、目標(biāo)經(jīng)營客群定位，以及自身所掌握的商品資源稟賦。

那么，重新出發(fā)的司小偉，為什么要做家庭型購物中心？他稱，當(dāng)下國內(nèi)主流的購物中心多定位于時尚型購物中心，它們的目標(biāo)客群是更加關(guān)注潮流變化方向的商品組合。與前者不同，家庭型購物中心經(jīng)營定位在滿足家庭日常生活所需，它所瞄準(zhǔn)的是主要以家庭為消費單元的客群。在國內(nèi)同業(yè)，瑞典宜家旗下薈聚購物中心、日本永旺旗下夢樂城系列購物中心等，都是家庭型購物中心的優(yōu)秀作品，中國自成體系的家庭型購物中心品牌尚無典型代表。

家庭型購物中心在河南缺位

“探十里”謀求差異化打樣

“中國沒有自己的家庭型購物中心的模板，那就由探十里嘗試做出個模板。”司小偉對此樂見為是一次機會。

值得關(guān)注的是，國內(nèi)家庭型購物中心的經(jīng)營規(guī)模多在5萬平方米以下，探十里拿11萬平方米物業(yè)做此細(xì)分類客群，這無疑是一個挑戰(zhàn)。

他認(rèn)為，5年后的鄭州零售市場，區(qū)域中心型或中高端購物中心競爭趨向白熱化是大概率趨勢。而家庭型購物中心主打垂類商品及差異化服務(wù)，是避開未來行業(yè)高強度較量的有效途徑。截至目前，有相當(dāng)數(shù)量的核心品牌已對探十里完成到場探盤，進(jìn)入合同探盤周期。項目整體招商主力店品牌已經(jīng)基本鎖定，目前已進(jìn)入全面招商階段。

某知名兒童娛樂品牌商在接受大河報·大河財立方記者采訪時印證了這一點，該公司與探十里正在進(jìn)場談判中。該品牌投資人認(rèn)為，探十里項目的市場定位與物業(yè)選址是明智的。當(dāng)前，鄭州購物中心的同質(zhì)化競爭已非常嚴(yán)重，與10年前百貨店所發(fā)生的頻頻“撞臉”如出一轍。當(dāng)然，司小偉團(tuán)隊是否能為家庭型購物中心完成打樣，仍需看其團(tuán)隊的創(chuàng)造力與執(zhí)行力。

對當(dāng)下鄭州購物中心領(lǐng)域的市場競爭發(fā)展?fàn)顟B(tài)，世邦魏理仕鄭州公司副總經(jīng)理張桐的看法是，過去十年的市場發(fā)展，可謂處處是機會，也使得很多大型購物中心的項目團(tuán)隊或操盤手逐漸適應(yīng)了“舒適區(qū)”，并未真正結(jié)合項目自身定位、市場及消費者的變化，去做可持續(xù)的發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)一輪經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，市場出現(xiàn)了兩極分化，一是強者恒強，二是“躺平式應(yīng)對”。

張桐認(rèn)為，優(yōu)秀商業(yè)項目的操盤人或決策人，會讓自身商業(yè)理念持續(xù)迭代，團(tuán)隊人才的培育和梯次的建設(shè)、數(shù)字化平臺的搭建和持續(xù)投入、營銷模式的轉(zhuǎn)變等，使得其在可持續(xù)發(fā)展這條道路上越走越遠(yuǎn)、越走越順。反之，則會一步步墜入深淵，并隨著市場的革新和競爭加劇而逐漸退出舞臺。