三年疫情，數月管控，讓許多餐飲人艱難求生。在如此重壓之下，海底撈、呷哺呷哺、九毛九等一眾上市餐企也給出了自己的半年報，沒有一家餐企能夠實現營收、凈利潤雙漲，今年財報總體“哀鴻遍野”。

對于這份上市餐企的半年報該怎樣去解讀，我們和餐飲老板內參創始人秦朝、內參資深主編王盼，在內參一檔全新的“參見圓桌派”欄目中，進行了一次深度對話。

01 

海底撈和呷哺呷哺這對難兄難弟

>>>餐飲老板內參：

7、8月，各家餐飲上市公司陸續公布了財報。海底撈上半年虧損2.61億元，去年同期盈利9650萬元，虧損增幅達到了370%；呷哺呷哺上半年虧損2.8億元，這數字在去年同期是0.4億元，虧損增幅達到了540%……該怎樣去解讀海底撈和呷哺呷哺它們今年上半年這份雙雙虧損的預警？

>>>秦朝：

海底撈跟呷哺這兩個火鍋大佬的業績，其實沒有那么理想。

主要原因還是疫情影響，誰也沒有想到疫情會持續三年的時間，更沒有想到2022年是最難的一年。在這半年里，整個環境的變化和對行業的沖擊，以及很多現實的考驗，嚴峻程度都超越了疫情前兩年。比如去年上半年，海底撈還是有9650多萬的利潤的。

反觀今年，不能堂食，這四個字在2022年上半年，是一個讓餐飲人非常痛苦的事情，而且是一個高頻發生的事情。

每個月都會有禁止堂食的幾天，尤其在北京跟上海這兩個餐飲重鎮，那海底撈跟呷哺呷哺以及更多的上市餐飲企業或者不上市的餐飲企業，在這種殘酷的環境下，想要實現利潤增長是一件極其難而且極具考驗的事情。

此時能夠爭取不要讓現金流斷掉，能夠活著，都是一件非常不錯的事情了。

所以我們看海底撈，如果對比去年的虧損額度來看，其實是在大幅收窄的，如果下半年環境轉好，我相信海底撈到年底的財報，可能會更好一些，包括其他上市餐企也會更好一些。

>>>王盼：

上半年疫情的影響，是非常客觀且不可抗拒的因素，有一個數據想跟大家做分享。

我觀察到上半年商場餐飲，無論是客流量還是空置率，都在大幅提升。就空置率來說的話，而行業里的警戒線是6%，但是我們看到上半年像是成都上海大部分地區超過10%，是一個非常普遍的現象，而廣州的話也是14.1%，這樣很高的數據。

所以會看到不管是海底撈也好，呷哺呷哺也好，他們在商場里的占比是非常高。這種情況下，商場客流斷崖式下跌，那商場里的大佬們也是非常困難的一個狀態。整個商場的日均客流也是在上半年下降了19%之多。

>>>餐飲老板內參：

那在這種餐飲環境如此惡劣的上半年，呷哺呷哺仍然計劃在2022年全年要拓店100家，他們為什么要這樣做？對于他這個計劃那有什么看法嗎？

>>>秦朝：

我覺得上半年疫情最難的時刻即將過去了。

因為種種的跡象、趨勢都表明，中國餐飲市場可能是最后開放的市場。雖說最后開放，但也未來可期。在這樣一個前提條件下，對于很多頭部賽道的頭部品牌來說，擴張是他們唯一的選擇。

尤其對于上市的餐飲企業來說，有一個核心的指標——不論是利潤的增長還是業績的增長，或是規模的增長，總之，必須要保持增長。

這種增長對于資本市場來講就相當于一個硬通貨，大家都認可這個指標。

當然了，更重要的是前一個原因，就是這些頭部品牌的企業家和同行，覺得明年是一個比較好的年份，那么現在提出擴張計劃和未來布局的計劃，也正是時候，如果等到明年環境轉好，再開始計劃布局，那就晚了。

最后一個原因，是市場的原因。疫情這三年其實像一個極限挑戰賽，它讓我們看到了非常殘酷的行業出清。像我們以前討論過一些弱小的品牌，或者本來就存在一些問題的、能力不佳的品牌，在這三年里可能真的已經出清了。

但反過來看，疫情的波折反而會帶給頭部品牌一個直接的小紅利——馬太效應的紅利。未來機會將出現更多的傾斜，傾斜到這些頭部品牌。所以我們看到目前，無論是物業的成本、甚至人工成本在當下的環境都開始出現一定程度的下降。對于擴張而言是好事，對于投顧企業或者投顧品牌的決策人來說，在這種條件的聚合下，也只能選擇擴張。

>>>王盼：

呷哺呷哺在去年的時候關了很多店。

當很多人在吐槽說呷哺呷哺怎么越來越貴的時候，呷哺呷哺回頭一看，最早以性價比打天下的這個優勢，但實際上好像似乎已經在逐步的漸行漸遠。

同時市場上已經出現了很多中小型的品牌，主打這個性價比的市場，當呷哺呷哺回頭一看當年這個為我立下悍馬功勞的主戰場，現在丟失了一部分，肯定還是想找回來。

>>>秦朝：

海底撈和呷哺呷哺這兩個火鍋大佬，在三年疫情里面，可能同時出現了戰略決策失誤。

海底撈出現了極速擴張的戰略失誤，在進行布局時，沒有想到疫情周期會持續這么長，所以他在第一年的時候急速擴張，開了上千家店。后來創始人張勇也承認是戰略決策失誤，現在開始收縮，啟動啄木鳥計劃關停了300家店。

對于呷哺呷哺，我覺得同樣也出現了一次戰略判斷的失誤。

確實在2019年疫情沒有出現時，“消費”這個話題異常火熱，甚至“消費升級”這個詞也非�；馃幔瑢е滤腥硕颊J為消費一定會升級，而消費升級很簡單的結果一定是品質的升級，隨之帶來價格的升級。

說白了就是更高的品質，更高的價格，我相信呷哺呷哺一定是判斷了這個趨勢，并且相信了這個趨勢。以至于在2020年的時候，呷哺呷哺都沒有止步，依然能看到很多中高端餐飲在開店擴張。

也就是說大家集體認為：消費升級和消費品質的升級能為中高端餐飲帶來巨大的機會，但是誰也沒有預料到，疫情這場持久戰打到了現在。餐飲環境的巨變，讓這個戰略判斷就出現了極大的扭轉。

2021年下半年到現在，尤其是今年，大家已經沒有人在提消費升級。大家更多提的是消費降 級、提到快餐，提到剛需。今年的市場環境已經變成了，以剛需和性價比為主導的環境。當極致性價比主導了一個環境的時候，會發現，2020年初期呷哺呷哺做的戰略調整，就嚴重錯位了，所以下步棋還是要用來找回以前的市場。

>>>王盼：

海底撈其實在上半年做了很多自救的舉措，或者說自我優化的舉措，像大量增加外賣的占比、上線社區等一系列動作。實際上市場對于海底撈總體來講還是非�？春玫�，覺得他充滿韌性，我們也可以更多的去期待海底撈之后的發展。

>>>秦朝：

如果把這個問題向下深挖的話，就會反映了出一種心理，就是所有資本市場的投資者對于餐飲人的認知，會更傾向于餐飲是個偏向務實的市場，不太喜歡你亂折騰。

比如像當年的新湘鄂情，在上市之后為了追趕各種風口，甚至把自己的公司改成互聯網公司，把自己套上互聯網的外殼，但改成互聯網之后也沒能長久。

像海底撈最初上市的時候股價飆升，超出了所有人的預期，他是有泡沫的虛高成分存在的。既然有泡沫，理性的投資人會認定有回落的趨勢。如果單單因為海底撈是中餐火鍋第一股上市，只有這一個原因，就導致股價飆升，而海底撈又沒有交出一個很好的利潤答卷。

而海底撈也采取了果斷的動作，而股價也能證明大家對他這個動作是認可的，認為只有這樣才算是一種務實的舉動。同時，也反映了所有投資人的一個心態，即今年上半年企業如果變得更加務實、健康，在這種情況下作為投資人就會買賬。

做餐飲就是要回歸到開店、回歸到生意本身、回歸到怎樣創造利潤和價值，才能被資本市場認可。

02 

兩大火鍋巨頭之外，今年的財報總體“哀鴻遍野”

>>>餐飲老板內參：

除去海底撈跟呷哺呷哺這對他們難兄難弟，整個上半年上市參企交出來的財報都不亮眼，像奈雪的茶、海倫司，尤其是海倫司在去年一整年虧損2.3個億，今年僅上半年就虧損2個億。還有奈雪的茶，虧損也很大。今年上市餐企沒有出現營收、凈利潤雙漲的原因跟疫情聯系大嗎？

>>>秦朝：

我覺得主要還是因為疫情。

我們過去一直主張說不要抱怨大環境。但就今年來看整個餐飲大環境，如果長期沒有人員的流動，這個環境對于餐飲來講是非常殘酷的。比如說酒館，其核心是一個聚會社交場景，但是因為這樣的管控，不讓社交、不讓聚會，對于酒館來說，就是致命的打擊。

像是擺地攤、做直播這樣一些自救措施，對于做“社交場景”的餐廳也沒有用，也就是說這種不可抗力因素會直接導致客流斷絕，而沒有客流就相當于沒有現金流，沒有現金流，就是沒有營收。這段時間也能看到很多餐企在做直播，希望靠著直播能多少彌補點虧損，但基本上都是杯水車薪。

>>>餐飲老板內參：

如果單看財報的話，餐企跟茶飲就是各活下來了一根獨苗苗。茶飲咖啡賽道是瑞幸，預制菜賽道是巴比食品。巴比食品在上半年交出這個盈利預警中也是說有將近9300萬的盈利，比去年同期就上漲了有61.23%多；瑞幸在今年整體營收也是不錯的，在上半年的營收是52億元，增凈增長是72.4%。我們可以從瑞幸、巴比食品身上學到什么？

>>>秦朝：

學不到什么，因為大家的定位不一樣，向他們學習也沒有意義。

但是，這其實能反映了在三年疫情下，整個消費環境特性深刻的變革，以及催生了一些更大的需求。

我在前幾天看到一個青年失業率高達19%的新聞，也就是說五個人里面就要有一個人失去工作，也看到最近很多裁大廠裁員的新聞。這些新聞都整體反映出了一個客觀事實——大家的荷包變癟了，兜里沒錢的情況下，在依然要進行食品上的消費時，就要有選擇性地進行消費了。

所以我們看到今年上半年星巴克財報，營收下降44%。在這樣的情況下，瑞幸反而能實現盈利，反映出來一個非常顯著的消費參與消費的特性，就是剛需消費的崛起。也就是說餐飲消費是消費的最后一道防線、是錨定，錨定就是指經濟再下行，總要吃飯，吃是消費者的剛性需求。

比如唯一實現營收、凈利潤雙漲的巴比饅頭，他首先能滿足一頓早餐，甚至湊合一頓午餐，能夠解決“吃飽”+“干凈衛生”這樣一個底層邏輯。

但對于星巴克而言，他售賣的是社交空間，而并非咖啡。售賣社交空間就同樣面臨到我們之前談到的問題，現在全國多點封控，人員流動性大幅減少，沒有社交場景，也正是因為缺少了這個場景支持，像星巴克這樣售賣第三空間業態的營業額大幅下降，大家都不在里面談事了，對這個空間的需求就沒有了，且星巴克還面臨性價比較低這樣的問題。

社交場景的缺失，同樣也影響到了很多中高端商務宴請業態。

但瑞幸不一樣，瑞幸是純粹做咖啡的，沒有空間的，他的門店選址都很小，基本上不能提供堂食的范疇，大家也都不在門店堂食。而且他打折促銷力度非常大，給人一種性價比很高的感覺。

所以，這個時候瑞幸的盈利就凸顯出一個變化，就是消費逐漸的轉變成以剛需為主。就像之前做過的一些選題，我們會發現社區餐飲崛起了，而社區的主要消費特性就是剛需。

社區餐飲能夠滿足一日三餐，比在家做飯性價比更高、更有效率。再加上，消費降 級之下，大家會變得越來越謹慎，預算甚至會越來越緊縮，而社區餐飲給人的印象最起碼不會太高。至少在還沒有穿越疫情周期的前提下，社區餐飲一定是大趨勢。

現在再看巴比饅頭，如果沒有這樣殘酷的疫情，他的業績可能還沒有這么好。但在今天這樣一個殘酷的環境下，客單價下降、消費頻次下降，直接降到了剛需層面去滿足。所以，一定程度上也會刺激剛需餐飲的需求擴大，相對應的也會帶來一個業績的增長。

03 

疫情是面“照妖鏡”：加速出清，但并不為敗局“背鍋”

>>>餐飲老板內參：

今年上半年，餐飲相關的企業一共吊銷了37.3萬家，那要知道這個數字在2020年全年僅有32萬家，這個現象反常嗎？

>>>王盼：

我有一個非常直觀的感受，現在商場里面，餐企員工的平均年齡都偏大。

像一些類似于有音樂屬性的餐廳，里面的服務生在之前都是相對年輕的，但是今天他的傳菜生年齡基本都是四、五十歲以上的阿姨，許多年輕人正在逃離一線城市，一線城市也出現了一定程度的用工荒。

>>>秦朝：

今年的失業率19%、20%，在如此高的失業率下，大城市的年輕人沒有工作該怎么生活？只能選擇回鄉。

>>>王盼：

這個現象現在還蠻明顯的，像我們一直說的商場餐飲，從形態上、從氛圍上，都是走在一些時尚的前沿，但也會發現平均年齡在悄然上漲。

如果從人流、客流量的角度來看，會發現有很多主打性價比，比如說小面、米粉類，他可以賣的很便宜，可能20元出頭一個套餐，但正是這種店門口會有很多人排隊的現象。

但是對于這種店，也會讓人十分擔憂，它各方成本都不不小，這種情況下不管是極度壓縮的利潤也好，或者賣一個非常低的價格也罷，對于品牌而言，能夠持續多久？我覺得是要去思考的下一個話題。

>>>餐飲老板內參：

這也是很多人關心的話題，雖然粉面類主打性價比的快餐賽道目前看來恢復的不錯，但是在疫情下，它要面臨著問題可能客流量恢復了70-80%，但原材料價格也在不斷的上漲的難題，那這個品類可稱得上是疫情下恢復最好的嗎？

>>>秦朝：

整體來說，粉、面、咖啡、茶飲這些品類，是偏偏快銷、偏零售、偏滿足剛需的品類。說白了就是，在不用花很多錢的情況下，讓我能夠吃的有保障一些，然后還能夠能喝一個飲品。只要有需求、有營收、有現金流的品類，都應該說恢復的還不錯。

雖然原材料價格在上漲，但是這個沒有直接關系，因為原材料上漲是一個長期的事情。以前也有過原材料價格上漲的問題，這個問題是所有做快餐和剛需類餐飲人，需要去解決的問題，也是企業品牌日常經營的難題。

這不應該當成為阻礙你能不能活下來的難題。

換句話說，如果你連這個問題都解決不了，那可能你確實應該考慮注銷了。舉一個例子，前兩天見到一個餐飲老板，他們就提到了解決這個問題的答案，比如說現在的原材料市場中，豬肉價格已經連漲了很久，其他原材料價格也不斷的上漲，但是由于他們在年初的時候就簽訂了全年的采購協議，鎖定了一個價格，就使得原材料漲價這件事對于他們而言壓力并不大。

這樣進行對比，就能夠看出來一個成熟的連鎖品牌跟一些沒有抗風險能力的品牌之間的差異，也意味著競爭優勢將進一步凸顯。所以，就注定會出現這樣的情況——應付不了這類問題的，就要面臨注銷的風險，而能夠很好解決這些問題的，就能夠在嚴苛的環境中活下來。

類似這樣的挑戰的疫情里面會更加劇烈。

所以，等到上海疫情風控結束之后，真正解封之時，才是倒閉潮的開始。因為很多人在上海的管控期間，還想著再掙扎一下，剛封控時賬上可能還有現金流，還能撐一撐。但真到解除的那一刻，它會面臨兩個問題：第一個問題，現金流儲備被耗的差不多了，沒有太多能力再去進行試錯；第二個問題，用原來的經營水平、經營能力，去挑戰今天這樣更加殘酷的環境，會發現挑戰不了。這樣帶來的結果勢必是，如果你不想繼續燒錢熬下去，只有只能注銷公司這一條路走。

而這種行業成規模的出清速度，會在今年下半年爆發式上演，但是就像很多頭部品牌大佬說的那樣，這對他們反而是好事。因為這個市場就要這樣洗一洗。只有這樣洗一洗，不健康、有問題的就些就會被干掉了，真正健康的才能留下來。

也就是說真金不怕火烈，只有經歷這樣一輪一輪的洗禮，才能出現真正站得住的中餐的品牌。所以，也可以理解為疫情這幾年就是一次烈火灼燒，燃燒到最后，才能看出誰有真正的實力。

>>>王盼：

其實我們可以看到很多品牌，尤其是頭部品牌，會提前去布局很多事情，比如剛才我們講到的海底撈，德克士這樣，不管是在社區下沉市場，還是小店模型，都會去提前布局。

>>>秦朝：

所有健康的企業一定都會要提前半步，布局不可能是走到這一步再說下一步。

盡管有時候那半步是超前投入，或者需要燒錢來試錯，但是追求增長的企業都需要這樣，這種情況在頭部的品牌里面會更明顯一些，因為只有健康的頭部企業才有實力、有空間、有能力去不斷的提前布局，而一些小的餐廳，對于明天的情況往往無法預料。

所以我們一直提倡中餐一定要企業化，現代化。不能只把自己定義成一個餐館，滿足于這個門店能挺賺錢就好的感覺中，越是這樣，抗風險能力就越弱。

>>>餐飲老板內參：

那在這一次出清的浪潮當中，有一些網紅品牌，像克里斯汀、東方既白，這些品牌永久的跟大家說再見了，他們的消失主要是什么原因呢？

>>>秦朝：

他們消失的原因有很多，網紅也是原因之一，因為網紅就意味著“過去式”。

網紅，代表營銷投入的成本占比會很大，而這種模型本的復購較低，現在再加上大環境讓這群喜歡嘗鮮的人消失了，這批品牌自然倒下了。

但越是這個時候，越考驗餐企的私域流量。所謂的私域流量就是你的忠實客戶，你的忠實用戶到底有多少？復購率極強的人有多少？比如說在一些旅游目的地城市和一些核心打卡地的網紅品牌，只要沒有任何的流量，撐不了多久就要關店消失，疫情讓網紅目標客群的流動性消失了。

第二個原因，對于一些時間比較長的品牌來講，品牌老化也是很大的問題，不能長期住在舒適區。部分初代網紅品牌一直沒有大的動作，對未來沒有危機感，沒有去思考未來會有什么樣的競爭挑戰，甚至沒有去思考客群是不是在悄悄變化。

在武漢有個非常著名的熱干面品牌，跟老板聊天的時候，他說他的生意非常好，基本上所有去武漢的人一定會吃他們家的熱干面，并且到了大家排隊舉著碗，才能有個地方站著去吃的程度。

但老板其實非常焦慮，他焦慮的源泉是什么？

因為他觀察到，作為一家老字號，他店里的顧客年齡越來越大。很多創始人對于消費者一些變化可能是無感的，但這是一個很致命的問題。也就是說，雖然我今天是一個老字號，生意也不錯，每天也能算得出來利潤，日子過得很舒適，但沒有發現客群正在消失。

說白了就像這次疫情突然讓很多客群都不見了，本來有錢的，能消費的起的，他收入減少了他就消費不動了，就意味著這個客群直接就消失掉了。

在品牌沒有創新、也沒有迎合市場的情況下，已經是在但帶病運作了，再加上今天這樣赤裸裸的巨變之下，這部分網紅品牌就屬于被淘汰一批名單中了，這就是因為長期在舒適區里老化的一個結果。

>>>秦朝：

這個市場是很殘酷的，這個市場不會因為你是網紅或者老字號，大家就非常喜歡你，你就能這樣生存下去。是否能生存下去，最根本的原因就在于你的經營是否健康，你的現金流、利潤規模、發展模式是否健康？

這個才是最核心的，不能聽個別的消費者說：“我特別喜歡你們品牌……”個別消費者甚至代表不了大眾。有很多廣州很多老字號關門的時候，老顧客都去哭，但這又有什么用呢？

這也意味著現在正在哭的這群人，其實已經不是你的目標客群了，不是你需要抓住的那群消費者了，所以哭有什么用呢？哭也要關。

>>>餐飲老板內參：

最后也想了解下半年的餐飲趨勢會怎樣？或者說餐飲人應該如何做才能更積極的去面對這些不確定性？

>>>秦朝：

我相信將來一定會好的，可能在春節之后，會進入到一個非常嶄新的狀態。

如果從做準備的角度來看，在當下依然非常殘酷，因為今年只剩下了四、五個月的時間，但是對于很多餐飲人來講，是否有足夠的儲備能扛過這幾個月？撐到春天的來臨？

所以不同的企業應該有不同的準備，對于力非常強的頭部企業，其實沒有太大的影響，依然可以去做戰略向前的布局、判斷決策，甚至可以抓住一些提前機會，做一些策略和模式上的打磨。

但對于現下過得不太好的小型企業，需要多聚焦于眼下。說白了就是要清楚止損的重要性，如果這個時候盲目的相信信念或者情懷，其實是一間很可怕的事情。如果你在這春天到來之前，斷掉了現金流，那一切就都沒有了。

因為你空有情懷，春天來了，也跟你也無關。

而唯一能實現未來情懷的一件事情，就是立刻止損鎖住現金流，等四個月過后，春天來了，再去戰斗一番。

>>>王盼：

其實疫情也是一面照妖鏡，如果在今天都沒有辦法生存的餐企，即便有一天疫情結束了，他們依然是存活率很低的那一波。

所以說，在今天這個情況下需要更多的去積極自救也好，未雨綢繆也好，多去向頭部品牌去做一些學習。也要結合前面提到不同的品牌，在面對不同的情況下，要有不同的策略，有一部分需要保存實力，有一部分甚至可以在逆勢中進行抄底。

我們也由衷地希望所有的餐飲品牌都能迎來明年的春天。