三年疫情，數(shù)月管控，讓許多餐飲人艱難求生。在如此重壓之下，海底撈、呷哺呷哺、九毛九等一眾上市餐企也給出了自己的半年報，沒有一家餐企能夠?qū)崿F(xiàn)營收、凈利潤雙漲，今年財報總體“哀鴻遍野”。

對于這份上市餐企的半年報該怎樣去解讀，我們和餐飲老板內(nèi)參創(chuàng)始人秦朝、內(nèi)參資深主編王盼，在內(nèi)參一檔全新的“參見圓桌派”欄目中，進(jìn)行了一次深度對話。

01 

海底撈和呷哺呷哺這對難兄難弟

>>>餐飲老板內(nèi)參：

7、8月，各家餐飲上市公司陸續(xù)公布了財報。海底撈上半年虧損2.61億元，去年同期盈利9650萬元，虧損增幅達(dá)到了370%；呷哺呷哺上半年虧損2.8億元，這數(shù)字在去年同期是0.4億元，虧損增幅達(dá)到了540%……該怎樣去解讀海底撈和呷哺呷哺它們今年上半年這份雙雙虧損的預(yù)警？

>>>秦朝：

海底撈跟呷哺這兩個火鍋大佬的業(yè)績，其實沒有那么理想。

主要原因還是疫情影響，誰也沒有想到疫情會持續(xù)三年的時間，更沒有想到2022年是最難的一年。在這半年里，整個環(huán)境的變化和對行業(yè)的沖擊，以及很多現(xiàn)實的考驗，嚴(yán)峻程度都超越了疫情前兩年。比如去年上半年，海底撈還是有9650多萬的利潤的。

反觀今年，不能堂食，這四個字在2022年上半年，是一個讓餐飲人非常痛苦的事情，而且是一個高頻發(fā)生的事情。

每個月都會有禁止堂食的幾天，尤其在北京跟上海這兩個餐飲重鎮(zhèn)，那海底撈跟呷哺呷哺以及更多的上市餐飲企業(yè)或者不上市的餐飲企業(yè)，在這種殘酷的環(huán)境下，想要實現(xiàn)利潤增長是一件極其難而且極具考驗的事情。

此時能夠爭取不要讓現(xiàn)金流斷掉，能夠活著，都是一件非常不錯的事情了。

所以我們看海底撈，如果對比去年的虧損額度來看，其實是在大幅收窄的，如果下半年環(huán)境轉(zhuǎn)好，我相信海底撈到年底的財報，可能會更好一些，包括其他上市餐企也會更好一些。

>>>王盼：

上半年疫情的影響，是非常客觀且不可抗拒的因素，有一個數(shù)據(jù)想跟大家做分享。

我觀察到上半年商場餐飲，無論是客流量還是空置率，都在大幅提升。就空置率來說的話，而行業(yè)里的警戒線是6%，但是我們看到上半年像是成都上海大部分地區(qū)超過10%，是一個非常普遍的現(xiàn)象，而廣州的話也是14.1%，這樣很高的數(shù)據(jù)。

所以會看到不管是海底撈也好，呷哺呷哺也好，他們在商場里的占比是非常高。這種情況下，商場客流斷崖式下跌，那商場里的大佬們也是非常困難的一個狀態(tài)。整個商場的日均客流也是在上半年下降了19%之多。

>>>餐飲老板內(nèi)參：

那在這種餐飲環(huán)境如此惡劣的上半年，呷哺呷哺仍然計劃在2022年全年要拓店100家，他們?yōu)槭裁匆@樣做？對于他這個計劃那有什么看法嗎？

>>>秦朝：

我覺得上半年疫情最難的時刻即將過去了。

因為種種的跡象、趨勢都表明，中國餐飲市場可能是最后開放的市場。雖說最后開放，但也未來可期。在這樣一個前提條件下，對于很多頭部賽道的頭部品牌來說，擴(kuò)張是他們唯一的選擇。

尤其對于上市的餐飲企業(yè)來說，有一個核心的指標(biāo)——不論是利潤的增長還是業(yè)績的增長，或是規(guī)模的增長，總之，必須要保持增長。

這種增長對于資本市場來講就相當(dāng)于一個硬通貨，大家都認(rèn)可這個指標(biāo)。

當(dāng)然了，更重要的是前一個原因，就是這些頭部品牌的企業(yè)家和同行，覺得明年是一個比較好的年份，那么現(xiàn)在提出擴(kuò)張計劃和未來布局的計劃，也正是時候，如果等到明年環(huán)境轉(zhuǎn)好，再開始計劃布局，那就晚了。

最后一個原因，是市場的原因。疫情這三年其實像一個極限挑戰(zhàn)賽，它讓我們看到了非常殘酷的行業(yè)出清。像我們以前討論過一些弱小的品牌，或者本來就存在一些問題的、能力不佳的品牌，在這三年里可能真的已經(jīng)出清了。

但反過來看，疫情的波折反而會帶給頭部品牌一個直接的小紅利——馬太效應(yīng)的紅利。未來機(jī)會將出現(xiàn)更多的傾斜，傾斜到這些頭部品牌。所以我們看到目前，無論是物業(yè)的成本、甚至人工成本在當(dāng)下的環(huán)境都開始出現(xiàn)一定程度的下降。對于擴(kuò)張而言是好事，對于投顧企業(yè)或者投顧品牌的決策人來說，在這種條件的聚合下，也只能選擇擴(kuò)張。

>>>王盼：

呷哺呷哺在去年的時候關(guān)了很多店。

當(dāng)很多人在吐槽說呷哺呷哺怎么越來越貴的時候，呷哺呷哺回頭一看，最早以性價比打天下的這個優(yōu)勢，但實際上好像似乎已經(jīng)在逐步的漸行漸遠(yuǎn)。

同時市場上已經(jīng)出現(xiàn)了很多中小型的品牌，主打這個性價比的市場，當(dāng)呷哺呷哺回頭一看當(dāng)年這個為我立下悍馬功勞的主戰(zhàn)場，現(xiàn)在丟失了一部分，肯定還是想找回來。

>>>秦朝：

海底撈和呷哺呷哺這兩個火鍋大佬，在三年疫情里面，可能同時出現(xiàn)了戰(zhàn)略決策失誤。

海底撈出現(xiàn)了極速擴(kuò)張的戰(zhàn)略失誤，在進(jìn)行布局時，沒有想到疫情周期會持續(xù)這么長，所以他在第一年的時候急速擴(kuò)張，開了上千家店。后來創(chuàng)始人張勇也承認(rèn)是戰(zhàn)略決策失誤，現(xiàn)在開始收縮，啟動啄木鳥計劃關(guān)停了300家店。

對于呷哺呷哺，我覺得同樣也出現(xiàn)了一次戰(zhàn)略判斷的失誤。

確實在2019年疫情沒有出現(xiàn)時，“消費”這個話題異常火熱，甚至“消費升級”這個詞也非常火熱，導(dǎo)致所有人都認(rèn)為消費一定會升級，而消費升級很簡單的結(jié)果一定是品質(zhì)的升級，隨之帶來價格的升級。

說白了就是更高的品質(zhì)，更高的價格，我相信呷哺呷哺一定是判斷了這個趨勢，并且相信了這個趨勢。以至于在2020年的時候，呷哺呷哺都沒有止步，依然能看到很多中高端餐飲在開店擴(kuò)張。

也就是說大家集體認(rèn)為：消費升級和消費品質(zhì)的升級能為中高端餐飲帶來巨大的機(jī)會，但是誰也沒有預(yù)料到，疫情這場持久戰(zhàn)打到了現(xiàn)在。餐飲環(huán)境的巨變，讓這個戰(zhàn)略判斷就出現(xiàn)了極大的扭轉(zhuǎn)。

2021年下半年到現(xiàn)在，尤其是今年，大家已經(jīng)沒有人在提消費升級。大家更多提的是消費降 級、提到快餐，提到剛需。今年的市場環(huán)境已經(jīng)變成了，以剛需和性價比為主導(dǎo)的環(huán)境。當(dāng)極致性價比主導(dǎo)了一個環(huán)境的時候，會發(fā)現(xiàn)，2020年初期呷哺呷哺做的戰(zhàn)略調(diào)整，就嚴(yán)重錯位了，所以下步棋還是要用來找回以前的市場。

>>>王盼：

海底撈其實在上半年做了很多自救的舉措，或者說自我優(yōu)化的舉措，像大量增加外賣的占比、上線社區(qū)等一系列動作。實際上市場對于海底撈總體來講還是非常看好的，覺得他充滿韌性，我們也可以更多的去期待海底撈之后的發(fā)展。

>>>秦朝：

如果把這個問題向下深挖的話，就會反映了出一種心理，就是所有資本市場的投資者對于餐飲人的認(rèn)知，會更傾向于餐飲是個偏向務(wù)實的市場，不太喜歡你亂折騰。

比如像當(dāng)年的新湘鄂情，在上市之后為了追趕各種風(fēng)口，甚至把自己的公司改成互聯(lián)網(wǎng)公司，把自己套上互聯(lián)網(wǎng)的外殼，但改成互聯(lián)網(wǎng)之后也沒能長久。

像海底撈最初上市的時候股價飆升，超出了所有人的預(yù)期，他是有泡沫的虛高成分存在的。既然有泡沫，理性的投資人會認(rèn)定有回落的趨勢。如果單單因為海底撈是中餐火鍋第一股上市，只有這一個原因，就導(dǎo)致股價飆升，而海底撈又沒有交出一個很好的利潤答卷。

而海底撈也采取了果斷的動作，而股價也能證明大家對他這個動作是認(rèn)可的，認(rèn)為只有這樣才算是一種務(wù)實的舉動。同時，也反映了所有投資人的一個心態(tài)，即今年上半年企業(yè)如果變得更加務(wù)實、健康，在這種情況下作為投資人就會買賬。

做餐飲就是要回歸到開店、回歸到生意本身、回歸到怎樣創(chuàng)造利潤和價值，才能被資本市場認(rèn)可。

02 

兩大火鍋巨頭之外，今年的財報總體“哀鴻遍野”

>>>餐飲老板內(nèi)參：

除去海底撈跟呷哺呷哺這對他們難兄難弟，整個上半年上市參企交出來的財報都不亮眼，像奈雪的茶、海倫司，尤其是海倫司在去年一整年虧損2.3個億，今年僅上半年就虧損2個億。還有奈雪的茶，虧損也很大。今年上市餐企沒有出現(xiàn)營收、凈利潤雙漲的原因跟疫情聯(lián)系大嗎？

>>>秦朝：

我覺得主要還是因為疫情。

我們過去一直主張說不要抱怨大環(huán)境。但就今年來看整個餐飲大環(huán)境，如果長期沒有人員的流動，這個環(huán)境對于餐飲來講是非常殘酷的。比如說酒館，其核心是一個聚會社交場景，但是因為這樣的管控，不讓社交、不讓聚會，對于酒館來說，就是致命的打擊。

像是擺地攤、做直播這樣一些自救措施，對于做“社交場景”的餐廳也沒有用，也就是說這種不可抗力因素會直接導(dǎo)致客流斷絕，而沒有客流就相當(dāng)于沒有現(xiàn)金流，沒有現(xiàn)金流，就是沒有營收。這段時間也能看到很多餐企在做直播，希望靠著直播能多少彌補(bǔ)點虧損，但基本上都是杯水車薪。

>>>餐飲老板內(nèi)參：

如果單看財報的話，餐企跟茶飲就是各活下來了一根獨苗苗。茶飲咖啡賽道是瑞幸，預(yù)制菜賽道是巴比食品。巴比食品在上半年交出這個盈利預(yù)警中也是說有將近9300萬的盈利，比去年同期就上漲了有61.23%多；瑞幸在今年整體營收也是不錯的，在上半年的營收是52億元，增凈增長是72.4%。我們可以從瑞幸、巴比食品身上學(xué)到什么？

>>>秦朝：

學(xué)不到什么，因為大家的定位不一樣，向他們學(xué)習(xí)也沒有意義。

但是，這其實能反映了在三年疫情下，整個消費環(huán)境特性深刻的變革，以及催生了一些更大的需求。

我在前幾天看到一個青年失業(yè)率高達(dá)19%的新聞，也就是說五個人里面就要有一個人失去工作，也看到最近很多裁大廠裁員的新聞。這些新聞都整體反映出了一個客觀事實——大家的荷包變癟了，兜里沒錢的情況下，在依然要進(jìn)行食品上的消費時，就要有選擇性地進(jìn)行消費了。

所以我們看到今年上半年星巴克財報，營收下降44%。在這樣的情況下，瑞幸反而能實現(xiàn)盈利，反映出來一個非常顯著的消費參與消費的特性，就是剛需消費的崛起。也就是說餐飲消費是消費的最后一道防線、是錨定，錨定就是指經(jīng)濟(jì)再下行，總要吃飯，吃是消費者的剛性需求。

比如唯一實現(xiàn)營收、凈利潤雙漲的巴比饅頭，他首先能滿足一頓早餐，甚至湊合一頓午餐，能夠解決“吃飽”+“干凈衛(wèi)生”這樣一個底層邏輯。

但對于星巴克而言，他售賣的是社交空間，而并非咖啡。售賣社交空間就同樣面臨到我們之前談到的問題，現(xiàn)在全國多點封控，人員流動性大幅減少，沒有社交場景，也正是因為缺少了這個場景支持，像星巴克這樣售賣第三空間業(yè)態(tài)的營業(yè)額大幅下降，大家都不在里面談事了，對這個空間的需求就沒有了，且星巴克還面臨性價比較低這樣的問題。

社交場景的缺失，同樣也影響到了很多中高端商務(wù)宴請業(yè)態(tài)。

但瑞幸不一樣，瑞幸是純粹做咖啡的，沒有空間的，他的門店選址都很小，基本上不能提供堂食的范疇，大家也都不在門店堂食。而且他打折促銷力度非常大，給人一種性價比很高的感覺。

所以，這個時候瑞幸的盈利就凸顯出一個變化，就是消費逐漸的轉(zhuǎn)變成以剛需為主。就像之前做過的一些選題，我們會發(fā)現(xiàn)社區(qū)餐飲崛起了，而社區(qū)的主要消費特性就是剛需。

社區(qū)餐飲能夠滿足一日三餐，比在家做飯性價比更高、更有效率。再加上，消費降 級之下，大家會變得越來越謹(jǐn)慎，預(yù)算甚至?xí)絹碓骄o縮，而社區(qū)餐飲給人的印象最起碼不會太高。至少在還沒有穿越疫情周期的前提下，社區(qū)餐飲一定是大趨勢。

現(xiàn)在再看巴比饅頭，如果沒有這樣殘酷的疫情，他的業(yè)績可能還沒有這么好。但在今天這樣一個殘酷的環(huán)境下，客單價下降、消費頻次下降，直接降到了剛需層面去滿足。所以，一定程度上也會刺激剛需餐飲的需求擴(kuò)大，相對應(yīng)的也會帶來一個業(yè)績的增長。

03 

疫情是面“照妖鏡”：加速出清，但并不為敗局“背鍋”

>>>餐飲老板內(nèi)參：

今年上半年，餐飲相關(guān)的企業(yè)一共吊銷了37.3萬家，那要知道這個數(shù)字在2020年全年僅有32萬家，這個現(xiàn)象反常嗎？

>>>王盼：

我有一個非常直觀的感受，現(xiàn)在商場里面，餐企員工的平均年齡都偏大。

像一些類似于有音樂屬性的餐廳，里面的服務(wù)生在之前都是相對年輕的，但是今天他的傳菜生年齡基本都是四、五十歲以上的阿姨，許多年輕人正在逃離一線城市，一線城市也出現(xiàn)了一定程度的用工荒。

>>>秦朝：

今年的失業(yè)率19%、20%，在如此高的失業(yè)率下，大城市的年輕人沒有工作該怎么生活？只能選擇回鄉(xiāng)。

>>>王盼：

這個現(xiàn)象現(xiàn)在還蠻明顯的，像我們一直說的商場餐飲，從形態(tài)上、從氛圍上，都是走在一些時尚的前沿，但也會發(fā)現(xiàn)平均年齡在悄然上漲。

如果從人流、客流量的角度來看，會發(fā)現(xiàn)有很多主打性價比，比如說小面、米粉類，他可以賣的很便宜，可能20元出頭一個套餐，但正是這種店門口會有很多人排隊的現(xiàn)象。

但是對于這種店，也會讓人十分擔(dān)憂，它各方成本都不不小，這種情況下不管是極度壓縮的利潤也好，或者賣一個非常低的價格也罷，對于品牌而言，能夠持續(xù)多久？我覺得是要去思考的下一個話題。

>>>餐飲老板內(nèi)參：

這也是很多人關(guān)心的話題，雖然粉面類主打性價比的快餐賽道目前看來恢復(fù)的不錯，但是在疫情下，它要面臨著問題可能客流量恢復(fù)了70-80%，但原材料價格也在不斷的上漲的難題，那這個品類可稱得上是疫情下恢復(fù)最好的嗎？

>>>秦朝：

整體來說，粉、面、咖啡、茶飲這些品類，是偏偏快銷、偏零售、偏滿足剛需的品類。說白了就是，在不用花很多錢的情況下，讓我能夠吃的有保障一些，然后還能夠能喝一個飲品。只要有需求、有營收、有現(xiàn)金流的品類，都應(yīng)該說恢復(fù)的還不錯。

雖然原材料價格在上漲，但是這個沒有直接關(guān)系，因為原材料上漲是一個長期的事情。以前也有過原材料價格上漲的問題，這個問題是所有做快餐和剛需類餐飲人，需要去解決的問題，也是企業(yè)品牌日常經(jīng)營的難題。

這不應(yīng)該當(dāng)成為阻礙你能不能活下來的難題。

換句話說，如果你連這個問題都解決不了，那可能你確實應(yīng)該考慮注銷了。舉一個例子，前兩天見到一個餐飲老板，他們就提到了解決這個問題的答案，比如說現(xiàn)在的原材料市場中，豬肉價格已經(jīng)連漲了很久，其他原材料價格也不斷的上漲，但是由于他們在年初的時候就簽訂了全年的采購協(xié)議，鎖定了一個價格，就使得原材料漲價這件事對于他們而言壓力并不大。

這樣進(jìn)行對比，就能夠看出來一個成熟的連鎖品牌跟一些沒有抗風(fēng)險能力的品牌之間的差異，也意味著競爭優(yōu)勢將進(jìn)一步凸顯。所以，就注定會出現(xiàn)這樣的情況——應(yīng)付不了這類問題的，就要面臨注銷的風(fēng)險，而能夠很好解決這些問題的，就能夠在嚴(yán)苛的環(huán)境中活下來。

類似這樣的挑戰(zhàn)的疫情里面會更加劇烈。

所以，等到上海疫情風(fēng)控結(jié)束之后，真正解封之時，才是倒閉潮的開始。因為很多人在上海的管控期間，還想著再掙扎一下，剛封控時賬上可能還有現(xiàn)金流，還能撐一撐。但真到解除的那一刻，它會面臨兩個問題：第一個問題，現(xiàn)金流儲備被耗的差不多了，沒有太多能力再去進(jìn)行試錯；第二個問題，用原來的經(jīng)營水平、經(jīng)營能力，去挑戰(zhàn)今天這樣更加殘酷的環(huán)境，會發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)不了。這樣帶來的結(jié)果勢必是，如果你不想繼續(xù)燒錢熬下去，只有只能注銷公司這一條路走。

而這種行業(yè)成規(guī)模的出清速度，會在今年下半年爆發(fā)式上演，但是就像很多頭部品牌大佬說的那樣，這對他們反而是好事。因為這個市場就要這樣洗一洗。只有這樣洗一洗，不健康、有問題的就些就會被干掉了，真正健康的才能留下來。

也就是說真金不怕火烈，只有經(jīng)歷這樣一輪一輪的洗禮，才能出現(xiàn)真正站得住的中餐的品牌。所以，也可以理解為疫情這幾年就是一次烈火灼燒，燃燒到最后，才能看出誰有真正的實力。

>>>王盼：

其實我們可以看到很多品牌，尤其是頭部品牌，會提前去布局很多事情，比如剛才我們講到的海底撈，德克士這樣，不管是在社區(qū)下沉市場，還是小店模型，都會去提前布局。

>>>秦朝：

所有健康的企業(yè)一定都會要提前半步，布局不可能是走到這一步再說下一步。

盡管有時候那半步是超前投入，或者需要燒錢來試錯，但是追求增長的企業(yè)都需要這樣，這種情況在頭部的品牌里面會更明顯一些，因為只有健康的頭部企業(yè)才有實力、有空間、有能力去不斷的提前布局，而一些小的餐廳，對于明天的情況往往無法預(yù)料。

所以我們一直提倡中餐一定要企業(yè)化，現(xiàn)代化。不能只把自己定義成一個餐館，滿足于這個門店能挺賺錢就好的感覺中，越是這樣，抗風(fēng)險能力就越弱。

>>>餐飲老板內(nèi)參：

那在這一次出清的浪潮當(dāng)中，有一些網(wǎng)紅品牌，像克里斯汀、東方既白，這些品牌永久的跟大家說再見了，他們的消失主要是什么原因呢？

>>>秦朝：

他們消失的原因有很多，網(wǎng)紅也是原因之一，因為網(wǎng)紅就意味著“過去式”。

網(wǎng)紅，代表營銷投入的成本占比會很大，而這種模型本的復(fù)購較低，現(xiàn)在再加上大環(huán)境讓這群喜歡嘗鮮的人消失了，這批品牌自然倒下了。

但越是這個時候，越考驗餐企的私域流量。所謂的私域流量就是你的忠實客戶，你的忠實用戶到底有多少？復(fù)購率極強(qiáng)的人有多少？比如說在一些旅游目的地城市和一些核心打卡地的網(wǎng)紅品牌，只要沒有任何的流量，撐不了多久就要關(guān)店消失，疫情讓網(wǎng)紅目標(biāo)客群的流動性消失了。

第二個原因，對于一些時間比較長的品牌來講，品牌老化也是很大的問題，不能長期住在舒適區(qū)。部分初代網(wǎng)紅品牌一直沒有大的動作，對未來沒有危機(jī)感，沒有去思考未來會有什么樣的競爭挑戰(zhàn)，甚至沒有去思考客群是不是在悄悄變化。

在武漢有個非常著名的熱干面品牌，跟老板聊天的時候，他說他的生意非常好，基本上所有去武漢的人一定會吃他們家的熱干面，并且到了大家排隊舉著碗，才能有個地方站著去吃的程度。

但老板其實非常焦慮，他焦慮的源泉是什么？

因為他觀察到，作為一家老字號，他店里的顧客年齡越來越大。很多創(chuàng)始人對于消費者一些變化可能是無感的，但這是一個很致命的問題。也就是說，雖然我今天是一個老字號，生意也不錯，每天也能算得出來利潤，日子過得很舒適，但沒有發(fā)現(xiàn)客群正在消失。

說白了就像這次疫情突然讓很多客群都不見了，本來有錢的，能消費的起的，他收入減少了他就消費不動了，就意味著這個客群直接就消失掉了。

在品牌沒有創(chuàng)新、也沒有迎合市場的情況下，已經(jīng)是在但帶病運作了，再加上今天這樣赤裸裸的巨變之下，這部分網(wǎng)紅品牌就屬于被淘汰一批名單中了，這就是因為長期在舒適區(qū)里老化的一個結(jié)果。

>>>秦朝：

這個市場是很殘酷的，這個市場不會因為你是網(wǎng)紅或者老字號，大家就非常喜歡你，你就能這樣生存下去。是否能生存下去，最根本的原因就在于你的經(jīng)營是否健康，你的現(xiàn)金流、利潤規(guī)模、發(fā)展模式是否健康？

這個才是最核心的，不能聽個別的消費者說：“我特別喜歡你們品牌……”個別消費者甚至代表不了大眾。有很多廣州很多老字號關(guān)門的時候，老顧客都去哭，但這又有什么用呢？

這也意味著現(xiàn)在正在哭的這群人，其實已經(jīng)不是你的目標(biāo)客群了，不是你需要抓住的那群消費者了，所以哭有什么用呢？哭也要關(guān)。

>>>餐飲老板內(nèi)參：

最后也想了解下半年的餐飲趨勢會怎樣？或者說餐飲人應(yīng)該如何做才能更積極的去面對這些不確定性？

>>>秦朝：

我相信將來一定會好的，可能在春節(jié)之后，會進(jìn)入到一個非常嶄新的狀態(tài)。

如果從做準(zhǔn)備的角度來看，在當(dāng)下依然非常殘酷，因為今年只剩下了四、五個月的時間，但是對于很多餐飲人來講，是否有足夠的儲備能扛過這幾個月？撐到春天的來臨？

所以不同的企業(yè)應(yīng)該有不同的準(zhǔn)備，對于力非常強(qiáng)的頭部企業(yè)，其實沒有太大的影響，依然可以去做戰(zhàn)略向前的布局、判斷決策，甚至可以抓住一些提前機(jī)會，做一些策略和模式上的打磨。

但對于現(xiàn)下過得不太好的小型企業(yè)，需要多聚焦于眼下。說白了就是要清楚止損的重要性，如果這個時候盲目的相信信念或者情懷，其實是一間很可怕的事情。如果你在這春天到來之前，斷掉了現(xiàn)金流，那一切就都沒有了。

因為你空有情懷，春天來了，也跟你也無關(guān)。

而唯一能實現(xiàn)未來情懷的一件事情，就是立刻止損鎖住現(xiàn)金流，等四個月過后，春天來了，再去戰(zhàn)斗一番。

>>>王盼：

其實疫情也是一面照妖鏡，如果在今天都沒有辦法生存的餐企，即便有一天疫情結(jié)束了，他們依然是存活率很低的那一波。

所以說，在今天這個情況下需要更多的去積極自救也好，未雨綢繆也好，多去向頭部品牌去做一些學(xué)習(xí)。也要結(jié)合前面提到不同的品牌，在面對不同的情況下，要有不同的策略，有一部分需要保存實力，有一部分甚至可以在逆勢中進(jìn)行抄底。

我們也由衷地希望所有的餐飲品牌都能迎來明年的春天。