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撰文/陳新生

繼開年定下要全面盈利目標之后，盒馬又迎來今年最大組織架構(gòu)調(diào)整。

9月20日，盒馬CEO侯毅發(fā)布內(nèi)部信，宣布盒馬完成新一輪組織架構(gòu)升級，建設數(shù)字化多業(yè)態(tài)矩陣，服務更廣泛消費者。

圍繞多業(yè)態(tài)升級組織，盒馬成立三大事業(yè)部+三大中臺的“三橫三縱”業(yè)務架構(gòu)。其中，三大事業(yè)部分別為盒馬鮮生事業(yè)部（盒馬鮮生、盒馬mini）、盒馬MAX事業(yè)部（盒馬X會員店）和盒馬NB事業(yè)部（盒馬鄰里、盒馬奧萊）。

盒馬NB事業(yè)部CEO由盒馬CEO侯毅兼任，原盒馬鮮生北京區(qū)總經(jīng)理李衛(wèi)平（蔚蘋）被任命為盒馬鮮生事業(yè)部CEO，原盒馬資深副總裁、商品采銷中心總經(jīng)理趙家鈺任命為盒馬CMO，雙方均直接向侯毅匯報。

值得注意的是，CMO為盒馬新設職位，并非傳統(tǒng)意義上的市場營銷崗位，意為首席商品官（Chief Merchandising Officer），這也體現(xiàn)了盒馬對商品力的重視。

業(yè)務支撐方面，設置商品研發(fā)采購中臺、物流供應鏈中臺和技術中臺，以支持盒馬不同業(yè)態(tài)的經(jīng)營和運營。

今年開年第一天，侯毅在內(nèi)部郵件中宣布升級“線上線下共同發(fā)展”的雙輪戰(zhàn)略，目標是將線下訂單占比從30%提升到50%。從單店盈利提升為全面盈利。

盒馬對于線下曾有著曲折的認識，口徑也從以往的線上線下“三七開”變?yōu)椤拔逦彘_”，更加重視線下的引流銷售作用。而盒馬也打算用三年時間對門店進行調(diào)整，把線下占比擴充到50%，形成線上線下均衡化布局。

“雙輪戰(zhàn)略”意味著盒馬模式的清晰定型，線上線下一體化才是未來。而從組織架構(gòu)調(diào)整來看，“雙輪戰(zhàn)略”+“三橫三縱”也表明，盒馬戰(zhàn)略的“一體兩翼”已經(jīng)十分清晰：以全面盈利為“體”，雙輪戰(zhàn)略+三橫三縱為“兩翼”，業(yè)務布局更加穩(wěn)健，戰(zhàn)略打法更為清晰。

畢竟，所有戰(zhàn)略的調(diào)整變化都是想要為將來寫下更為厚實的“注腳”。

01

組織變陣在變什么

以往，各家企業(yè)都在頻繁提及“可能性”，但在當下及將來，尋找更多的“確定性”才是最大的那個可能性。

面對內(nèi)外部環(huán)境變化，不少企業(yè)都在通過組織和業(yè)務變革，來進行降本提效、保障現(xiàn)金流和虧損業(yè)務收斂，等等。這也是為了在市場競爭中，鍛造出企業(yè)的靈活抗壓性。

從盒馬本次組織架構(gòu)調(diào)整來看，可以提煉出“打造敏捷組織”“強化底層能力”“重在下沉市場”三個關鍵詞。

其中，從侯毅親自執(zhí)掌NB事業(yè)部動作來看，下沉市場將成為盒馬未來的重中之重。這也說明，盒馬更大的想象空間在于下沉市場，這也是盒馬在未來想要開辟第二賽道的最大機會。

（1）打造敏捷組織

組織為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略服務，敏捷化的組織能夠使得戰(zhàn)略更加清晰，業(yè)務更加穩(wěn)健。我們可以把組織理解為一種生產(chǎn)關系，生產(chǎn)關系的調(diào)整優(yōu)化，能夠在更大程度上釋放生產(chǎn)力。而敏捷化的組織無疑具備長期價值。

三大事業(yè)部的設置，使得戰(zhàn)略更加聚焦，也表明盒馬業(yè)務已經(jīng)從成長進入到成熟階段。如，在滿足消費需求方面，向上走，代表業(yè)態(tài)為盒馬X會員店、盒馬鮮生；向下走，代表業(yè)態(tài)為盒馬鄰里、盒馬奧萊。而在下沉市場，盒馬鄰里與生鮮奧萊已實現(xiàn)部門整合，未來將是盒馬不斷下沉的主力軍。

盒馬迭代出的這些主力業(yè)態(tài)，均是借助于商品采購供應鏈、物流供應鏈和產(chǎn)品研發(fā)等能力，來滿足不同消費場域需求和規(guī)模化發(fā)展問題。

在生產(chǎn)關系調(diào)整上，業(yè)務想要可持續(xù)發(fā)展需要有取舍。以往盒馬采取的是大區(qū)制，而事業(yè)部制能夠更好整合內(nèi)部資源，業(yè)務發(fā)展實現(xiàn)一盤棋，擴大盒馬規(guī)模化經(jīng)營優(yōu)勢。

盒馬鮮生全國門店數(shù)已經(jīng)超過300家，整體規(guī)模化布局已經(jīng)完成。而單獨設立盒馬鮮生事業(yè)群，任命原盒馬鮮生北京區(qū)總經(jīng)理李衛(wèi)平為CEO，也向外界釋放出了一個重要信息：盒馬模式在一線城市已經(jīng)被證明沒有問題。此前，盒馬在北京、上海已經(jīng)實現(xiàn)全面盈利。而聯(lián)營模式的寧波盒馬已經(jīng)連續(xù)半年盈利，也印證了盒馬模式在二線城市中的適配性。由北京區(qū)總提領全國門店，可以看出盒馬對于全國門店全面盈利的信心。

（2）強化底層能力。

商品研發(fā)采購、物流供應鏈和技術是盒馬成立七年來所建立的核心優(yōu)勢和壁壘，中臺化的目的便是為了強化盒馬底層能力，聚集優(yōu)勢，來適應市場競爭和多業(yè)態(tài)創(chuàng)新運營。

依托于盒馬商品采購供應鏈、物流供應鏈和產(chǎn)品研發(fā)三大中臺體系，統(tǒng)一供應鏈體系再形成規(guī)模優(yōu)勢，能夠進行業(yè)務快速擴張和迭代。

實際上，商品及供應鏈建設一直是盒馬的戰(zhàn)略重心。從對阿里財報貢獻來看，2023財年第一季度，盒馬商品交易額增長超30%。

如在商品供應鏈方面，盒馬上游供應鏈一直是買手制，這種供應鏈溯源方式，也能夠從商品的最初級階段建立品質(zhì)，從而實現(xiàn)商品差異化。

此外，作為盒馬商品競爭力的核心，盒馬自有品牌在去年底的銷售額占比已經(jīng)達到17%，幾乎覆蓋各個垂直品類，體系較為成熟完備。盒馬X會員店自有品牌盒MAX，在會員店商品體系中的占比已經(jīng)達到40%。雖然銷售占比不及歐美等成熟市場，但在中國零售市場已經(jīng)處于高位，且未來比例計劃擴大到50%。

而盒馬新設CMO，專人專配，體現(xiàn)出的是對商品供應鏈的重視，也是為了不斷擴大商品差異化供給核心競爭力。

敏捷組織+底層能力，盒馬接下要發(fā)展的路徑已經(jīng)十分明確了。百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥對《聯(lián)商網(wǎng)》表示：“三個事業(yè)部分別對應三大業(yè)態(tài)：商超業(yè)態(tài)、會員店業(yè)態(tài)和社區(qū)店業(yè)態(tài)。三大中臺則為這三大業(yè)務服務提升用戶體驗和效率。相當于明確接下來主要發(fā)展的業(yè)態(tài)模式了”。

（3）下沉市場成為重中之重。

本次調(diào)整中，侯毅兼任NB事業(yè)部CEO，后者被其定義為盒馬未來十年最重要的戰(zhàn)略項目。安營扎寨一二線市場有限，盒馬未來更大的想象空間在于下沉市場，這也是盒馬在未來想要開辟第二賽道的最大機會。

去年7月，侯毅曾對《聯(lián)商網(wǎng)》分享：“盒馬僅能滿足上海50%以及外地30%消費群體需求”。盒馬如果想要覆蓋全國所有地級市，那就必須走向更下沉的市場，核心載體便是盒馬NB事業(yè)部。

盒馬鮮生合適的城市核心點位有限，受到倉儲面積和配送體系的限制，無法全面滿足不同消費受眾需求。盒馬X會員店主打高線市場，在選址、選品上需要長期深耕細作，而市場上更多的增量生意也不在高線領域。盒馬鄰里、盒馬奧萊則能夠幫助盒馬對市場進行加密和飽和布局，從而進一步提升市場份額。

新零售探索七年來，盒馬小步快跑迭代模式。在明確三大事業(yè)群之后，可以預見的是，盒馬對于一時難以看到盈利模型的業(yè)態(tài)試錯或減緩。

就下沉市場而言，盒馬鄰里、盒馬奧萊仍需要規(guī)模化擴張和實踐。下沉市場的拓展，需要通過擴充密度和規(guī)模，來降低邊際成本，但如何設計和優(yōu)化仍面臨著考驗。

不過，盒馬在下沉市場仍然有著差異化商品、消費升級商品的競爭優(yōu)勢。通過對消費升級趨勢把握、品牌升級、供應鏈升級的能力，為消費者提供高品質(zhì)、高性價比商品和完善的服務體系，是盒馬在下沉市場的想象空間。

02

離全面盈利還有多遠？

隨著阿里開始實施經(jīng)營責任制，全面盈利也逐漸被盒馬提上日程。

從當前發(fā)展來看，盒馬在盈利方面有轉(zhuǎn)好跡象。有數(shù)據(jù)顯示，盒馬的前臺虧損已明顯收窄，全渠道單量結(jié)構(gòu)也在努力調(diào)整至合理比例，而后臺成本的虧損，隨著門店的優(yōu)化升級，相關試錯項目的調(diào)整，也將有明顯改善。

侯毅認為，只要盒馬把線下做到永輝線下門店的水平，就能實現(xiàn)全面盈利。從毛利率來看，一般連鎖超市的平均初始毛利約在18%-25%左右，沃爾瑪毛利率在24%左右，永輝毛利率為21%。而從市場數(shù)據(jù)來看，盒馬毛利率約在23%，處于第一陣營。

當模式被證明正確，或許盒馬實現(xiàn)整體盈利只是時間問題。而就獨立上市來說，通過門店的盈利能力提升，后期或許能購獲得更高的估值。

在組織架構(gòu)調(diào)整之后，隨著業(yè)務更加穩(wěn)健，戰(zhàn)略目標更加清晰，盒馬離全面盈利或許不遠了。