來源/巨潮WAVE

撰文/董二千

編輯/楊旭然

美國學者林肯·佩恩曾言：“盡管地球表面的70%都被水覆蓋，但歷史敘述卻一直是陸地中心論的。”若將這一結論稍作推廣，便可以改為：“盡管絕大多數中國地域都屬于低線城市，但商業故事卻一直是由大城市的精英階層來敘述。”

然而，在那些鮮被關注到的區域，同樣有著太多的商業傳奇。無論是黃崢當年所謂“五環內的人看不懂拼多多”，還是門店有已經數以萬計的蜜雪冰城，都只是大城市之外無垠商業世界的一次潮涌。

時間到了2022年末，一個更加真實、全面的中國商業世界，徹底浮現在了我們的眼前。我們甚至不應該再用“下沉市場”去定義它——這個詞有著太過嚴重的北上廣深視角和印記。

一度被消費者和資本市場拋棄的瑞幸，是在這個更真實的市場中獲得繁榮的最新范例，但它絕不會是最后一個。

財報顯示，瑞幸2022年Q2營收為32.98億元，同比上漲72.4%；營業利潤為2.42億元，創歷史新高。這段時間正是上海等一線城市身處靜態管控之際，當時各家咖啡企業在經營層面均面臨著不小的困難。作為對比，星巴克中國同期營收為5.45億美元，同比下降40%。

在出色的表現下，即使是當年親手發布了做空報告的雪湖資本也一改口徑。

雪湖資本創始人兼首席執行官馬自銘公開發表了一份瑞幸咖啡研報。報告開篇便稱，“瑞幸咖啡的重生是中國商業史上的奇跡”，并將瑞幸咖啡的目標價設定為46.25美元，市值目標設定為150億美元。

馬自銘隨后在接受采訪時也表示，瑞幸咖啡目前占雪湖管理資產的15％左右。

瑞幸的重新崛起，是中國消費行業底層邏輯變化的外顯。這一品牌的再次繁榮，也契合了咖啡在北上廣深之外生根、發芽、開啟滲透之路的進程，這里有更多的消費者，有更寬廣的大江大河。

01

更低廉的成本

目前瑞幸咖啡門店已經非常下沉。

瑞幸早年一直以不加盟為宣傳點。

錢治亞曾表示，為了保障產品品質與服務的標準化，瑞幸咖啡門店全部為直營，不接受加盟。

然而，不加盟與高速擴張兩者結合，可想而之的結果便是居高不下的資本開支，在長期補貼沒有贏利的經營過程中，很容易陷入現金流危機，這也是瑞幸當年財務造假的重要誘因。

轉折出現在暴雷后。2021年1月，瑞幸改變了開店計劃，推出了新零售合作伙伴招募計劃，首批開放了22個省份的加盟，主要在三四線城市進行加盟商招募。

值得一提的是，與傳統加盟模式相比，瑞幸采用的是0加盟費的新模式。瑞幸并不向加盟商收取加盟費，而是對月毛利潤2萬元以上的店鋪階梯式抽成，比例從10%到40%不等。

這樣一來，加盟商可以將前期投入重點放在了店面裝修、設備、人員和運營成本上。而對于瑞幸而言，這既保證了穩健的現金流，又能開辟收入的新來源——加盟商需要向瑞幸購買原材料。

總體而言，瑞幸這一轉變的核心在于：保留核心城市不做加盟，在低線城市以加盟模式迅速滲透，并輔以返利政策激勵加盟商。

正如瑞幸董事長郭謹一在財報會議上所說的：“低線城市的咖啡市場處于起步階段且城市較分散，選址和管理難度相對更高。通過合作方在本地的優勢，配合智能化遠程監控手段，能夠快速占領下沉市場，同時有效降低管理成本。”

瑞幸現任董事長郭謹一

2021年4月，加盟商陳政在安徽中部的某三線城市開出了首家瑞幸門店，他在接受媒體采訪時表示：“店鋪位于市中心一家購物中心的一層底商，每日單量能穩定在約400單，前期一共投資70萬元，原計劃一年回本，實際上卻只用了五個月。”

許許多多類似陳政這樣的加盟商，成了瑞幸拓展市場的利刃。財報顯示，截至2022第二季度，瑞幸加盟店數量達到2227家，數量占比31%，加盟收入占比23.6%。

據平安證券測算，目前瑞幸咖啡門店已經非常下沉——四線城市覆蓋率達89%，五線城市覆蓋率也達到25%。

02

更寬闊的定位

瑞幸開創了“飲料咖啡”這一品類，極大擴展了市場天花板。

在發力加盟外，飲料化的定位，也在瑞幸重生的過程中發揮了重要的作用。

有星巴克的珠玉在前，中國已有無數的創業者投向咖啡賽道，他們基本都以精品咖啡為賣點，模仿星巴克，走炫耀型消費的路徑，但這一路線的成功者寥寥無幾。就算是星巴克，這幾年在中國的發展同樣也遭遇了瓶頸。

而瑞幸最成功的地方，便是將咖啡代入了飲料型消費。這一選擇直接避免了與有西方文化背景加持的對手，不必在炫耀型消費的賽道中與其對抗，也大大促進了咖啡文化在中國的普及。

2019年9月，瑞幸推出的隕石拿鐵廣受好評。之后瑞幸意識到，咖啡本身苦酸等特性導致很多新用戶難以愛上，為此，瑞幸早早推出了“大拿鐵戰略”。

瑞幸推出的隕石拿鐵

瑞幸咖啡產品中心高級總監王梅杰對此解釋道：“這是通過開發對新手更友好、更多元的咖啡口味來進行市場教育。”此后，生椰拿鐵、椰云拿鐵、生酪拿鐵等爆款單品的成功，也證明了這一戰略的正確性。

“一般來說，一個普通咖啡店每天賣200杯就能接近收支平衡，沒想到生酪拿鐵一款單品的銷量就就接近這個數值的3/4“，瑞幸聯合創始人楊飛這樣說道。

雪湖資本將這一戰略總結為：瑞幸開創了“飲料咖啡”這一品類，極大擴展了市場天花板。

簡單而言，瑞幸早期只滿足了咖啡愛好者和有提神需求的兩類人群，但咖啡愛好者在中國數量依然偏少。而對提神功效有需求的大多數人——如卡車司機、快遞員、外賣員等，基本會選擇紅牛或者東鵬。

“大拿鐵戰略”后，瑞幸成功切入了飲料領域，這也是咖啡得以在中國快速滲透的核心原因。

“飲料咖啡”將一種純粹的功能型飲料變為了口感豐富的新型飲料，這無疑是瑞幸的又一次進化。

作為類比，我們不妨看看另一個案例。

20世紀60年代，日本威士忌市場開始衰落，三得利在市場調查中發現，年輕人開始傾向于消費低酒精度數的啤酒，他們對威士忌的印象是口感很差。

為此，三得利用“Highball”挽救了頹勢，Highball就是將威士忌與蘇打水混合飲用，蘇打水能夠削弱威士忌入口時的刺激感、激發它的風味，這與瑞幸的拿鐵戰略近乎不謀而合。Highball的推出，使得日本威士忌市場在二十多年間增長了8倍。

03

更龐大的市場

更偏平民化的低客單價，門檻更低的適口性產品。

瑞幸重生的本質，正是提供了以標準化和平民化為特征的咖啡產品：弱化空間特性，以數據驅動的運營模式，提供更偏平民化的低客單價，并推出門檻更低的適口性產品。

從種種動作也足以看出，瑞幸已經進入了一塊更大的市場。

而在這一領域最杰出的選手莫過于蜜雪冰城了。甚至可以說，瑞幸未來最大的對手大概率不是以星巴克為代表的精品咖啡，而是以幸運咖（蜜雪冰城孵化）為代表的的平民化連鎖咖啡品牌。

可以預見的是下沉咖啡品牌還會越來越多

巨潮曾在《中產階層正在告別高端消費》中提到：中產階層不愿高消費，其實是一種在消費理念方面被迫的“理性回歸”。目前中產階層的高端消費正在下行，這也正是瑞幸得以重新崛起的大勢。

可以作為例證的是，曾經高端茶飲的代表喜茶，同樣也在開放非一線城市加盟業務。

瑞幸在更大的市場中已表現出了極強的野心。這是一種在更深刻洞察之下、獲取一定先發優勢之后體現出來的自信。如郭謹一所言：“目前中國咖啡市場剛剛起步，發展潛力巨大，且天花板極高。”

郭謹一對低線城市的押注大獲成功

如今，中國的一二線城市已經容納了過量的消費品牌。而那些廣闊低線城市甚至鄉鎮市場的消費群體，并沒有得到創業者和資本的足夠重視。即便是蜜雪冰城、正新雞排為代表的企業早已證明了這一市場足夠孕育出巨頭型消費品牌，不少來自城市的創業者和資本，仍在以“下沉市場”的偏見視之。

據雪湖資本的測算，以書亦、茶百道、古茗、coco四家頭部中等價位茶飲品牌為對比，若瑞幸能在低線城市和縣城的覆蓋率與四家茶飲品牌相同，且單城市門店數能夠達到四家茶飲品牌門店數的50%，那瑞幸在低線城市和縣城門店數將增長到6382家，增幅190%，所有的收入和利潤增長數據均可以以此計算。

這也是雪湖目前重倉瑞幸的根本原因。

04

寫在最后

中國社會是典型的疊層社會，一線市場其實只是中國一小部分。

如此前有學者所說的那樣，中國更接近于一個世界的概念，一線城市是“發達國家”，更多的城市是“發展中國家”。兩者之間的商業環境、消費習慣有所不同，包含有某種程度上的隔閡。

就像一線城市的消費者在贊嘆馬斯克的商業才能、排隊下單Model 3的時候，雅迪電動車的銷量已在2021年悄然突破1300萬輛，人們甚至不知道雅迪的老板姓什么。

在縣城里你無法看到城市小資們排隊買來的Model 3，在北京CBD你也看不到多少雅迪電動車在路上飛馳。但這并不代表特斯拉和雅迪的失敗，他們在各自的平行世界里都是成功的。

咖啡也是如此。星巴克所代表的城市咖啡消費，背后是城市人對咖啡作為一種生活方式的定位和期待——它不僅是一種飲料。而瑞幸所代表的咖啡消費，是更多人對于咖啡所能接受的樣子——它只是一種飲料。

實際上，更廣闊的低線城市才是北上廣深之外更真實的中國。如果說過去三十年成功的商業邏輯是將海外模式復制到一線城市，那么接下來的機會，可能就是將一線城市成功的商業模式，復制到規模更加龐大的低線城市。和海外市場到一線城市的滲透一樣，這也需要大量充滿智慧的本地化改良。

就像新瑞幸所做的那樣。