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撰文/張新宇

頭圖/ALDI官網

受新冠疫情和俄烏戰爭的影響，全球零售商都處在經濟蕭條和通貨膨脹的雙重壓力下。在全球最大的消費市場美國，零售商也處境艱難，沃爾瑪三季度報出數年來首次報虧損，專業財務風險分析公司Credit Risk Monitor分析顯示，美國存在破產風險的零售商數量較去年同期有大幅度增加。

消費低迷并沒有影響折扣店的發展，在美國市場，硬折扣零售商ALDI逆勢而上加速擴張。2021年ALDI成為美國境內開店數量和開店面積增長最快的零售商品牌。在歐洲市場，折扣店更是成為2021年實體零售中唯一保持增長的業態。

在中國市場，實體零售商和美國同行一樣舉步維艱，除了全球經濟衰退和通貨膨脹的陰影外，中國的實體零售企業正在國內疫情波動、電商平臺和即時零售平臺的多重擠壓下艱難生存。2021年，CCFA超市百強銷售額整體下降2.6%，其中62%的超市企業銷售額呈負增長。根據聯商網零售研究中心統計，2022年上半年共計有100多家超市、700多家便利店和26家百貨閉店。

身陷困境之中的國內實體零售商需要新的盈利模式自救。線上流量太貴，到家業務盈利性不足，會員店太重，實體零售未來何去何從總要有個方向。硬折扣似乎是黑夜里可以照亮前路的一絲光亮，研究硬折扣零售商的成功經驗變得異常重要。

從ALDI開始

當我們提到“硬折扣”，ALDI是一個無法避開的名字。

這不僅因為ALDI開創了硬折扣這一業態，是全球最大的硬折扣單一業態零售商，更因為它在過去50年的時間里始終保持領先，在德國、美國和英國等多個重要的零售市場都有卓越表現。

1962年ALDI Nord的創始人西奧-阿爾布萊希特在德國多特蒙德開出了第一家現代意義的ALDI門店，定義了今天的ALDI和“硬折扣”，那就是“極致價格”和“少勝于多”。

· 極致價格：阿爾布萊希特兄弟給出了ALDI和硬折扣的黃金法則：“我們的經營完全遵循低價銷售的原則，我們沒有采取任何其他促銷方法……對產品進行價格核算時，我們唯一考慮的事就是怎樣賣得更便宜，而不是將售價定得更高。”

· 少勝于多：ALDI的經營者認為，資源的稀缺以及必要的節儉要求零售商必須避免浪費，因此少勝于多這條原則適用于資本、員工和門店規模。零售商應該思考如何通過最少的資本投入，最少的員工和最恰當的門店規模獲得最大收益。

是的，和其他零售商不同，ALDI追求如何把產品賣得更便宜。因為折扣店的主要目標顧客是中低收入者和追求性價比的人群，這些消費者更關心產品價格或性價比。

ALDI也的確做到了極致價格，2022年ALDI連續5個月榮膺英國最便宜的超市。權威測試機構Which統計了48種英國民眾最常購買的一籃子商品價格，其中ALDI的價格為75.79英鎊， Lidl的價格為77.68英鎊，沃爾瑪旗下ASDA的價格為84.98英鎊，最貴的Waitrose則高達101.17英鎊。

為了做到極致的價格，“少勝于多”是一種必要的讓步。選擇硬折扣的顧客需要為極致價格做出一些讓步：

這首先表現為在產品選擇上的讓步。長期以來，ALDI的一萬多家門店只為顧客提供有限的品類和有限的SKU。ALDI日常主要銷售罐頭食品、果醬、低溫奶、洗衣粉和衛生紙等日常用品，只在圣誕節期間銷售香檳和三文魚等高檔產品。隨著消費者的變化，ALDI也開始銷售非處方藥物、新鮮肉類、葡萄酒和電子產品。盡管品類有了增加，ALDI在主要市場為顧客提供不超過3500個SKU，其中90%以上為ALDI的自有品牌產品。

此外，主流的硬折扣店還保持著極為樸素的店面，你在店內只能看到極少的員工，因此也只能為顧客提供有限的服務，顧客需要自主打包并使用投幣購物車。折扣店也因為裝修簡單、服務少和價格低廉被認為是“窮人店”。

定義“硬折扣”

近來，媒體和市場分析人士把臨期商品折扣店、品牌折扣店、均價店、軟折扣超市和硬折扣超市混稱為“折扣店”，在談到“折扣店”時往往容易引起混淆。

那么到底什么是折扣店，什么是硬折扣店？

折扣店這個詞本是舶來品。嚴復先生曾提出“譯事三難：信、達、雅”。如果說把“Discount Store”直譯為“折扣店”算是牽強，那么把“Hard Discounter”譯為“硬折扣”已屬于詞不達意。有些譯者將折扣店意譯為“廉價店”的譯法可能更貼切。為了避免更多的混淆，本文中仍沿用“折扣店”和“硬折扣”這兩個通用名稱。

根據我國的《零售業態分類》國家標準，折扣店是指營業面積在300-500平米，選址位于居民區、交通要道等租金相對便宜的地區，輻射半徑2公里左右，目標顧客主要為商圈內的居民，用工精簡，為顧客提供有限的服務，商品價格一般低于市場平均水平，自有品牌占有較大的比例的零售超市。

“軟折扣”和“硬折扣”是折扣店的不同類型，“軟”和“硬”是相對概念，沒有本質區別。業內對軟折扣和硬折扣有不同區分方法，一般來說，自有品牌的SKU數占比是否超過60%是一個重要的分界線。也就是說，當一個折扣店的自有品牌數量超過60%，我們可以認為這是一家“硬折扣”零售商。

參考ALDI和其他硬折扣零售商的門店形態，一個硬折扣店需要具備以下四個特征：

· 較低投入：硬折扣門店面積在500至1500平米之間，定位于滿足周邊2公里居民的日常生活消費，門店裝修簡單實用，裝修成本較低。

· 有限產品：硬折扣只經營與日常生活相關的基本商品，門店保有500至2000個SKU，產品包括自有品牌和制造商品牌，其中自有品牌產品數量超過60%。

· 極致價格：硬折扣店內的產品零售價格普遍保持市場低價，自有品牌商品價格較同等品質制造商品牌價格低20%或以上。

· 有限服務：開放式貨架陳列和銷售，顧客在店內自助購物收銀后自助裝袋，店內員工數量少并提供有限的服務。為節約人工成本，產品采用開箱上架陳列或割箱陳列方式。關于ALDI的“有限服務”，可以參考一個叫做“ALDI Panic---奧樂齊焦慮”的專用名詞，這個詞特指由于顧客因為自己裝袋速度不能跟上ALDI收銀員的掃描速度而產生的焦慮。

硬折扣起源于歐洲，在歐洲零售市場占據重要地位。根據行業專家評估，目前歐洲折扣行業已經占到食品雜貨市場份額的25%左右，在德國食品零售商中，折扣零售商的市場份額超過42%。

全球最領先的折扣超市也普遍集中在歐洲和北美，典型代表包括源自德國的ALDI和Lidi，西班牙的DIA，波蘭瓢蟲超市Biedronka、挪威Rewa，土耳其的BIM，美國的Trader Joe’s和Dollar General等。ALDI和它的主要競爭對手Lidl都是硬折扣的代表。

用一句話來定義“硬折扣”是什么，那就是：以有限投入，有限產品和極致價格，為社區居民提供有限服務的雜貨零售商。

硬折扣代表著一種最為簡單也最為復雜的零售方式。

跨越蕭條

ALDI有一個和“蕭條”有關的故事： ALDI兩位創始人的母親曾經對阿爾布萊希特兄弟說：“人們處境越糟，我們的生活越好。”

我們無法驗證這個故事的真偽，但戰爭、市場動蕩、經濟蕭條、通貨膨脹……這些市場的恐懼因素往往意味著硬折扣業態發展的時間窗口。

受新冠疫情和俄烏戰爭的影響，美國和歐洲都正在面臨著經濟蕭條和通貨膨脹的威脅。在美國，沃爾瑪三季度報現數年來的首次虧損，Kroger和Target三季度報都有30%和50%以上的利潤下滑。專業財務風險分析公司Credit Risk Monitor的FRISK分析顯示，美國存在破產風險的零售商數量較去年同期有了大幅度增加。

由于烏克蘭戰爭導致的能源和食品漲價，歐洲在面臨著近25年以來最高的通貨膨脹率。歐洲零售市場正在衰退，根據麥肯錫公司的統計，2021年歐洲的零售業整體下降0.1%。由于疫情影響，電商在歐洲零售市場的份額正在快速提高，這也加劇了實體零售商的困境。

折扣店卻在北美和歐洲的零售業整體衰退中保持了穩定的增長，在美國市場，ALDI于2019年和2020年在新店開業名單中位居榜首。2021年更是成為美國境內在開店數量和開店面積方面增長最快的品牌。在歐洲市場，折扣店業態2021年較2020年逆勢增長0.3%，是歐洲現代零售渠道中除電商之外唯一仍在2021年保持增長的業態。

硬折扣店如何能夠做到跨越蕭條？

從表面上看，低價使得折扣店在蕭條時期能夠吸引更多消費者。這是因為折扣店從創立開始就定位于用最有限的品類和最極致的價格滿足市場上最底層和最基本的需求。在經濟蕭條期間，這類的需求反而會逆勢上揚，從而讓折扣店最大程度免受經濟周期的沖擊。

但結論可能不止如此簡單。ALDI的答案是“嚴格的自我約束”和“極簡主義”。

幾十年來，ALDI堅持將全部精力嚴格自我約束在硬折扣領域，從未經營過其他業態。除了咖啡品類之外，ALDI也沒有延伸到產品制造領域。ALDI嚴格地控制品類和產品的數量，傳統的ALDI管理者們認為：隨著產品數量的增加，成本和復雜性會呈指數級增長。

帶領ALDI跨越蕭條周期的另一個重要因素是“極簡主義”。 奧樂齊原北方公司董事總經理迪特爾·布蘭德斯在《Bare Essential：the ALDI story》中曾經寫道：“我們將這一點排在ALDI文化元素美德清單之首，我們認為無為而治意義上的極簡主義是ALDI最重要的核心特征”。ALDI的極簡主義包括：

· 公司采用扁平的組織架構，實行放權和授權原則

· 不設置營銷、控制、信息、公關、廣告、法律等部門

· 公司不配備豪華汽車和辦公室

· 所有門店產品沒有任何差異

· 商品直接在原包裝盒或者托盤銷售

· 門店提供最佳“基本服務” 

硬折扣零售商的定位使他們盡可能免受經濟蕭條對需求的沖擊，“極簡主義”又確保了他們保持著較低的成本水平。這使得他們能夠在蕭條時期依舊保持業務的正循環：低毛利和低價格在蕭條周期帶來更多的客流和良好的周轉，更低的門店人工成本，更低的管理分攤帶來最高的息稅前利潤。由于ALDI的企業特性和低調的風格，他們的經營數據保持著神秘，我們無法準確了解其利潤結構。

參考Oliver Wyman咨詢在《Playing Hardball：how to resist the hard discount threat to North American grocery》里所做的盈利性分析，我們大致可以了解折扣店業態和其他零售業態在盈利性上的差異：

以最低價格和最高性價比滿足底層市場的基本需求，堅持自我約束和極簡主義，這就是硬折扣跨越蕭條的秘密。

硬折扣之王的前世今生

德國的中產階層有一個笑話：“有什么地方男人都去，但從來不說？紅燈區。什么地方女人都去，但從不說？ALDI。”根據德國一家雜志的調研，在德國有71%以上的購物者曾經去過ALDI購物。

ALDI不僅在德國市場處于領先地位，還是一家非常國際化的零售企業。目前ALDI進入了全球19個國家，非德國收入占比超過70%，在多個零售市場處于雜貨零售商前五名的地位。

而這一切起源于二戰后大蕭條時期的德國。

二戰爆發后，礦工的兒子Karl和Theo被征召入伍，Karl在東部前線受傷后被盟軍俘虜，Theo在隆美爾的非洲軍團作戰，1945年在意大利被俘。1946年兄弟二人從盟軍戰俘營釋放后回到德國接管了母親安娜經營的雜貨店，并在埃森市重新開設了一間100平米的店鋪。

二戰后的德國遭受了國家分裂和經濟全面崩潰。由于戰爭的破壞和勞動人口匱乏，德國經濟產出下降約70%，民眾陷于失業和極度貧困。東部農業產區和西部工業區的分裂更加劇了食物短缺，市場上黑市扭曲著經濟，生活質量下降到五十年來前所未有的水平，人們需要廉價食物滿足基本生存需要。

在惡劣的環境中，阿爾布萊希特兄弟利用有限的資金在店內銷售食品和肥皂等生活必需品，他們在店外掛出標語承諾以更低的價格銷售商品。由于物資匱乏和經濟不景氣，這種面向社會底層基本生活需求的廉價超市受到廣泛的歡迎。

最開始有限產品是資金不足的被動選擇，后來卻成了ALDI的成功之道。此后的數年間，ALDI堅持天天低價和有限品類經營，只在門店提供250到280個產品，同一品類絕不提供類似的產品并保持極低的加價水平， ALDI始終堅持一個信念：“讓顧客堅信在別的地方買不到比ALDI更便宜的商品”。

ALDI證明了 “有限品類” 和“極致價格”能夠成功，到1955年，兄弟兩個經營的“Albrecht”已經擁有100家門店，年營業額折合1500萬歐元。

但是在1961年由于經營理念不同，Karl和Theo決定分開經營，兩個人分別成立了ALDI Süd和ALDI Nord，雖然兩家公司共享同一品牌，相互交換業績、成本和供貨商的情況，但實際經營則完全分開。雙方的分界線橫跨黑森州和北萊茵-威斯特法倫州，被戲稱為 "ALDI-?quator" （ALDI赤道）

1967年ALDI Süd在奧地利開設第一家分公司，開啟了ALDI的全球擴張戰略。在國際市場上，ALDI也默契地沿用了"ALDI-?quator" ，在美國市場，ALDI Nord使用收購的時尚折扣連鎖店Trader Joe's擴展市場，而ALDI Süd使用ALDI品牌拓展市場，除美國市場外，雙方在國際市場上沒有交集。

從業務發展和業績表現來看，ALDI Nord相對較為傳統，而ALDI Süd則相對激進。當利德爾Lidl零售集團的負責人Klaus Gehrig在談及當下經營時，表達了異乎尋常的贊賞：“如果ALDI不存在了，Lidl會睡著的”，Gehrig稱贊競爭并補充道：“當我談論ALDI時，我總是在談論南方阿爾迪ALDI Süd ”。 Gehrig說，南方阿爾迪對他而言具有“更強悍對手的感受”。

一直以來，外界對這個崇尚“保密原則”的企業所知甚少。這家低調的公司很少在媒體上露面，由于公司獨特的股權結構，ALDI不需要將財務數據公之于眾。根據分析師的評估，ALDI目前是全球第八大零售商，ALDI Nord和ALDI Süd在全球運營超過1萬家硬折扣店，每年營業額超過1170億美元。除了在德國市場的優良表現，ALDI還在英國、美國、澳大利亞的雜貨零售市場保持前五名的市場排名。

領先的規模、快速發展、高市場份額，高國際化程度只是ALDI成功的一個方面，ALDI更大的成功是在消費者心目中獲得了良好的聲譽。貝恩咨詢在2018年發布的《How US Grocers Are Standing Up to Europe’s Hard Discounters》中指出：“ALDI這個在美國市場上有著巨大野心的硬折扣零售商正在贏得美國消費者的擁護，ALDI的消費者擁護率在2018年從46%提高到55%，它在顧客最關心的“最佳天天平價（best everyday low prices）”和“極致性價比（best value for the money）”上表現突出”。數據還表明，ALDI在當年的美國雜貨零售商的NPS（凈推薦值）中排名第三。

ALDI的發展和卓越表現證明了硬折扣模式的生命力，迪特爾·布蘭德斯在《Bare Essential：the ALDI story》里驕傲地寫道：“直到今天，只有一種食品雜貨零售商模式能夠在歐洲甚至美國、澳大利亞大行其道——這就是硬折扣模式。ALDI的競爭對手特別是Lidi也在大力擴張。有證據表明，零售商家最初嘗試‘軟折扣’模式都不太成功，只有像ALDI一樣的硬折扣模式才能真正主宰市場”。

但是，“像ALDI一樣的硬折扣模式”也在不斷變革。

“窮人店”的變革

雖然市場表現一直良好，ALDI也在面臨著潛在的危機。一方面，ALDI需要在德國和海外市場面對Lidi、Rewe等競爭對手的直接競爭，在歐洲部分市場，傳統的硬折扣市場已經開始飽和，市場正在發生著變化。ALDI的管理層正在試圖改變“嚴格的自我約束”和“極簡主義”。

· 近些年來ALDI的品類和SKU數開始做出明顯的增加：根據迪特爾-布蘭德斯在2018年的統計，ALDI北方實際已經擁有3375種不同的產品；

· ALDI也在開展越來越多的促銷活動，這包括增加了促銷的頻率以及促銷DM的頁面數；

· 與此同時，ALDI的營銷費用也在大幅增加，其中2017年的營銷費用較2016年增加了接近1.2億歐元；

· 為了支持更多的商品和促銷，ALDI的門店面積也開始增加。

ALDI Süd在2018年首次出現虧損，出于減虧的目的，兩家ALDI開始協調整合自有品牌、統一采購以降低成本，并開始著手組織架構的合并和精簡。近來有消息顯示，兩家公司有望在年后開始討論合并。

德國硬折扣店的顧客主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民、退休的老年人、大學生和外籍工人。因此硬折扣零售也一直被看作是“窮人店”。近些年來隨著硬折扣零售商在產品品質和門店形象方面不斷改善，硬折扣店零售商在消費者心目中的形象正在發生改變：

· 德國前總理赫爾穆特-施密特也是ALDI的顧客，電視報道顯示施密特的酒柜里擺放著整排的ALDI自有品牌商品。

· 在美國市場，根據美國調研服務商Hartman Group在2012-2014年的調查顯示， 把ALDI做為購買食物和雜貨的優先零售商的顧客中63.9%是中等收入者（Middle Class），這一比例和Walmart的中等收入者顧客比例幾乎一致。

· 今年3月，英國權威測試機構Which在調查了3057名民眾的意見后，對英國零售商和其網購服務水平進行了年度排名。ALDI在性價比方面排名第一，綜合好評率第二。

隨著顧客結構的變化，ALDI也在主動尋求調整。2021年7月，ALDI在北悉尼城市中心商圈的Mount 街99號開出了全新概念的小型店Corner Store，希望能夠為更年輕的人群和城市購物者提供更方便快捷的購物體驗。

*圖片來自Retail Design Blog

ALDI的變化似乎剛剛開始，它的一小部分正在變得不那么“硬折扣原教旨主義”。 迪特爾·布蘭德斯絲毫不隱藏它對ALDI變化的擔心，他認為ALDI正在“從卓越走向平庸”，他不無擔憂地寫道：“ALDI仍然是一家獨具特色的零售商，擁有顛覆全球零售市場的能力，然而如果偏離原有的經營理念，變得與傳統全品類零售商越來越相似，這將可能危及ALDI的未來……長此以往，就可能使ALDI變成一家乏善可陳的零售商”。

對于零售商而言，唯一不變的就是變化。這些變化對于ALDI意味著什么，可能還需要時間去驗證。

（未完待續，敬請期待下篇）

延伸閱讀：

硬折扣之王ALDI的經驗與中國實踐(下)