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來源/The Strategy Story

作者/姆格納·薩爾卡 

編譯/松柏

圖片/TESCO官網(wǎng)

我第一次走進樂購大賣場（TESCO Extra）是因為臨時決定出門購買第二天的早餐，那時已經(jīng)是午夜。讓我感到意外的是，盡管當時已然夜深，樂購超市卻依舊燈火通明，顧客盈門，而且這家門店的面積堪比英國的阿什比·德拉祖什足球場。

我感覺走在這家大型商超里很容易就會迷路，忘卻時間，因為店內(nèi)的過道似乎永無止境，兩旁擺滿了各種琳瑯滿目的商品，如雜貨、食物、服裝、電子產(chǎn)品等等。我心想，這應(yīng)該是縣里唯一的同類商店，但我想得過于簡單了。

樂購（TESCO）在英國和愛爾蘭共和國共設(shè)有4008家門店，在全世界范圍內(nèi)擁有的直營店和特許經(jīng)營店總共超過7005家。在歐洲，樂購還分布于匈牙利、斯洛伐克、捷克共和國、波蘭和土耳其。在亞洲，樂購在泰國、韓國、馬來西亞、日本和中國均設(shè)有門店。

樂購遠不止是銷售上百萬種產(chǎn)品的連鎖超市，更是一家橫跨眾多垂直領(lǐng)域的大型企業(yè)集團。在超市和零售領(lǐng)域，樂購的地位就等同于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的FAANG （美國五家科技巨頭公司名的首字母縮寫，分別是臉書Facebook、蘋果Apple、亞馬遜Amazon、網(wǎng)飛Netflix、谷歌Alphabet）。如果你對商業(yè)真正感興趣，了解零售巨頭樂購的商業(yè)模式就十分有意義。

樂購（TESCO）與阿斯達（ASDA）、森寶利（Sainsbury’s）和莫里森（Morrison’s）一并被譽為英國“四大”連鎖超市。

始于英國

1919年，退伍軍人杰克·科恩（Jack Cohen）在英國倫敦東區(qū)以一個售貨攤起家，開業(yè)首日銷售額為4英鎊，利潤為1英鎊。1929年，樂購首店正式建成，主要銷售干貨和自有品牌Tesco Tea茶葉。在接下來的10年里，超過100家樂購門店陸續(xù)開業(yè)。

在擁有100多家小型門店后，杰克希望擴大經(jīng)營版圖。于是在1946年，杰克選擇遠赴美國進行考察，在那里他第一次接觸到超市自助服務(wù)系統(tǒng)，即顧客自行從貨架上選取所需的商品，最后集中到柜臺一起結(jié)賬。

杰克將這一購物模式帶回英國，開創(chuàng)了樂購超市，并且使英國超市的購物體驗煥然一新。杰克的座右銘是“商品堆得老高，價格賣得超低”。 

根據(jù)門店規(guī)模、品類以及選址，樂購開設(shè)了各種不同類型的超市，這有助于其對供應(yīng)鏈進行有效管理，從而減少浪費。

供應(yīng)鏈

對于樂購這樣的大型零售商來說，供應(yīng)鏈是其商業(yè)模式中的關(guān)鍵一環(huán)。當樂購從世界各地采購產(chǎn)品時，有自己一整套完善的采購準則：

（1）利用專業(yè)知識，以合理的價格提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；

（2）利用規(guī)模效應(yīng)，以更低的成本進行大批量采購；

（3）充分利用并保持與全球知名供應(yīng)商的合作關(guān)系；

（4）不斷加強自身品牌建設(shè)；

樂購從全球超過44個國家采購貨物，特別是中國。位于香港的樂購全球采購公司負責采購多達9萬種不同的產(chǎn)品（其中30%是食品飲料）。樂購長期將中間商排除在合作名單以外，選擇直接從供應(yīng)商處進行采購。該集團已經(jīng)與世界各地的供應(yīng)商建立了長期友好的合作關(guān)系，其主要的供應(yīng)商包括美國通用磨坊（General Mills）、家樂氏（Kellogg）、瑪氏公司（Mars）以及英國王子集團（Princes Group）等。

樂購在香港專門設(shè)立了一家獨立分支機構(gòu)來管理供應(yīng)鏈，即Tesco International Sourcing Limited（TIS），這家公司的角色就相當于18至19世紀的東印度公司（the East India Company），只為樂購提供服務(wù)。

位于香港的TIS樂購國際采購有限公司（圖源：樂購官方領(lǐng)英賬號）

TIS樂購國際采購有限公司與1000多家供應(yīng)商旗下1200多家工廠建立了業(yè)務(wù)往來，負責5萬多個系列產(chǎn)品的質(zhì)量管控、采購、制程跟蹤、設(shè)計、確保按時交付等事宜。

雖然TIS只有533名工作人員，但所有業(yè)務(wù)都在此集中協(xié)調(diào)。這些工作人員接受了嚴格的培訓(xùn)，負責監(jiān)控和分析供應(yīng)商的違規(guī)行為、督促其整改，并對供應(yīng)商進行審計。

樂購總部每天都與TIS協(xié)調(diào)，通過以下方式采購產(chǎn)品：

（1）本地化團隊利用客戶調(diào)研結(jié)果，撰寫各地區(qū)特定的《產(chǎn)品簡介》（新增版本或修改版本）。

（2）TIS分析《產(chǎn)品簡介》，根據(jù)門店的需求制定相應(yīng)的《產(chǎn)品采購計劃》，并計算出最短的運輸時間和最低的成本。

（3）TIS執(zhí)行《產(chǎn)品采購計劃》，將具體的需求傳遞給世界各地的供應(yīng)商，由專業(yè)買手確保商品價格最低。

（4）在指定的樂購倉庫對入境物流進行整合，以便有效地接收供應(yīng)商的產(chǎn)品。

（5）最后，采購團隊確保產(chǎn)品從倉庫分發(fā)到不同地區(qū)的樂購門店。 

線上門店

作為2022年全球50大零售商，樂購2022年的全球總收入為548億英鎊，比2021年的534億英鎊上漲了2.5%。

（圖源：樂購官網(wǎng)）

過去幾年來，在線下實體店成功的基礎(chǔ)上，樂購已經(jīng)很好地開展了線上業(yè)務(wù)。該公司創(chuàng)建的線上訂購+門店提貨（Click+Collect）的購物模式獨具一格，使其占2021年英國線上超市銷售市場43%的份額。通過該模式，顧客能夠在網(wǎng)上下單，數(shù)小時后在離自己住所最近的樂購服務(wù)站點取貨。為了滿足網(wǎng)購需求，樂購專門創(chuàng)建了這些服務(wù)站點。 

早在2020年新冠疫情襲來之際，樂購不得不關(guān)閉大部分的線下門店，但該公司仍能通過其線上銷售渠道Tesco.com開展業(yè)務(wù)，線上訂單量增加了一倍，其線上凈銷售額從2019年至2021年猛增了31%。

樂購線上平臺（Tesco.com）2014年至2022年凈銷售額（圖源：Statista）

市場營銷策略

一直以來，樂購都堅定不移地爭取贏得更多忠誠的客戶和利益相關(guān)方的信任。為了服務(wù)于來自不同收入層次的消費者，樂購?fù)瞥隽?大系列自有品牌，分別是針對富裕階層設(shè)立的Tesco Finest以及針對其他客戶群的Tesco Everyday Value。

樂購于1995年推出了會員卡（Club Card）制度，以期保持客戶忠誠度，促使消費者選擇回購。該會員卡以積分制為基礎(chǔ)，提供產(chǎn)品折扣和其他附屬服務(wù)。在推出該卡的第一年，樂購擁有500萬名會員，幫助該公司超越其競爭對手森寶利（Sainsbury’s）成為英國第一大超市。

樂購利用會員卡來獲取客戶數(shù)據(jù)、了解消費者的購物習(xí)慣，并且對這些數(shù)據(jù)進行分析。通過這個方法，樂購將消費者喜愛的產(chǎn)品放上貨架，同時撤掉不受歡迎的產(chǎn)品。樂購意識到，會員卡不只是應(yīng)對市場需求的權(quán)宜之計或者短期促銷方法，本質(zhì)上就是一種促銷手段。樂購的正確自我定位使其會員卡業(yè)務(wù)獨樹一幟且經(jīng)久不衰。

樂購也意識到，花費數(shù)十億資金、采用“一刀切”的方法對品牌形象進行維護，這種傳統(tǒng)營銷手段如今已經(jīng)徒勞無益了。于是，樂購決定以特定的客戶群體為目標開展工作，從而贏得客戶的信任。首先，樂購將數(shù)千名公司總部員工和高管分派到各家線下門店，以此向客戶展示公司的重視程度。其次，將定制化服務(wù)作為新型營銷戰(zhàn)略的關(guān)鍵；并且通過電郵向客戶發(fā)送生日折扣券，并挨家挨戶進行宣傳。

由于數(shù)字營銷的成本更低，覆蓋面更廣，因此樂購還融入了數(shù)字化營銷手段。該公司在所有社交媒體平臺上針對客戶群量身定做了簡介。在推特上，樂購擁有超過15個賬戶，每個業(yè)務(wù)單元都有獨立的賬戶，并且推特上的客服24小時在線。

當所有的超市都千篇一律地給自己的商品冠以“品質(zhì)上乘，價格低廉”的標簽時，樂購則希望另辟蹊徑，讓其品牌別具一格。針對在樂購門店購買的食材，樂購?fù)瞥隽讼鄳?yīng)的詳細烹制食譜，并邀請大廚杰米·奧利弗（Jamie Oliver）擔任健康形象大使。樂購的食材和附帶的各種食譜備受推崇。后來，樂購還推出了以食品和生活方式為主題的月刊《樂購》，在全球擁有465萬讀者。

2020年3月新冠疫情席卷全球，人們對前往超市購物心存疑慮。為了消除顧客的擔憂，樂購在同年4月發(fā)布了《新冠疫情防范廣告》，類似于飛機起飛前播放的安全教育視頻，用以向顧客展示如何安全地在樂購超市購物。根據(jù)市場調(diào)查公司YouGov發(fā)布的品牌指數(shù)報告顯示，樂購的《新冠疫情防范廣告》被評選為“2020年度最有效的廣告”。

競爭對手

自上世紀七十年代以來，樂購最大的競爭對手是森寶利（Sainsbury’s）。1995年，樂購實施的會員卡戰(zhàn)略幫助其超越了森寶利，成為英國第一大零售商。但好景不長，英國“四大”超市多年來一直處于此消彼長的狀態(tài)。截至2022年4月，樂購在英國超市零售市場的市場份額約為27%，位列第一。

1997-2022年英國的超市零售商市場份額（圖源：Kantar官網(wǎng)）

馬肉丑聞（2013年）和會計造假丑聞（2017年）成為樂購發(fā)展過程中的攔路虎，其競爭對手也順勢搶占了英國市場。后來居上的硬折扣超市阿爾迪（Aldi）和利德（Lidl）在短期內(nèi)吸引了大量顧客并且搶占了一定的市場份額。

這些德國零售商的市場份額合計為12%，對樂購構(gòu)成了一定威脅。于是，樂購發(fā)起了“與阿爾迪價格匹配”活動（Aldi Price Match Campaign），試圖以此遏制德國硬折扣超市的增長勢頭并贏回顧客。樂購將旗下數(shù)千種產(chǎn)品與阿爾迪的產(chǎn)品價格進行匹配，以阿爾迪的價格為標準，為消費者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

可持續(xù)發(fā)展

眾所周知，大型企業(yè)集團的零售商是加劇氣候變化和增加碳足跡的主因之一。樂購意識到這一點，并在2017年推出了“Little Helps Plan”，將該計劃作為公司業(yè)務(wù)的一個核心部分。該計劃旨在推動公司實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。該計劃與聯(lián)合國的可持續(xù)發(fā)展目標一致，包含四大部分，分別是人、產(chǎn)品、地球和場所。 

到目前為止，樂購已成功地在該計劃的指導(dǎo)下，從產(chǎn)品包裝里減少了10億件塑料制品；將82%未售出的食品進行捐贈等，確保消費者食品安全；從銷售的食品中減少了520億非必需的卡路里。

除此以外，該計劃還旨在截至2025年將植物性肉類替代品的銷量增加300%。目前，樂購超市的貨架上有350種植物性肉類替代品。

除了與各種組織合作外，樂購還與世界自然基金會（WWF）建立了為期4年的合作關(guān)系，共同優(yōu)化全球食品生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)——該系統(tǒng)也是導(dǎo)致野生動物減少的最大原因之一。此次合作旨在消除因生產(chǎn)而引起的森林砍伐，促進可回收或可降解包裝，并盡量減少食物浪費。

樂購是全球少數(shù)幾家成功的零售商之一，其發(fā)展成就令世人注目。面對來自全球的批評，樂購解決了整個供應(yīng)鏈中存在的諸多問題，憑借其一以貫之的商業(yè)模式在歐洲市場上屹立不倒。

樂購始終與時俱進，關(guān)愛消費者，關(guān)愛地球家園。