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撰文/聯(lián)商高級顧問團成員 潘玉明

疫情三年加內(nèi)憂外患，形同劫難。日本時尚家居企業(yè)似鳥（NITORI）堅持“逆境即機會”的理念，保持困境中騰飛的優(yōu)秀傳統(tǒng)，持續(xù)穩(wěn)定成長。

來看這家企業(yè)最近三年的業(yè)績表現(xiàn)：2020年銷售額6500億日元，營業(yè)利潤1133億日元；2021年銷售額8115億日元，營業(yè)利潤1382億日元；預(yù)計到2023年3月份的2022年度銷售額為9636億日元，營業(yè)利潤1506億日元，保持連續(xù)36年增收增益的神話記錄。

事業(yè)成長及分布

似鳥（NITORI）起家于北海道，1967年12月創(chuàng)始人借了100萬日元，開設(shè)100平米的家居店。1972年成立似鳥家具批發(fā)中心。1986年7月，公司定名為株式會社NITORI，主要價值理念是“享受物超所值”。主要經(jīng)營項目包括家居家具規(guī)劃制作、家居配件設(shè)計制作、購物中心合作業(yè)務(wù)、舊房改造業(yè)務(wù)、法人營銷業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)平臺營銷業(yè)務(wù)。2019年10月開辟服裝零售新業(yè)態(tài)（N plus、N+），2021年3月探索餐飲業(yè)開店，2022年1月開始在韓國批發(fā)銷售，另外還有家電等新的經(jīng)營項目。

創(chuàng)始人似鳥昭雄現(xiàn)年78歲，擔(dān)任會長和CEO，2020年2月武田政則擔(dān)任公司社長。似鳥昭雄被譽為日本現(xiàn)代流通商業(yè)領(lǐng)袖，與迅銷集團的柳井正齊名。由于出色的制造、流通、零售一條龍業(yè)績，2020年12月榮獲國土交通大臣表彰獎勵。作為全線運營的連鎖集團公司，組織十分精簡，截止2022年2月，正式員工3911人，平均臨時雇傭12300人。

NITORI于2007年在臺灣開出海外一號店。2014年在中國大陸開出Aki-Home品牌店，后轉(zhuǎn)到美國開店，到2017年增加到5家店鋪。2022年10月，NITORI決定撤出美國市場，2023年4月底之前分步撤出，重點轉(zhuǎn)移到東南亞市場，包括設(shè)置廠房和店鋪。

到2022年11月，NITORI在海外的店鋪合計116個，國內(nèi)747個，全部店鋪總數(shù)為863個。同時開通了官網(wǎng)“Nitrinet”及專營網(wǎng)店，網(wǎng)店商品策略采取“網(wǎng)絡(luò)定制市場”。

NITORI的生產(chǎn)基地主要在海外，包括中國、越南、泰國等，通過自建物流系統(tǒng)，配送到各個區(qū)域零售一線。2022年12月NITORI宣布在日本國內(nèi)開工新建仙臺市和福岡兩個自營的物流中心，預(yù)計在2025年1月前分批交付使用，與原有的物流中心合計面積擴建到396693平方米，總共有八個場所，實現(xiàn)最佳物流配送計劃，包括渠道分配規(guī)劃、配送到店速度、網(wǎng)絡(luò)與實體店品類分配、物流數(shù)量的調(diào)控等。

困境中如何騰飛？

NITORI是在危機困境中逆風(fēng)騰飛起來的，業(yè)界人士說似鳥昭雄是先知先覺者，并將其成功行為用中國古代智慧語言歸結(jié)為：“駑馬十駕、不謀與眾”。

1990年代初日本泡沫經(jīng)濟破滅，1993年土地和建筑物的價格從7折降到了5折，那時候，NITORI蓄勢已久，從北海道伺機進入本州。

初期創(chuàng)業(yè)不利，去美國考察學(xué)習(xí)得到甜頭以后，似鳥昭雄每年參加研修班去美國學(xué)習(xí)，分析美國市場數(shù)據(jù)。2005年分析數(shù)據(jù)及市場信息，認(rèn)同判斷房價短期飆升到2.3倍時泡沫就會破裂，并預(yù)期美國泡沫將會傳導(dǎo)到日本。于是2006年開始大幅削減成本，儲備了50億日元的準(zhǔn)備金。

2008年初，也就是在2008年9月爆發(fā)雷曼金融危機前，似鳥昭雄分析預(yù)測到危機，大膽出售了所持有的外國債券，5月將1000種商品大降價銷售，以超人的膽量甩貨，獲得大筆流動資金。從2009年開始，每隔3個月就組織一次臺階式降價銷售，共發(fā)布11次“降價宣言”，獲得大量流動資金，快速擴店、占領(lǐng)市場，這種逆勢操作，讓同業(yè)公司望而卻步，刮目相看。

為什么他可以做到？

似鳥昭雄后來對媒體說，作為真正的商人，不能腳踏兩只船，關(guān)鍵時候要預(yù)先獨立判斷，不依仗于非經(jīng)營勢力，排除政府協(xié)會等官方干預(yù)。預(yù)先判斷的要點在于，從各個渠道持續(xù)分析景氣變化的轉(zhuǎn)換節(jié)點，堅持做各種市場調(diào)查，做好儲備，一旦景氣逆轉(zhuǎn)就是我們的機會。

在商品開發(fā)方面，似鳥昭雄堅持一體化設(shè)計、制造，讓顧客可以按照自己的風(fēng)格，統(tǒng)一調(diào)配家居形象。這種統(tǒng)一組合的商品項目，是其他公司無法模仿的特色。在設(shè)計過程中，他負(fù)責(zé)大方向，至于是否定案輸出由商品企劃部門的負(fù)責(zé)人決定。所有提案，不是在桌上玩弄文字提出來的，而是通過接觸“現(xiàn)場景、現(xiàn)實物、現(xiàn)實感”來構(gòu)思完成的，在此基礎(chǔ)上，完成出色的“暢銷商品”。這就是似鳥昭雄的現(xiàn)場主義經(jīng)營觀念。

開放式創(chuàng)新開發(fā)機制，帶來的結(jié)果是NITORI自有品牌的銷售比例占80%，兩個突出特點是：海外加工據(jù)點、自前主義物流，在越南等地設(shè)立加工據(jù)點，通過中國東南部庫房組合、自己的物流公司運送到日本店鋪，降低成本、確保渠道效率，即使降價競爭也可以贏利。

如何規(guī)避擴張的風(fēng)險？

似鳥昭雄的做法是，在繁榮的時候競爭擴張機會很少，把投資潛能預(yù)留一半，到了行業(yè)蕭條困境時，競爭對手業(yè)績會不同程度地下降，在某些情況下甚至?xí)�倒閉，則抓住機會投資。面對2020年以來的疫情危機，他采取同樣操作，轉(zhuǎn)移戰(zhàn)線，布局生產(chǎn)，發(fā)動全員活力，將危機轉(zhuǎn)變?yōu)闄C會，這就是成長的關(guān)鍵。

在市場預(yù)測分析中，似鳥昭雄有一個專屬的秘密，就是定點觀測美國市場動態(tài)，從中獲得靈感。似鳥昭雄每年5月和10月，安排兩次美國市場的考察，每年輪換約1200人次員工在美國進行研修。

他的理由是，美國是引領(lǐng)世界經(jīng)濟走勢的前沿，處于時代最前端，從美國的現(xiàn)狀可以看到日本10至15年以后的生態(tài)，所以必須每半年親自訪問一次，感受其變化和趨勢。

應(yīng)對疫情，如何操作？

號稱經(jīng)濟預(yù)測達人的似鳥昭雄，2020年初應(yīng)對疫情的演變，提出的主要經(jīng)營對策有：

一是提高商品組合的適應(yīng)性。滿足顧客特殊時期需求，以及生活變化的趨勢。包括款型、規(guī)格、重量、顏色、材質(zhì)、搬運政策等。持續(xù)開發(fā)新的商品，從全渠道銷售服務(wù)出發(fā)，擴大商品認(rèn)知營銷，解決網(wǎng)絡(luò)訂單、線下配送、分散組裝的問題，著眼點是滿足顧客安全、便利的需求。

二是擴大國際事業(yè)領(lǐng)域。從波動較大的美國市場撤出，專注東南亞地區(qū)的市場特性和成長機會，深入分析和探索越南、泰國甚至印度的市場，重點是越南自營工廠的建設(shè)。2022年11月，約8.3萬平米的世界最大規(guī)模的全系列窗簾廠開業(yè)。NITORI還計劃在曼谷建設(shè)3.4萬平米的新工廠，2024年啟用。對中國大陸市場的變化則慎重分析，擴大臺灣地區(qū)的店鋪規(guī)模。

三是注重體系優(yōu)化。包括商品開發(fā)、生產(chǎn)體系、質(zhì)量體制的銜接和完善。國際化質(zhì)量管理體系要關(guān)注三個重點：第一是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的全球化、國際化適應(yīng)性。第二是國外生產(chǎn)基地的生產(chǎn)系統(tǒng)的質(zhì)量過程強化。第三是抓緊樣品轉(zhuǎn)化，關(guān)注樣品生產(chǎn)指導(dǎo)、模具定制，保持新工廠的質(zhì)量穩(wěn)定。

2020年12月29日，NITORI宣布收購家居品牌企業(yè) Shimachu島忠，納入全資子公司，掌控 77.04%的股份，接下來將按照本公司的程序，整體改造，快速投入新的經(jīng)營。

四是擴張國內(nèi)物流中心的建設(shè)。通過物流中心與數(shù)字化技術(shù)結(jié)合，全面提升物流系統(tǒng)向零售店鋪環(huán)節(jié)輸出的質(zhì)量和效率。通過設(shè)計、生產(chǎn)制造、物流渠道共同努力，全線降低商品成本，調(diào)整部分大家具價格，加快流轉(zhuǎn)。

五是推進公司全員業(yè)務(wù)效率的提升。引入專業(yè)機構(gòu)精算成本，深化內(nèi)部組織和業(yè)務(wù)機制改革，主要是利用自動化生產(chǎn)設(shè)備提高運轉(zhuǎn)效率，還要鼓勵員工的信心。員工收入明年至少增長4%，減少崗位流動；入職4年以后可以雙向選擇區(qū)域就職；增加節(jié)假日休息時間，滿足帶孩子員工需求……讓員工安全、安心。加快改裝效率較低的門店以及門店產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)。

六是加快面向未來的數(shù)字化人才培養(yǎng)。面向制造、物流、IT運營以及全渠道零售業(yè)，企業(yè)要調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，培養(yǎng)新的商業(yè)、全渠道事業(yè)、制造零售業(yè)模式管理等數(shù)字化相關(guān)項目的人才，引進專業(yè)高端人才。

似鳥昭雄分析說，2020年銷售額增加較快，2021年現(xiàn)存店鋪銷售額下降，2022年是回歸常態(tài)的一年，要抓緊增加客流的機會，加快開發(fā)新產(chǎn)品，爭取新的顧客。預(yù)計2023年開始，整體市場經(jīng)營將會全面改善。

據(jù)悉，2023年及2024年，NITORI分別要開設(shè)100家店鋪以上，海外開店規(guī)模要超過日本國內(nèi)。2023年計劃開設(shè)184個店鋪，其中海外目標(biāo)是開設(shè)77個店鋪。店鋪總數(shù)要超過1000個。2024年開設(shè)200個店鋪以上。未來十年將開設(shè)3000個店鋪，開店選址以越南、新加坡、馬來西亞，還有泰國，菲律賓，印度尼西亞為主，韓國探索批發(fā)加零售業(yè)務(wù)，同時探索去印度開拓店鋪。

對于中國大陸市場，社長武田政則分析說，“目前中國大陸因為疫情影響，市場不穩(wěn)定，或許對于我們是一個發(fā)展的機會。當(dāng)然，還要看具體的條件和合作的環(huán)境，同時也需要增加店鋪開發(fā)方面的管理業(yè)務(wù)人員。”

關(guān)于店鋪產(chǎn)品線規(guī)劃，以N plus（服裝）、deco home（家居配飾）、NITORI（家具）三種形式為主。似鳥昭雄說，每10年或15年有一次投資拓展機會，2022年投資1000億日元，明年會有凈利潤回報，所以NITORI一直是無債經(jīng)營。

三個智慧法寶

第一、自主、及時調(diào)整戰(zhàn)略

NITORI創(chuàng)業(yè)者似鳥昭雄從一個高中生小木匠起家，小學(xué)時用漢字寫自己名字都費勁，高中同班60個同學(xué)他排58名，沒有任何顯赫的身份。但是，他善于自主決策，不受外界干擾，抓住機會，看準(zhǔn)美國先導(dǎo)標(biāo)桿，能夠連續(xù)、及時地預(yù)判風(fēng)險，并獲得逆勢操作成果，自主加專業(yè)的態(tài)度，決定了他的命運。 

2009年開始，NITORI嘗試進入家電行業(yè)，現(xiàn)在看再次捕捉到了發(fā)展機遇。根據(jù)總務(wù)省和經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)查，2019年日本國內(nèi)家具相關(guān)零售市場規(guī)模約為1.8萬億日元。NITORI到2023年初，合并銷售額約為9600億日元，幾乎取得半壁市場份額，發(fā)展空間有限。而同期日本國內(nèi)家電市場規(guī)模約4.8萬億日元，發(fā)展?jié)摿�很大，NITORI進入單價高、新興需求旺盛的家電市場，是大勢所趨。

目前NITORI已經(jīng)組建40人左右團隊，與中國大陸家電廠家合作，專門開發(fā)自有品牌家電新產(chǎn)品，顯示出似鳥昭雄過人的自主決策智慧。 

第二、引入數(shù)字化技術(shù)

NITORI的戰(zhàn)略動力在于“制造物流零售業(yè)”模式，在事業(yè)快速發(fā)展過程中，決策者沒有墨守成規(guī)，固守已有的經(jīng)驗，而是不斷吸收數(shù)字化技術(shù)革命成果。在2000年代就引入網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化技術(shù)，并在供應(yīng)鏈全系統(tǒng)引入IBM國際先進系統(tǒng)集成技術(shù)，從根本上支持企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略，即：建立海外高速開店與成長軌道（2018年～2020年）；建立全球網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營系統(tǒng)平臺（2021年～2022年）。

運營控制系統(tǒng)的三個主要需求是：處理客戶觸點的高可靠性和速度；滿足NITORI增長和IT戰(zhàn)略的長期可擴展性；開發(fā)靈活的驗證環(huán)境，支持產(chǎn)品快速開發(fā)。主要解決方向采用IBM POWER9處理器的高端解決方案。

第三、謙遜、挑戰(zhàn)的事業(yè)精神

作為日本連鎖協(xié)會的副會長，似鳥昭雄在介紹自己成長的時候說，自己的經(jīng)歷不能說是成功歷史，每一步都和失敗聯(lián)系，是在挑戰(zhàn)中走過來的。

第一份工作在廣告公司被解雇，23歲在北海道創(chuàng)業(yè)開家具店，他負(fù)責(zé)組織、采購，多虧妻子勤奮不懈，堅持店鋪銷售。在走投無路的時候，帶著抓住稻草的心情，他決定參加研修班，去美國洛杉磯考察。當(dāng)時日本人的年收入大約是美國大眾的三分之一，但是市場上的家具價格是日本的3倍，他覺得這是一個沒有做好的超級大市場，是自己不夠智慧，一定要挑戰(zhàn)，由此確立果敢的人生觀。

2015年，《日本經(jīng)濟新聞》連載他的《我的履歷書》，引起很大反響，后來結(jié)集出版。他坦率地說，《日經(jīng)新聞》對商務(wù)人士就像圣經(jīng)一樣，有志的商人都會閱讀。我在這里坦白自己懶惰和不堪的歷史，應(yīng)該會有人受到鼓勵。

他強調(diào)說，NITORI的成功，是得到妻子幫助、師傅的幫助、同事的幫助以及機會的眷顧，這些運氣占有八成，決不能說是靠他自己的力量完成的。