來源/觀點網 

撰文/劉滿桃

事先打點近一年后，龍湖正式宣布了邵明曉退休的消息。

1月10日晚，龍湖集團發布公告稱，邵明曉先生因計劃退休而呈請辭任公司非執行董事及董事會副主席，自2023年1月10日生效。

之后他將擔任公司顧問，為龍湖業務發展提供策略及方向性意見。

另外，2022年11月4日剛出任龍湖集團地產航道總經理的張旭忠，已獲委任為龍湖集團執行董事及投資委員會成員。

時光匆匆，2006年3月入職的邵明曉，已陪伴龍湖以及協助吳亞軍走過十七個年頭。

從北京公司總經理到龍湖集團常務副總裁，再到執行董事、CEO，以及去年初開始擔任集團副董事長，正是龍湖從區域房企到全國性房企，以及從家族化企業到公司化治理成型的重要階段。

2022年2月底，龍湖集團董事長吳亞軍曾在內部論壇上發了一封名為《慶幸你是隊友而非對手》的內部信，她如此評價邵明曉：“這篇文章，不是為了向邵總告別，而是對過去17年以來與他共事相處的回憶，是向他17年來的傾心付出表達謝意，向他過去帶領龍湖取得的成就和做過許多艱難而正確的決定表達敬意。”

有觀點認為，于最輝煌時期，吳亞軍選擇“后退一步”；十年CEO任期，邵明曉與吳亞軍之間互相成就；公司化治理成型，80后仕官生陳序平接棒，這些都顯示，龍湖“深度機構化”已經成形，并具備自我造血功能。

從吳亞軍到邵明曉，曾經意氣風發的他們逐漸花白了頭發，風起云涌的房地產江湖也迎來更多中生代以及新生代血液。

那些年，那些人

2005年，在重慶起家的龍湖地產，當年銷售額達到20億元，排名重慶第一。同年，龍湖地產開始邁出全國擴張腳步，分別踏足成都、北京市場。

正值不惑的邵明曉在這一年與龍湖相遇。

據吳亞回憶，2005年，龍湖想招聘一位北京公司總經理，這也是龍湖第一個外招的高管。候選人中，邵明曉雖然經驗略顯不足，但具有難得的企業家精神。于是，突出優點讓吳亞軍忽略了經驗不足。

但在邵明曉看來，當年加入龍湖需要一定的勇氣與眼力。

加入龍湖前，邵明曉曾任職航宇經濟發展有限公司副總經理，北京新聯協創房地產開發有限公司副總經理、北京中京藝苑房地產開發有限公司總經理、北京華聯集團地產開發部總監。

習慣了首都企業“高大上”風格的邵明曉，第一次到龍湖辦公室卻是完全不同的景象。

吳亞軍回憶提到：邵明曉來公司上班第一天，進電梯后就見有人把一輛自行車豎起來進了電梯。第二天，在電梯里又看見一個人扛了一扇豬肉進了電梯。當時龍湖的辦公室是一層住宅改成的寫字樓，動線曲里拐彎（龍湖的人是能省的錢一定要省，貪便宜租了這樣的辦公室）。他當時暗想：‘這公司咋這么土腥腥的呢？’我后來問他：‘那你咋還是入職了，還堅持下來呢？’他說：‘我過去看過龍湖在重慶的產品，那可是很精致，很有品位和品質的，行業口碑也很好。雖然條件簡陋點，想必這樣的公司本質上錯不了。’”

就在這樣的趣事與相互肯定中，邵明曉2006年3月正式進入龍湖集團，擔任龍湖集團北京公司總經理。

那時，龍湖已在北京順義區拍下一幅地塊，即后來讓邵明曉在地產行業一舉成名的滟瀾山。

據稱，與龍湖的初衷一樣，邵明曉堅持走品質路線，為了擴大室內采光面，提升衣帽間容量和便捷度，他甚至飛到美國守著設計師修改設計圖。

滟瀾山開發之時，價格比周邊項目都要貴，因而并不被市場看好。直至2007年正式亮相，其戶型、立面、立體景觀等均得到購房者認可，所推房源也被一搶而空，進而成為北京中央別墅區的新代表。

滟瀾山之后，邵明曉還打造了龍湖于北京的標志性項目“頤和原著”。據傳，該項目還曾得到著名建筑大師張錦秋的贊賞，亦引來同行參考學習。

此后，邵明曉主導的香醍漫步、唐寧one等項目均引起市場不小反響。

這些成績或許也印證了吳亞軍對他的評價與選擇，吳亞軍認為，邵明曉身上有難得的企業家精神，既有宏觀思考、生意邏輯，又對產品有追求，能深入產品關鍵細節，還有很好的直覺、系統思考能力強、個性果斷，是合適的地總人選。

在北京公司總經理崗位上，邵明曉最初帶領的團隊只有16個人，在5年內把北京龍湖銷售額從0變成100億元，遠超他上任時立下的60億元目標。

對此，吳亞軍評價其為懂客戶懂市場的產品高手，并在內部信中表示：“當CEO多年以后，老邵的產品能力已不太為人所知，他也故意藏拙，這是為了不影響一線員工的發揮。”

十年CEO

帶領北京龍湖銷售額從0到100億元后，邵明曉也走到了更高的位置。

2009年開始，龍湖開始去“家族化”。2011年3月，新增常務副總裁一職，人選就是時任龍湖北京公司總經理的邵明曉。同年6月，他被任命為公司執行董事；兩個月后，晉升為龍湖CEO。

一年內接連擢升，同樣基于吳亞軍對其“戰略能力與長期原則”的欣賞。

“所謂戰略能力就是知道在哪兒下手容易取得勝利；在時機不到時能長期積累力量，靜心等待；在資源緊張時知道如何布局以取得勝利；始終帶領團隊勝多敗少或知道如何取得關鍵戰役的勝利。”吳亞軍認為，邵明曉無論是做北京公司總經理或做CEO后是具有上述特征的。

自此之后，吳亞軍偏重戰略和規劃，邵明曉完善管理體系并執行。

同時，龍湖開啟了十年的規模增長及業務多元之路，合同銷售額從2011年的383億元增長至2021年的2900億元，翻了7倍之多，市值也從2011年的492億港元漲至2022年初接近2600億港元。

若按時間順序梳理，2004年龍湖戰略是“區域聚焦、多業態”，以發展中高檔住宅為主；2011 年，邵明曉上任CEO，提出“擴縱深、近城區、控規模、持商業”戰略，開始把部分資金沉淀在商業地產；2014年，房企規模接連突破千億，龍湖則堅持沉淀商業且不愿高負債。

吳亞軍還曾在公司內部論壇上發表長文《堅定戰略，假以時日》；2018年，龍湖提出“空間即服務”戰略。

從吳亞軍去年致邵明曉的內部信可以發現，這許多戰略都來自邵先生的堅持。

擔任CEO期間，邵明曉推動TOD模式和商業相結合，讓龍湖成為TOD行業先行者，商業項目在重慶、成都、北京、上海、杭州等城市形成網格化布局。據悉，上述戰略雖得到吳亞軍的高度認可，但彼時龍湖規模并不大，且商業需要沉淀大量資金，因而“持商業”戰略引來公司內部諸多反對和不解的聲音。

邵明曉堅信，雖然難而正確，但這是面向未來的判斷和戰略；并憑借TOD模式和“持商業”戰略，龍湖集團商業業態十余年間快速發展。

據觀點新媒體了解，截至2022年一季度，龍湖商業已開業項目達到60余個，在手項目超過100個。

龍湖集團2022半年報顯示，投資業務不含稅租金收入為58.6億元，商場、租賃住房、其他收入的占比分別為78.5%、20.1%和1.4%。已開業商場建筑面積為618萬平方米（含車位總建筑面積為773萬平方米），整體出租率為95.6%；冠寓已開業11.1萬間，整體出租率為93.3%，其中開業超過六個月的項目出租率為95.4%。

另一方面，2018年龍湖集團年會上，邵明曉正式提出“空間即服務(SaaS, Space As A Service)”戰略，確立地產開發、商業投資、租賃住房、空間服務、房屋租售、房屋裝修六大航道，并在積極試水醫養、產城等創新領域。

這時，龍湖已經徹底從從家族企業過渡到公司化治理，也完成了單一房開業務到多元業務的調整。

吳亞軍2022年初在內部信中發出感慨：“的確，想一想，老邵不是我們的CEO而是友商的CEO，肯定夠我們喝一壺的！”

那時，邵明曉已經開始鋪墊退職的打算，當時新聞稿就表示，原CEO邵明曉升任集團副董事長，高級副總裁陳序平接任集團CEO，同時兼任地產航道總經理等職務。

同時透露，在新的崗位上，邵明曉未來將主要聚焦兩個方面的工作：第一，進一步輔佐董事長聚焦戰略、組織團隊，多做知識賦能，為公司保駕護航；第二，全力支持管理團隊，幫助新任陳序平取得更大的成功。

很顯然，彼時邵明曉已放手公司具體事務，傾向顧問角色。

2022年10月28日，龍湖集團創始人吳亞軍因年齡及身體的原因，辭任執行董事、董事會主席；兩個半月后，邵明曉因計劃退休請辭非執行董事及董事會副主席。

前輩接連離開前臺，新一代管理者已安排妥當，大家口中津津樂道的或許還有當年那些人和那些事。