來源/節點財經

撰文/七公

每年年底，都是企業習慣性改弦易調，整隊再出發的時刻。

2022年12月29日，阿里又一次“擁抱變化”。董事會主席兼CEO張勇以內部公開信的方式宣布集團組織架構調整:

張建鋒不再擔任阿里云智能總裁，張勇將兼任阿里云智能總裁；張建鋒繼續擔任達摩院院長，全力帶領達摩院進行科技創新突破與前沿科技研究；周靖人將擔任阿里云智能CTO，并同時繼續兼任達摩院副院長；蔣芳接替童文紅擔任阿里巴巴CPO（首席人力官）。

同時，張勇為阿里圈定新關鍵字“進”。他強調，2023年是由戰略定力轉向抓住發展時機的關鍵年份，所有阿里人要用進取之心，集奮進之力。

算起來，自2015年接任阿里集團CEO，張勇身處高位已有7個年頭。

而這7年，幾乎可以說是阿里最復雜跌宕、最一言難盡的7年。前半程的順風順水、氣貫長虹，后半程的逆風撐船、運勢起落，都讓張勇這位“掌舵人”的航海之旅波譎云詭，亦暗藏審時度勢的“變道”法則。

取勢：抓住時代的β，瘋狂變大

在投資圈，有一個廣為流傳的小故事：

三個人坐電梯，一個不停地原地跑，一個不停地做俯臥撐，一個不停地撞頭。三個人登頂后，被采訪，他們是如何上來的。一個說自己跑上來的；一個說自己做俯臥撐上來的；一個說自己撞頭撞上來了。

這個故事告訴我們，在貝塔面前，阿爾法顯得是那么可笑。站在管理學的角度，這又是一個啟迪了眾多頂層設計者的故事：戰略只有坐上趨勢的“電梯”，才能發揮效力，否則就是鐵匠鋪里打金鎖白費勁。

Ps：貝塔與阿爾法，是一組相對的概念，意義并不唯一，表示行業與公司的關系。

2015年底，張勇第一次發表員工公開信，將阿里巴巴的治理機制升級為“小前臺，大中臺”，即以強大、統一的中臺做支撐，服務不同板塊的前臺業務，從而讓決策和行動能夠及時響應客戶需求，靈活把握市場節奏。

從時間維度理解，這一戰略包含了趨勢和時機兩個方面。

“趨勢”是經濟、技術和市場呈現出來的大的運動方向，風吹向的應許之地。

2020年前的互聯網，雖然也有過寒冬和殘酷洗牌，可回過頭看，他卻是未來十年里最好的幾年：2015年-2019年，我國移動互聯網用戶從7.9億增長至13.19億人，電商滲透率持續提升，新業態、新玩法層出不窮。

換言之，這仍然是一個相對的紅利期和上行波。

“時機”是重點考慮自身（企業）發展，可能踏入的新征程和新領域適當的節點或機會。根據企業生命周期理論，該時段有利于擴張和多做、早做，并伴隨大膽的求新、求變。

“小前臺，大中臺”的“網狀”結構，因為后方支援的力量足夠大，讓前方部隊在行進時迅速、敏捷和激進，理論上是適宜沖鋒陷陣和精準投射的陣型。

隨后幾年間，阿里一直沿著這條路徑前行。抓住時代的貝塔，對自我進行革新，凡事百舉百全：從B2B到C2C，再到B2C、金融、企業服務、本地生活等不同類型的賽道，囊括購物、外賣、支付、出行、生鮮、快遞、娛樂等消費場景，公司的疆域越拓越寬，版圖越來越大。

圖源：阿里財報

數據顯示，2016財年-2019財年（每年的4月1日至次年的3月31日），阿里的營收從1583億元增長至5097億元，年均復合增速47.67%；歸母凈利潤從436.8億元增長至1494億元，年均復合增速50.67%。

一個突出的特點是，這一時期的阿里，因為生態成員企業間的關聯耦合獲得了非比尋常的集約優勢、規模優勢和攻伐彈藥，很多業態不再從小孵化，而是靜待“獵物”長大，輕松地捕之即食，比如高德、餓了么、優酷，實現了真正意義上有飛輪效應的資本化運作模式。

當然，不止阿里一家，騰訊、百度、美團等互聯網大廠，都是這么操作的，大家都在欲望中極限膨脹和瘋狂變大。

總的來說，在順周期的大環境中，張勇從企業面對的“時局”出發，通過對“變局”的適應和應對，以“小前臺，大中臺”戰略契合于趨勢，大量做乘法，達到階段性的“終局”，即阿里生態的“基礎設施”構建進一步完善，市場地位進一步鞏固。

然而，不可忽視的是，無節制地吞咽、放縱，引致對正常經營秩序的干擾，對消費者合法權益的侵害，也為后續“挨打”埋下伏筆。

明道：弱化電商，弱化互聯網

如果說2020年以前的阿里是求新、求變，那么，從2020年開始，求生、求興則是其主基調。

一方面，中臺并非萬能。囿于技術迭代、環境演變，業務愈加龐雜，分工愈加細碎，它有著難以“轉身協同、顛覆性創新”等短板。對阿里、騰訊這樣體量的巨頭而言，這種短板從內到外，都是不堪忍受的阿喀琉斯之踵——比如美團、拼多多能異軍突起、咄咄逼人，從傳統電商和本地生活兩大方向逼近，笨拙的“中臺”難辭其咎。 

張勇亦表達過對中臺的不滿意，太重了，并從2021年起加大修正力度，提出了經營責任制下的敏捷組織。

另一方面，疫情沖擊以及外部各種不確定性因素，互聯網企業逐漸透出漲不動的疲態，不僅僅是營收、利潤整體下滑和不斷的裁員、降薪潮，還有市值的腰斬、腳踝斬，而高層對平臺經濟的反壟斷信號，又讓行業風聲鶴唳。

2020年11月，螞蟻集團被暫緩上市；2021年4月，因“二選一”等違法行為，市場監管總局對阿里巴巴處以182.28億元罰款。

該背景下，于2021年底，張勇再次為阿里“動刀”：升級“小前臺，大中臺”體系為“多元化治理”體系。

在節點財經看來，這其中蘊含了兩個緊要信息：宏觀層面的求生和微觀層面的求興。

大處著眼，近幾年，國家大力提倡科技創新，鼓勵實體經濟，推進新型工業化。

作為企業家，自然是要在第一時間感知風向標。放權給本地管理團隊，憑借多元共治，快速換道變軌，把握趨勢，融入趨勢，才能不被市場淘汰。

在此期間，阿里系相繼清退了對光線傳媒、芒果超媒、36氪、財新傳媒、博雅天下等公司部分或全部股權，螞蟻集團也進入全面整改期。

深度嵌入我們衣食住行玩的巨無霸，有意識地收回他的投資觸角。

小處盯梢，經過十多年的突飛猛進，疊加人口紅利消退，電商已很難挖到新增量，“多元化治理”下，阿里的核心業務將從“廣度”增長切換到“深度”增長，從C端增長切換到B端增長，從國內增長切換到全球增長，比如淘特、淘菜菜、速賣通；一并的，還有在希望的田野里播種，形成新引擎、多引擎驅動增長的格局，比如云計算、數智化、AI。

概括成一句話，“多元化治理”戰略，既是時勢需要，又是現實考驗，阿里必須也只能朝著“弱化電商，弱化互聯網”的目標努力。

張勇亦在2022年初做全年展望時，給阿里寫下關鍵字“定”，且在多個場合表示，企業身處宏觀經濟之中，尤其需要戰略定力。

說到底，明道，諳道，才能掌握主動權，贏得未來。

公開資料顯示，2021財年（截至2022年3月31日），阿里巴巴中國商業（如淘寶、天貓）和國際商務（如Lazada、速賣通）合計收入占比為76.54%，并繼續下降至2022財年中期的74.76%，相較之前財年85%左右的占比，減少約10個百分點；同期，云端業務占比從8.74%擴大到9.31%。

2022年的雙11，阿里首次沒有公布成交額數據，曾經密集發布的戰報低調地濃縮成一句話：交易規模與去年持平。

盡管去電商化有一定成效，但從新生產力的貢獻看，卻很難說阿里的拐點已至，距離張勇明確要堅持的“消費、云計算和全球化”的三項指引也還有距離。

消費業務，阿里既要承受內需不振的壓力，又要和拼多多、京東、抖音、美團、快手存量廝殺；全球化業務，由蔣凡挑頭的海外市場，在與字節、騰訊同場競技時顯得非常吃勁，2021年Q4-2022年Q3各季度，其國際商務（Lazada、速賣通、Trendyol、Daraz及Alibaba.com）收入同比分別增長了18%、7%、2%、4%，減速嚴重，業務占比均在7%-8%之間。

變術：由“定”向“進”，阿里云之殤

莎翁有言，“一切過往，皆為序章”。張勇治下的阿里大概對這句話有更切身的體會。畢竟，艱難的2022年終于熬過去了，剛剛開啟的2023年已經展現出“春江水暖”的氣象。

2023年的關鍵字，張勇改成了“進”。從“定”與“進”的轉化，阿里的姿態正變得更加積極和樂觀，這既是互聯網行業發展大環境變化的寫照，也映射出張勇的順時應變之道。

兩處值得關注的細節是，在本月召開的中央經濟工作會議上，“支持平臺企業大顯身手”被寫進了最終的會議文件；此次阿里“變陣”前的十幾天，新任浙江省委書記易煉紅考察阿里，對阿里提出了“激發創新活力、增強核心競爭力，在推動發展、國際競爭和造福社會中大顯身手，爭當規范發展模范生、創新發展領頭羊”的期許。

背后的深意，張勇鐫刻在了歲末的公開信里：“隨著社會進入到和疫情共處的新階段，隨著國家對平臺經濟指明了未來發展方向，我們更加確信，唯有發展才是硬道理。”

言下之意，2023年的阿里，將不再以靜制動，以定為力，而是長驅直入，一往無前，打一場進攻戰。

這亦體現在一項重大人事變動上：張勇將兼任阿里云智能總裁，也引發外界浮想聯翩。

知名商業戰略專家周掌柜向節點財經表示，組織架構調整對于大公司來講，就是推動系統變革的前奏。往往因為之前的人力和領導力與新戰略不匹配，此次阿里換上更有沖擊力的新人，并且由最高層張勇直接領導云和釘釘，凸顯對云智業務的戰略性重視。

時至今日，云業務作為數字經濟時代最確定性的機會，已是阿里的第二大收入板塊，下了重注的牌局和著重培養的“扛旗手”。

不過，在群狼環伺的市場，以及各種內因攪擾，阿里云漸漸失了往昔披荊斬棘的豪邁，隱憂浮現，且日漸蔓延。

由于新市場開拓不力，最近4年，阿里云增速從2019年的接近80%，一路跌至最新季度的不足4%，創歷史最低點。

2022財年，阿里云的營收目標（不含阿里集團服務）一降再降，最終只完成了約745億元。

而在具有“藍海”潛質，訂單金額更高的政企市場，炮火猛烈，三大運營商，華為云、浪潮云、紫光云都進展極快——特別是華為云，得益于多年積累的B端基因，在政務條線混的風生水起，阿里云仿佛還沒有摸到門道。

根據IDC發布的《中國智慧城市數據跟蹤報告》（2022年7月），華為云在政務云基礎設施市場份額占比達25.8%，位列第一，浪潮云、中國電信、紫光云/新華三、中國移動緊隨其后，阿里云與其他互聯網云則被甩出街。

就在兩周前，阿里云香港服務器發生嚴重宕機事件，又為本次人事劇變壓下最后一根稻草，張勇罕見震怒：“‘客戶第一’的價值觀，從來都不是高高掛在公司墻上的標語……任何故障，對于阿里是萬分之一，百萬分之一的概率，但發生在客戶身上就是百分之百。”

2021年底，阿里云則因發現阿帕奇（Apache）Log4j2組件嚴重安全漏洞隱患后，未及時向電信主管部門報告，未有效支撐工信部開展網絡安全威脅和漏洞管理，被要求進行為期六個月的整改，亦顯著削弱其在政務云領域的信譽。

種種情況反映出，阿里云的確到了該刮毒療毒動“大手術”的時候了。

有前阿里云員工李牧如是評價：“該變了，阿里云再等下去，就要垮了。”另有阿里云離職員工Terry吐槽道：“內部管理粗糙，出了問題就甩鍋，斗爭很多，因為大家都沒有安全感。”

由張勇親自帶隊，足見集團對阿里云的重視，也印證了此前其所說的“云計算將成為阿里巴巴主要業務”的說法；某種程度上，這又是阿里云徹底打掃沉疴宿疾，凝心聚力，重新啟航的開局之勢。

只是，千帆盡過，百舸爭流，如今阿里云面臨的境地已是滄海桑田，能否撿起初出茅廬時的意氣奮發，仍然是一個大大的問號。

但無論如何，2023年，阿里會有更多可預期的事情，大的轉折和新的故事。

而回顧過去七年，掌舵阿里這艘大船，航行在變幻莫測的商業海洋，乘勢、明道、變術，從求變求新到求生求興，再到進取奮進，張勇顯然對現實引力之重比誰都領悟的透徹，也比誰都懂得順勢與社會經濟同頻共振的道理。

正如他早前說的一句話：“盡管所有機會都看上去很漂亮，但什么不可為，對今天的阿里來講更為重要。”

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