休閑零食店的運營模型(四)：門店管理和全渠道運營
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撰文/趙輝
（四）門店管理
好的商業模型、好的運營策略都是需要通過門店實現價值，在整個連鎖體系中，門店管理實際上主要扮演執行者的角色。但是，過于強調總部集權，權責劃分得過于具體，會制約門店端的主動，難以應對不同門店所面臨的不同客群狀況，制約單店競爭力。
比如門店銷售下降的時候，門店端會說商品問題或者總部的運營策略問題；而總部端會將責任歸咎于門店的執行力問題，總之在爭吵中難以解決問題。雖然有些企業會用企業文化的手段將這種爭吵從明面上扼殺，但是難以杜絕它的消極影響。
商超方面，由于門店端有更多的實力，所以總部會下放給門店更多的權利。比如大潤發、永輝等，這種權利的下放提升了門店的單店競爭力。而如沃爾瑪，由于其固化的管理體系，門店受牽制更大，單店競爭能力比不上永輝或大潤發。
而針對零食店這樣的小店，不可能被賦予如同大潤發這樣的門店權利。所以，如何給門店一定的權限，激勵門店端發揮積極主動性，提升單店競爭能力，是連鎖管理需要深入思考的問題。
1、連鎖體系
在連鎖店日常運營中不免會遇到這個問題：如果把商品庫框得太緊，就無法照顧各個不同店所面臨的不同客群需求；而如果放開，又會造成門店間參差不齊。
《經商之道》：我們認為現今的時代，已從賣方市場轉換為買方市場，過去由上而下統一部署的方法不再管用。因為每家店的營業地段、商圈、顧客群體、競爭條件都不相同......故而7-11率先標榜店鋪個性主義色彩，展開全世界史無前例的連鎖商店經營新方法，在商品群中凸顯地方色彩。
在競爭時代，單店存活是首先需要考慮的。所以，對連鎖企業而言，在單店存活和連鎖體系方面，需要重點照顧前者。滿足消費需求，提升單店運營效率是基礎，而不應該單純從連鎖管理角度上去考慮這個問題。過去的管理模式是自上而下的命令模型，現在應該轉變為自下而上的服務模型。
自下而上的服務模型：即門店為滿足顧客需求而存在，總部為滿足門店需求而存在。這也是借鑒華為的管理理念：讓聽得見炮聲的人決策，讓聽得見炮火的人呼叫炮火。
那么，這就需要員工有一定的決策能力，并建立一套機制保障自下而上服務模型的運營。
提升員工決策能力可以通過選擇合適的人、培訓和實踐積累得到。重點培訓的內容：第一、如何識別門店的主要顧客群及主要需求，并根據需求去訂貨；第二、如何根據歷史銷售數據判斷商品的好賣與否并訂貨。關于解決暢銷品門店漏訂貨、缺貨的問題，運營層面可以做到異常監控，以及為門店提供方法。
需要讓員工有更多的機會去實操鍛煉。比如7-11授權小時工訂貨的方法非常值得學習，只要公司引導、管理得當，可以迅速提升門店員工的工作能力。
以上可以作為參考，門店員工具備一定素質，總部端就可以把商品庫放得更大，讓更多的門店都能銷售適合自己門店客群的商品。并可以將營銷策劃權分級下放，讓門店端能參與到營銷策略的制定過程，甚至可以根據門店需求組織營銷活動。
在機制保障上，一方面公司需要建立尊重門店、重視門店的企業文化氛圍，讓一線的決策得到充分的尊重；另一方面，建立對應的流程，保障一線可以迅速、有效地獲得后方的支持。比如字節的飛書協同功能就是一個非常好的方法，不過還需要企業在激勵政策上面進行對應的匹配。
2、關于巡店
巡店是掌握一線實際情況，提高決策準確性的最好方法。也是檢查門店運營情況和執行能力的最好方法。無論是公司負責人還是督導，無論是財務還是采購、運營，都應該經常去巡店：看看現場的真實情況，聽聽員工的真實聲音。
以下主要是根據筆者的一些經驗，介紹一些巡店方法：
（1）巡店順序
a、提前準備---了解數據
·銷售：本周銷售變化情況；整體變化趨勢、各品類及關鍵單品變化情況；TOP50銷售單品；訂貨。
·標準：門店最近營運標準得分，關鍵失分項；
·費用：水電費用成本等。
b、遠程監控
巡店前，通過遠程監控系統，對店內運營標準和員工狀態進行基本了解。
c、到店
先看后問，再指導：由外而內，由上到下：
·看：
外：門頭、櫥窗、地面，海報廣告；
內：店鋪內、倉庫；
上：燈具吊頂（主要是蛛網）、吊旗；
中：商品（陳列整齊、整體飽滿、缺貨、價簽、效期）、貨架；衛生、倉庫商品庫存及管理、動線和品類布局；
下：地面衛生；
·問：
近期店內主要問題；
客流有無變動；
結合數據對異動點重點關注；
（通過此過程觀察店長對門店運營事項的了解，以及問題處理能力）。
·指導
針對數據及巡店發現問題進行說明指導（有必要的需要進行現場演示，如陳列、訂貨等）；
近期公司重大事件宣導（如促銷活動、重要通告等）。
d、跟蹤
重點問題通過監控、微信等方式進行復核檢查，執行不到位的繼續跟蹤（如營銷活動宣傳執行情況）
（2）關鍵方面
a、SQC
整體衛生及陳列飽滿整齊情況；
其它如價簽、服務等。
b、商品
品類結構；
關鍵單品；
定價；
促銷推廣。
c、動線
動線規劃；
品類布局。
3、顧客服務問題
隨著零售行業買方市場時代的到來，大家開始重視服務問題。但是絕大部分還是沒有脫離企業視角，并沒有真正從顧客需求出發做好服務。
比如我們的服務用語，歡迎光臨、歡迎下次光臨，比如我們推薦的商品。還是在直白的表達我希望你來、我希望你下次還來，我希望你多買點等等。我們是否真正地站在顧客需求角度，去思考如何提升顧客服務呢？
《零售圣經》：“現在飲料特惠銷售，買一杯吧。”這種話術是從企業角度出發，會讓顧客感覺商家把不必要的東西塞給自己的。“今天天氣不錯，買這個如何。”這是一種基于生活場景的促銷，使用生活化的服務用語，讓顧客感覺更親近，親切服務的代表，讓顧客產生買得真對的感覺。
由上，服務話術應該貼近生活，而不應該官方。尤其推銷商品應該貼近生活、從顧客需求角度出發，而不應該從公司角度出發（客戶思維）。
比如：“這幾天真冷，我們新到了小火鍋，要不要帶上幾個？”“王阿姨今天過來給孫子買零食啊，上次買的那個糖果到了，你看要不要再帶點？”這樣的服務話術可以更貼近顧客需求。
關于門店管理是個非常繁雜細致的工作，涉及人、貨、場方方面面的事情。在此，我僅針對覺得有必要重點給大家說說的三個問題進行分析論述。之所以我覺得這三個問題重要，也是因為在工作中感覺大家在這三個問題上存在比較大的認知誤區，走了很多彎路。希望在此拋磚引玉，引起大家更多的思考。
（五）全渠道運營策略
目前，消費者對零售效率和產品的要求，已經超出了單純實體商業或電子商務的服務能力。人們期待獲得更具個性化、更具效率的服務和產品。
面對愈演愈烈的信息獲取渠道和消費渠道多元化趨勢，零售商業也在經歷著一場深刻的變革。越來越多的實體店通過微信、抖音與顧客建立信息傳達通道，并通過預定自提、外賣、快遞等交付方式滿足顧客個性化的購物需求。
全渠道流量模型
全渠道交付模型
以下我主要從全渠道運營實踐和到家平臺操作實踐兩個方面說說我的思考和經驗。前者可以從宏觀層面說明全渠道運營的相關問題。后者從微觀具體示例方面，介紹具體的運營經驗和方法。
1、全渠道運營實踐
全渠道運營的出發點是顧客信息獲取及消費渠道的多元化。基于門店，借助各種平臺和渠道形式，統籌線上、線下宣傳和信息觸達，開展門店選購、預定自提、外賣到家和配送到家等多樣化服務。
通過一個模型介紹我們的全渠道運營實踐思路：
需要再次強調主動觸達和全渠道交付的重要性。由于競爭及零食的消費屬性問題，如果沒有信息不斷地觸達顧客，激發顧客的消費欲望，會出現客流量和消費頻次下降的問題。信息觸達的主要方法，就是我們說的營銷推廣及52周MD的主要內容。
全渠道交付即拓展市場空間，通過滿足更多顧客需求的方式獲得更大的客群基礎。這一點可能會引來很多傳統零售業內人士的反對，認為這樣會增加運營成本，也不符合一般的商業邏輯。
在此還是拿良品鋪子作為例子。良品鋪子雖然是線下實體店起家，但是他們的網店銷售非常好，幾乎跟線下門店的銷售平分秋色。在那一代零食店中，包括網紅品牌三只松鼠在內，良品鋪子是目前經營狀況最好的，這是全渠道戰略不斷給良品鋪子注入發展活力的結果。
再者，隨著直播帶貨的興起以及物流條件的提升，商家自播越來越受到關注。如抖音等視頻平臺都開始鼓勵商家進行自播帶貨，如薛記、趙一鳴等實體企業也開始進行直播帶貨、門店自播。近的可以到店自提、外賣到家，遠的可以郵寄。真可謂讓實體店插上信息化的翅膀，飛得更高、更遠。
2、到家平臺操作實踐
這個模塊主要圍繞筆者運營餓了么的經驗，介紹到家平臺操作的實踐問題，從商品、展示、營銷活動和宣傳推廣三個方面進行討論。
（1）商品
關于商品方面，第一個便是商品數的問題。對于這個問題當時公司內部爭論比較大，普遍認為上線太多商品顧客根本看不過來，反而會影響顧客的購物體驗。所以，在中間一次切換平臺時，將商品數壓縮到之前的一半。但是馬上出現進店率、下單轉化率下降的問題。
平臺曝光情況 ，明顯可見搜索入口客流下降嚴重
當時我是比較堅持全部商品上線的，我的理由有三：第一、顧客在外賣平臺買東西很多是搜索商品購買，這樣商品越多被顧客搜索到的可能性越大；第二、很多顧客喜歡瀏覽商品，其實并不太在意瀏覽時間的長短；第三、商品豐富會增加顧客購買的可能，可以讓更多的人都能找到自己喜歡的東西。
關于商品定價問題：比較建議可以比店內價格高，留足一定的毛利空間。這樣做可能會有人會懷疑店內和平臺價格不一樣，不會引起顧客反感嗎？實際工作中確實也會接到顧客的問詢。但是，如果不留足毛利空間，后面就沒法做營銷活動，很難做銷售運營。
對于顧客問詢的問題其實也很好處理，無需避諱。直接給顧客說明原因，即外賣需要有配送費和平臺扣點，所以比店內定價貴了一些，但是我們也有一些活動，整體買下來可能還會比店內便宜。
關于商品分類問題：可以參照店內的二級分類設置，同類的散稱和常規商品可以放在一個類別里面。一方面，方便顧客迅速找到想要的分類商品；另一方面，不至于分類太多，顧客找分類都會很麻煩。當然，這是建立在分類劃分科學的基礎上，尚未做好的企業可以參考本系列文章對商品進行分類劃分。
（2）展示
展示主要分為分類順序、圖片和文字。
分類順序方面通行做法是將活動商品、引流分類（蔬菜、蔬果、飲料等）放在前面，目的性分類放在后面。這個大的原則是可行的，筆者補充兩點：第一、將一兩個引流分類放在后面（比較建議用方便速食或者膨化），便于吸引顧客瀏覽更多的商品分類；第二、考慮關聯分類設置，如方便速食與熟食類挨在一起，且熟食類放在方便速食下面。
由于平臺展示空間問題，圖片一般都會比較小，所以整體需要簡約大氣，盡量不要用裝飾圖案。對于店鋪的品牌圖片來說，最好有文字，這樣便于顧客識別。不能對品牌過于有信心，只用一個logo符號就認為顧客一看就知道，其實不然。
對于商品圖片：第一，商品本身需要大，便于顧客識別；第二，商品圖片色調保持一致，避免讓顧客產生花里胡哨的感覺；第三、盡量使用白底或者淡色底，因為淡色看起來更輕松。
對于商品的命名，很多企業直接就用系統商品名稱，這樣是不好的。需要考慮如何能讓顧客更方便地搜索到商品，這方面淘寶可以給出很多經驗。
另一方面，可以加上一些關于商品的修飾，以增加顧客購買的欲望，比如夏季可樂后面加上冰鎮等。但是，需要注意不能加太多字，顧客會看不過來。
（3）營銷活動
做公域流量的業務離不開營銷活動的加持。只有通過營銷活動，才能獲取更多的平臺流量資源，并吸引新客戶、刺激老客戶復購。
平臺會做一些推廣活動，商戶積極參與這些活動可以獲得平臺的流量支持。另外，商戶也應該根據自身情況設計一些營銷活動。
關于活動頻次問題：基于顧客對零食商品的消費習慣，大部分是兩周消費一次。所以，可以按一周一次的頻率進行活動設計。且大活動與小活動交叉，整體活動與商品活動結合。比如每周末安排一個滿58減8的活動，一個月選一天做一次滿58減15的活動，并搭配一些商品特價活動，這樣可以起到比較好的引流及復購效果。
通過餓了么運營數據，可以驗證活動引流、留存在實體店的意義：我接手餓了么運營后，通過連續三個月的活動運營，在1月份將曝光量提升到之前的一倍多，銷售額也翻了一番。
關于引流商品的選擇問題：一般要選擇銷售數量大的商品，因為銷售數量大意味著買的顧客多，更為敏感。另外，還需要考慮價格敏感性，選擇價格敏感商品。比如，夏季的時候礦泉水、可樂就是非常好的引流商品。
另外，還需要考慮到季節、節日和其他一些社會情況。比如夏季可以用碳酸飲料，冬季比較適合用方便速食；比如疫情開始的時候海底撈被瘋搶，今年疫情放開黃桃罐頭又被瘋搶。這一類商品都非常適合拿來做引流商品。
最后，線上的營銷活動也需要進行提前規劃，并與線下活動相協調。可以將其納入到52周MD中，進行統籌規劃。
（4）宣傳推廣
有好的商品需要進行推廣，做活動也需要推廣。在如今賣方市場的情況下，酒香也怕巷子深，必須主動觸達顧客。
做外賣平臺也是如此。第一，可以買平臺流量，參與一些推廣活動，尤其是新店剛開張必須連續做一段時間推廣，迅速獲得顧客。
第二、在門店內進行宣傳，包括店內海報和微信群等平臺。可能有人會問這不是跟門店搶客流嗎？其實不然，一方面，進店的顧客很少有看到宣傳后轉身離開的，大部分是買點東西，問下下次什么時候還有這種活動再買（正好可以加微信）；另一方面，有助于迅速提升平臺店鋪流量，進一步獲取更多的平臺曝光機會。
當然，隨著運營成熟，店內的宣傳可以減少。但是，可以經常做微信群的宣傳，這樣可以吸引不能到店的顧客購買。在微信群宣傳時，除了對活動進行說明，還需要發進入店鋪的鏈接，方便顧客點擊即可購買。為了引起顧客關注，可以配合發一些小紅包。
比如，根據5月15日到18日三天活動銷售變化情況，發現三天中每天都比前一天高很多。查看數據，主要是曝光量、轉化率都有一定的提升。現場運營看，主要是微信群運營的強度和靈活度，進一步提升：第一天只發商品優惠，最后一天結合紅包、優惠信息等進行群發。
另外，需要強調的是做餓了么一定要多與平臺溝通，多了解平臺運營的邏輯。這樣可以借助更多的平臺資源和流量渠道，提升自己門店的銷售。
對于跨區域經營的企業來說，做好這種與第三方平臺相結合的運營，應該采取一種總部總體合作協調與城市具體合作落實的方案：總部可以爭取到更多的資源，以及更多的深入學習的機會和數據資源。而區域更具操作的靈活性，城市補貼的力度更大，而且跟城市合伙人可以更順暢地溝通，建立更密切的合作關系。
（未完待續）
下期預告：《休閑零食店存在的問題與思考、知識點名詞梳理》
延伸閱讀：
第一期：中國休閑零食店的發展環境和迭代
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