國內休閑零食店會真正走硬折扣模式嗎？

來源：聯商專欄趙輝 2023-02-21 11:40

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撰文/趙輝

第四章問題與思考

這個模塊主要針對當前零食店運營中發現的幾個問題，談談我的思考。

（一）價格競爭與品質

三代零食店憑借低價策略建立競爭優勢，迅速拓展市場。但從現在看，由于三代零食店的崛起，低價已經成為普遍現象。甚至有些競爭激烈的區域，出現繼續降價的情況（毛利率降至不到20%），已經對單店存活形成比較大的挑戰。

價格是基礎，是核心競爭力的保障，但依靠低價應對競爭是不行的。隨著競爭對手的價格跟隨，以及消費者對價格的習慣，低價對消費者的吸引力會逐漸喪失。通過低價可以獲得競爭力，但無法保持競爭優勢，更無法持續吸引顧客關注。所以，企業必構建自己的護城河，建立自己的核心競爭能力。

建立企業核心競爭力需要回歸商業的本質，即產品與價格。當前價格方面的空間已經非常小，那么只能從產品上進行努力。而恰恰由于前期大家太關注價格，忽視了產品的品質。如上所說，包括趙一鳴在內，其產品品質已經對復購產生了消極的影響。

所以，對于三代零食店而言，提升商品品質，通過商品留住顧客、吸引顧客，成為構建企業核心競爭能力的關鍵工作。目前來看，零食很忙積極尋找廠家合作生產，降低成本的同時對品質進行把控，是個不錯的方法。但是，其主要目的還是建立在降低成本上的，如何提升商品品質，讓顧客買到更好吃、更健康的休閑食品，還需要更多努力。

另外，運營也是構建核心競爭力的關鍵工作之一。如何組織好商品，如何制定好價格策略，以及如何更好地觸達顧客，不斷吸引新客和增加老客的復購。在之前的高速發展期，大家對于這些問題的處理都是比較粗暴的，甚至如零食很忙以不做營銷活動自居。但是在競爭時代，就需要仔細地研究處理以上的幾個問題。零售就是做細節，只有將每個細節都做到比競爭對手更好，才能取得更高的運營效率，獲得競爭優勢。

比如，目前零食很忙和趙一鳴在江西的競爭非常激烈。但是趙一鳴在營銷活動方面做得比零食很忙好一些（會員及會員日），所以趙一鳴可以比零食很忙獲得更多的競爭優勢。

總結：針對目前零食行業的市場情況，應該在低價基礎上，在商品和運營方面進行加強，構建企業核心競爭能力。

（二）市場定位

上文在選址模塊中，已經對市場定位問題進行比較深入的論述。在此進行強調，是因為發現不少企業在這方面問題還是比較嚴重的。

其實，近幾年做得比較好的零食店，幾乎都是在下沉市場發展或從下沉市場崛起的。比如零食很忙，雖然他們起步于長沙，但是就經營情況來看，下沉市場門店是優于長沙市場的。

但是，城市市場的誘惑畢竟太強，很多企業還是不斷地去城市市場試水，結果可想而知。尤其對于南京而言，先后有零食哆哆、陸小饞和趙一鳴等在開店，但都未達到預期效果。

根據以上論述，這是與客群消費需求和零食商品的消費特點密切相關的，我們做商業不可忽視這些最基本的邏輯。

所以，目前做零食店，下沉市場才是機會，中國的下沉市場非常廣闊，應該多去下沉市場發展。

當然，并不是說城市市場一點機會也沒有，但是需要格外慎重，上文說的幾個選址區域可參考。

（三）梯隊建設

這里主要說一下管培生問題。由于管培生缺乏業務技能和經驗，以及責任心問題，過于重視用管培生的策略是錯誤的。

雖然可以去培養，讓他們成長，但這是要付出成本的。尤其對于一些初創企業而言，可以承擔起這種成本嗎？這里包括時間成本和管培生的成長成本。

學習《奈飛文化手冊》告訴我，要用成熟的人。這是效率最高的，至少在短期內是效益最好的。

（四）加盟管理問題

這里還是結合零食很忙來說。零食很忙的模式中比較輕運營，主要依靠供應鏈、品牌維護對加盟商進行賦能，而在提升門店運營能力方面動作比較少。在當前激烈競爭和顧客消費多元化的背景下，必然會走向縮小均衡。

鈴木敏文在《經商之道》介紹兩種加盟模式：一種是國外的7-11，一般都是總公司開發物件之后，再募集有意成為連鎖店的獨立商店，要求成為自己的加盟店（C型）。

另一種是在日本，讓現有的零售業者轉型為自己的加盟店（A型），所以不但獨立開發商品，而且不斷創新改革業務系統，支援加盟店提升業績。

A型加盟店可以獲得公司更多的運營支持，比如員工管理、訂貨技巧、營銷推廣等。這些支持有利于加盟商業績提升，以及應對競爭。

第五章關鍵知識點名詞

零售是一個專業性非常強的行業。在迅速增長的賣方市場時代，很少有人關注專業性問題。但是隨著買方市場時代的到來，我們必須重視專業性問題。它可以提升運營效率，提升經營效益，進而獲得競爭優勢。

由于社會經濟發展原因，歐美和日本的零售業比我們早經歷了由賣方市場到買方市場的變化，所以積累了大量的零售經營知識。我們國家也開始關注對零售的研究，相信不久就會總結出一套適合我們國家社會的零售知識體系。

上文中也多次引用相關的零售專業知識，在此為了方便大家理解，對幾個主要的專業知識點進行解釋。

（一）轉身層與替換層

這里主要說的是商品。轉身層的商品即滿足顧客需求且沒有其它商品可以替代的，比如你店里只有一款洗發水，那么它就是轉身層商品。如果你店里沒有這個洗發水了，想買洗發水的顧客就會轉身離開。

替換層的商品就是如果店里沒有這款商品，還有其它商品可以替代。比如店里如果沒有六月鮮的醬油，還可以用海天的進行替代。

對于門店商品規劃來說，轉身層商品應該盡量的多，以滿足顧客更多的需求。替換層商品盡量少，以節約貨架空間。

（二）52周MD

在此主要結合鈴木哲男先生和胡春才老師合著的《52周MD》給大家進行簡要說明。這本書主要是基于鈴木哲男先生在日本零售業的工作和咨詢經歷，進行的經驗總結，可以說是目前國內對52周MD介紹最為全面、最接地氣的一本書。

52周即一年的52周，MD是MerchanDising（促銷）的簡稱。書中對52周MD的定義是：以每周重點商品為中心的商品計劃和銷售計劃，并與促銷計劃相關聯。52周MD就是作、演、調。

52周MD以時間線為軸，將營銷與季節、時氣、節假日等各種慶祝活動串連起來，通過選取與之契合的銷售主題和商品進行重點營銷推廣，從而創造一個又一個銷售高峰。其核心是：圍繞生活活動的營銷主題設置，以及圍繞營銷主題的商品計劃、商品展示和促銷宣傳。

下面給大家展示一個日本超市通常使用的52周MD計劃表，縱向主要看日程與部門，橫向主要看日期、社會活動與營銷計劃、商品計劃。

52周MD計劃表示例

記得，有一位日本超市的老店長曾說：如果離開52周MD，他將不知道該如何工作。這一張計劃表可以讓門店清楚地知道什么時間應該做什么，并做成什么樣。

另外，這一張計劃表還可以讓信息在采購、運營及門店間進行準確透傳，讓大家都知道在什么時間應該做什么，從而防止出現工作脫節等問題。

對比國內的超市，我們明顯感受到日本超市氛圍更加熱鬧、服務更加貼心。比如日本的永旺，超市內試吃、促銷氛圍非常濃厚，甚至有趕大集的感覺。這樣的營銷組織和實施，離開52周MD是無法想象的。

以上僅簡要對52周MD進行介紹，給大家建立一個初步的認知。具體52周MD的實施方案，書中介紹比較仔細，建議大家可以學習。

最后，書中有一句話非常深刻，送給大家：

有趣的門店才是門店，快樂的工作才是工作。

（三）單品管理與品類管理

單品管理和品類管理是商品管理的兩個重要內容，前者強調單品選擇問題，后者強調商品體系的組織問題。

1、單品管理

《經商之道》：單品管理是一切工作的基礎。留心什么樣的商品用什么樣的銷售手段，并了解各單品的內容，或者消費者對各單品的反應等。看清辨明消費者的需求，及商品的銷售動向。其中，假設和驗證的方法是非常關鍵的。

單品管理工作，一方面體現在總部端，即商品管理部門需要仔細斟酌每一個商品存在的合理性：為什么要選擇這個商品，如果去掉呢？并不斷地進行假設驗證，不斷提升每一個商品的銷售效率。

另一方面，體現在門店端。而且門店端所面臨的工作更為復雜：這個商品要不要賣，要放在什么位置賣，是否需要進行營銷推廣，以及單品庫存管理、缺貨管理等。門店端需要在客群需求的基礎上，對以上問題進行假設驗證，提升店內每個商品的銷售貢獻。

關于如何進行單品管理方面，以上所說的轉身層與替換層是單品管理中應用比較多的一個理論。另外，可以建立一個模型，對這些關鍵問題進行監控，從而及時地發現及解決。比如銷售、庫存異常商品每日監控、棚格圖的執行與檢查等等，也是做好單品管理比較好的方法。

2、品類管理

品類管理主要涉及到品類劃分，以及其相關的運營管理問題。這一點上目前很多零售企業做得并不好，要么就是按商品管理方便進行品類劃分，要么就是根本沒有品類劃分。

品類管理理論始于美國。大家都知道超市中有幾萬種商品，如何保證更大范圍地滿足顧客需求，且如何提升商品管理效率，品類管理就是在解決這些問題的實踐中被總結出來。

品類管理的基礎是顧客需求，或者是顧客的生活場景，其次考慮商品屬性。比如洗發水是一個小分類，護發素也是一個小分類，它們是滿足不同生活場景而存在的。

另外，比如熟食是個大分類，里面還分為豆制品、肉制品、素食品和蔬菜、蛋類、腸類等。這個也是根據顧客的消費需求特點劃分的，喜歡吃腸類顧客，與喜歡吃肉制品的顧客，都可以在相應的區域內快速找到自己喜歡的商品。

所以，做品類管理第一步是要分析顧客需求，并結合自身企業的商業模型，建立商品體系，劃分好各個分類及商品數，然后再進行選品工作。

對于一千多個商品的零食店，一般劃分三級分類為宜。一級分類是區分散稱和常規商品，二、三級分類根據商品屬性和顧客需求進行劃分。

各分類的商品數需要參考類似企業的銷售情況，銷售好的品類商品數要多。一般而言，商品的銷售占比和商品數占比是對應的。

在品類管理中，有一個重要的邏輯：銷售貢獻比較高的品類，可以對商品繼續做深，增加商品數；銷售貢獻一般的品類，可以對商品做寬，或替換原有商品，以擴展滿足顧客需求的空間，或者尋找新的顧客需求點，創造更多、更好的銷售機會。

（四）動線與磁石點

動線與磁石點主要是解釋賣場布局規劃的理論，主要包含貨架布局、商品布局等。其主要是研究如何讓顧客在賣場停留更多時間，走遍更多的地方，且比較容易找到想要的商品。

1、動線

動線即顧客在賣場的走動路線，它主要有主通道、次通道和貨架通道組成。比如我們進入超市，會發現一條很寬的通道，這就是主通道，一般沿著這個通道可以最方便地走到收銀區。主通道兩側沿墻一般會有次通道，方便兩側經過的顧客。而中間貨架間的通道就是貨架通道。

由于面積原因，零食店一般只有一條環繞賣場的主通道和貨架通道組成。

很多人逛超市會有進去找不到出口的經歷，這很大程度上是動線規劃不合理造成的。比如很多超市沒有規劃主通道或者主通道很窄，或者主通道過于彎彎繞繞，讓顧客產生非常不好的購物體驗。或者，顧客進去后沒走幾步就來到收銀區，這也是動線規劃不合理造成的。

動線設計需要考慮店鋪戶型結構、面積和主要客群的行動心理。如上所說，零食店由于店鋪面積原因，一般都是采用環形動線設計。顧客心理就是顧客走動和挑選商品的心理特點。比如，對于零食店來說主要客群是女性，由于女性顧客一般會往右走。所以，對于零食店的動線設計，應該把主通道的入口放在店鋪右側，出口（收銀臺）放在左側。這樣更方便顧客在店內行走及購物后結算、離開。

總結動線設計一般原則：

第一、全面性：引導顧客盡可能地走遍整個賣場（主通道要寬）；

第二、簡潔性：讓顧客少走重復路、彎路；

第三、整體性：在一個區域發現同類商品；

第四、逆時針：方便右手拿取商品。

另外，在學習零食很忙后產生一個新的認知。一般超市中正對通道的貨架大多都是橫向設計，這樣便于顧客走到貨架通道中挑選商品。但是零食很忙門店大多數正對通道的貨架是縱向設計。

剛發現這個問題時還比較疑惑。為此我仔細研究了這個問題，在一個店里待了一天，甚至還將這個店的布局圖畫了下來。后面就漸漸接受了這樣的設計：第一、門店小，環形的通道設計可以讓顧客通過其它地方進入貨架通道；第二、便于引導顧客的走向；第三、可以讓顧客在走動中看到更多的貨架正面，給更多商品增加展示機會。以下是這個店的布局圖及動線：

某零食店布局及動線圖

2、磁石點

磁石點即店內顧客方便看到的位置，在這個位置陳列顧客喜歡的商品，可以吸引顧客走過去。通過店內磁石點和商品的配置，可以吸引顧客按我們的規劃在店內走動，從而走遍更多的區域，停留更長的時間。

比如入口、拐角處等顧客非常容易看見的位置，就是最好的磁石點。在入口處陳列飲料商品，可以吸引顧客走進店里。在拐角處陳列有吸引力的商品，可以吸引顧客走過去，進而進入下一個拐角。

以下是針對零食店，從品類角度出發的布局規劃圖：

（五）棚格圖

棚格圖是規劃每個商品在貨架上陳列位置的一張圖表。

在此，我介紹一下我個人在工作中積累的關于做棚格圖的基本方法：

第一、基本順序

A. 根據房型做好貨架擺放規劃及動線設計（貨架正面靠近主動線）；

B. 結合動線設計制作商品布局圖；

C. 規劃每個品類區域需要放置的單品；

D. 規劃每個貨架需要放置的單品；

E. 規劃每個商品所在的層板，以及具體位置、面位數。

第二、商品布局圖設計邏輯

A. 需考慮：入口、收銀臺，及顧客購物動線（找到磁石點）；

B. 考慮品類集中性：務求完整，方便顧客尋找商品；

C. 考慮商品特性：引流品（顯眼位置）；糖果（沖動性購買，高曝光位置）；季節性商品（貨架陽面，即面向顧客的位置或者顧客的右側）；

D. 品類組合：熟食與方便速食；果凍與蜜餞。

E. 貨架陳列量與商品數；

F. 基本規則：特價引流品類放置于入口或靠近櫥窗的顯眼位置；

第三、棚格圖設計邏輯

A. 品類集中（三級分類或更小，如飲料中的水飲、膨化中的樂事薯片；常規商品同品類橫向擺放；散稱商品同品類縱向擺放）；

B. 規格上小下大（最上層可以放大規格商品）；

C. 顏色過度：同色系盡量放到一起；從上到下、從外到內、顏色從淺到深過度；

D. 相同包裝樣式的商品盡量放到一起（不破壞品類集中），如鐵罐、塑料盒等；

E. 高毛利貢獻商品、新品盡量放到黃金陳列位置。

第四、具體分類操作

A. 散稱商品縱向陳列，所以先規劃位置（品類集中），再規劃層板（大小，顏色，銷售毛利貢獻）；

B. 沿主動線的：引流商品放在磁石點：吸引顧客走進去；高價高毛利高銷售貢獻商品放在陽面：更高的曝光度獲得更多的銷售及毛利；順動線方向：規格由小到大、顏色由淺到深、由透明到不透明；

C. 飲料：考慮小分類、包裝樣式及整箱牛奶；

D. 方便速食：先把袋裝放在最下面兩層，火鍋粉類一組，面類一組；

E. 盒裝：餅干糕點膨化一組，蜜餞核果肉食一組；

F. 膨化：樂事等一線品牌一組，其它品牌一組；

G. 掛件：按價格分布，考慮小分類；

H. 袋裝：考慮小分類及包裝，按同品類或類似包裝形式集中陳列。

（六）軟折扣與硬折扣

軟折扣和硬折扣是零售店為經營需要采取的一種價格策略，從宏觀角度也可以將其看作為一種商業模型。它是隨著ALDI阿爾迪（德國折扣店巨頭）的崛起，業內對以阿爾迪為代表的低價商業模型和傳統低價策略模型，做的一種定義區分。

軟折扣一般是指通過打折、降價等方式，吸引顧客的策略。現在大多數的零售店都是采用這種方式，比如會員日、商品特價等，都可以看做為軟折扣模式的一種實踐。

而硬折扣就是完全的超低價策略。這種超市一般商品價格比市場價格低10%以上，且很少做其它的營銷、折扣活動。

所以，業內認為現在零食很忙為代表的三代零食店就是硬折扣模式，也就為零食很忙不做營銷活動和折扣活動找到了一個理由。

對此問題，我請教了有歐洲超市工作經驗的零售專家張智強老師，他表示：更多的是營運管理，即它背后的物流供應鏈，當然也包括門店管理。阿爾迪的特點就是營運成本控制在最低的范圍內，包括門店和物流，而它的商品全部是自有品牌，這才叫硬折扣。不能簡單地從表面去判斷，要看背后的營運管理才能確定。

我們回到阿爾迪。它所售賣的商品絕大多數都是自有品牌商品，且超市的運營、裝潢完全不同于傳統超市。再看零食很忙，銷售的絕大部分還是市場品牌，門店的運營管理等與傳統門店沒有多大差異。所以，以零食很忙為代表的三代零食店并不能成為硬折扣模式。

當然，這一代零食店確實也在價格方面又一次突破了市場的底線，但這也還是軟折扣的一種實踐而已。

所以，明確這個問題，我們就應該重新討論三代零食店做營銷活動的合理性問題，以及重新審視零食店的價格策略問題。

另外，真正往硬折扣方向發展也是未嘗不可的。可能后面有企業會做自有品牌，且改變門店運營管理模式，真正向硬折扣方向發展也未可知。

（七）定位

定位是當今比較流行的一個營銷理論，它由美國營銷專家特勞特總結。經過幾十年的進化發展，至今已經形成一套成熟的營銷理論體系。

定位的出發點是人的心智，其核心就是占領人的心智資源。隨著信息爆炸時代的到來，人的心智資源變得稀缺。如何能讓人記住你，如何能讓人在需要的時候想到你，成為關鍵。比如不做第一、就做唯一，就是占領人的心智的一種方法。

就我們零食店而言，在進行品牌力建設、競爭應對、市場定位時，都需要借助到定位理論。

比如做品牌力建設，其目的就是讓品牌占領顧客的心智：讓顧客有需求時能想到你，或者看到你可以激發需求。對于零食店而言，主要就是顧客對休閑食品的消費需求。

所以，對于零食店的品牌力建設，應該圍繞產品和價格展開。不斷向顧客傳達自己的好產品、好味道，以及低價格。這樣才能在品牌力建設和顧客需求之間建立連接，起到實際的效果。但是現在如零食很忙還在將品牌力建設的重點放在氛圍上，用定位方法去看，也是跑偏了的。

再比如在競爭方面，定位可以告訴我們從哪些方面去找到對手的劣勢，發揮自身的優勢，從而去占領顧客的心智，獲得更大的競爭優勢。

附件一、零售思考之食品經營

前段時間我們超市將嬰兒服飾區域縮小，增加了散裝食品區域。一周后詢問部門主管，得知現在散裝小食每天的銷售是去年的1.5倍，也就是每天增加了五千塊錢左右的銷售，而嬰兒部門每天的銷售也不超過五千元。

此舉引發了我的思考：現在在電子商務的沖擊下實體經營受到打擊，但是消費者在網上購買的大部分是非食品的東西，而食品大多數人還是到超市購買的，尤其生鮮食品。

另一方面，消費者走進超市除了購物外，很多人是因為休閑的動機。而從超市經營報表看，對比往年確實食品類銷售都在增加，而非食品卻在減少。以此，筆者以為超市應對當前困局的一個舉措應該是增加食品類的銷售。

根據2013年的超市經營業績報告，永輝超市在同行業中業績是非常不錯的，而永輝超市就是主打生鮮。在我們超市附近新開了一家永輝，很多人都去那里買菜，附近的一個菜市場上的生意都少了許多。

永輝的生鮮尤其是蔬菜實在太便宜了，而且又新鮮，這就怪不得很多人寧愿舍近求遠也要去永輝買菜了。當然，在其它食品方面永輝還是缺少競爭力的。

所以做好生鮮也是提升競爭力的重要方面。而且，如果經營得當完全是可以盈利的。生鮮商品從產地出來的時候其實價格并不貴，是因為運輸途中的運費及損耗導致了成本上升，所以只要能在中間環節減少成本支出，做生鮮還是有很大利潤空間的。我們附近還有一個世紀聯華超市，自今年夏季開始也是增加了生鮮銷售區域，對其銷售也是產生了非常積極的影響。

2013年電子商務繼續沖擊實體經營，想必2014年這種沖擊勢頭不會放緩。除了現在流行的實體經營觸電，尋求多渠道經營，以擴展市場，提升競爭力。我想還有一個策略，那就是擴大食品經營，做好生鮮，這是電子商務的劣勢，實體經營的優勢，我們可以好好發揮，提升應對電子商務的競爭力。

另一方面，超市之間的競爭力也是非常的激烈，就像我上面所說，我現在所處的商圈不到一公里范圍內就有四家大超市，聽說今年大潤發也要進駐了。在這樣慘烈的競爭環境下，誰能吸引顧客抓住顧客誰就能站穩腳跟。而其中的關鍵就是做好食品，做好生鮮，在價格方面不要處于劣勢。

附件二、商品分類規劃