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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

頭圖/大眾點評

身居黃金商圈，不好好干活，也得黃。

2023年1月31日，東京澀谷東急百貨店總店關閉，至此，雄踞澀谷黃金商圈半個多世紀、澀谷象征的東急百貨四個店鋪全部關閉。

1、肆意笑著，退場了

東急總店的社長叫稻葉滿宏，1月最后一天的下午，稻葉和身邊員工向廣大消費者鞠躬致意，傍晚7點正式關閉。

媒體公關部對外的解釋是，建筑物嚴重老化，需要翻建。不過，從經營上看，東急百貨店銷售額連年縮小，利潤率下降，年銷售額只有2000億日元左右，勉強保持盈虧平衡，總店單體業績有時候和東橫店合并公布，沒有連續的經營數據。由于總店距離澀谷車站較遠，平時少有客流，店鋪經營專柜空置現象很普遍，所以，估計業績是下降趨勢。

總店是1967年11月1日開業的，經營面積為3.5萬平米，隨著總店關閉，東急集團在周邊的相關商業隨之調改，1990年代非常知名的紅酒館，將在3月份開設獨立的街邊店。這次的關閉，不僅結束了總店55年的歷史，也結束了東急集團百貨店在澀谷商圈的歷史。因為在此之前，大家熟悉的秋田犬雕像附近的東急東橫店已經關閉了。

東急百貨店歷史傳承比較特殊，既有和服系背景，也有新生電鐵系背景，由東急電鐵投資創立，母體白木屋和服店創建于1662年。1934年與澀谷車站同期開業了東急東橫店，1958年母體老字號白木屋與東橫店合并，但是，位于日本橋的白木屋老店于1999年倒閉，結束了334年的歷史。

東急百貨有喜氣洋洋的歷史，通脹高峰的1980年代，位于商業黃金地帶，賣什么都掙錢，光每天數錢就能把人笑醒。然而，這么多年下來，決策團隊不干正事，打爛一手好牌，只剩下吉祥寺店、玉廣場店、札幌店店鋪，成為有一個沒有都心店的百貨店企業，相當于在肆意的笑聲中，從舞臺中央退場了。

2、去百貨化、去零售化

2000年代，大丸集團對旗下大丸和松坂屋傳統百貨店的改造思路是去傳統百貨化，引入租賃模式，搞復合化經營，特別是旗下有一個時尚業態PARCO，可以靈活組合影院、劇場、游戲娛樂、服飾租賃店等。

近些年，這一邏輯出現新的變化。特別是電鐵系變化企業，與和服系百貨店企業非常看重百貨店事業板塊不同，電鐵系的百貨店業務在集團事業板塊中的比重并不大，隨著私鐵和JR電鐵之間直接換乘運營普遍化，在普通電鐵終點站換乘的乘客數量減少，電鐵百貨店的聚客效果越來越差，傳統百貨店存在的意義已經減弱。現有的小田急、近鐵等電鐵系百貨店也在翻新，改造以后百貨店事業位置會有新的改變，甚至會像丸井集團一樣，去零售化，搞D2C模式的展示展覽、餐飲、熱門租賃業務。

2023年春天，東急總店的建筑物開始解體，翻新為旅館、商業設施、租賃公寓等，地上36層，預計2027年完成。地下1層到地上6層為商業運營，是否繼續經營百貨店，還沒有確定。有人推測，或許會參照大丸集團改造項目GINZA SIX，做復合化經營，因為東急本店的周邊也有松濤社區這樣的高端消費客群，他們對東急百貨店的品牌口碑會有所傳承。

說到這個話題，相關服裝合作伙伴經理感慨地說：非常遺憾，百貨店歷史結束了。這些與百貨店有業務往來的供應商，是東急集團的重要戰略資源。因此，稻葉社長對媒體說：“有供應商伙伴問我們，未來這里會發生什么，具體不好說明。2023年春季在澀谷站前的東急集團商業設施ヒカリエShinQs會推出新型外商會員沙龍。希望業務伙伴能繼續與東急集團合作，通過經營商品以外的業務來保持聯絡。”

不過，按照行業習慣，包括國際商品品牌和代理者在內，零售商人主要是根據百貨店的業績策劃合作的，失去百貨店銷售業務這個基礎，下一步恐怕就會離散。

敏感的同業企業自然不會放過這樣的大好機會，紛紛關注物色東急總部工作的招商采購人員，希望轉移雇用他們，畢竟每個人都有特定的客戶關系，可以為本企業帶來新的資源。

據媒體報道，2022年5月份公布門店關閉消息以后，東急公司先后組織20多次員工遣散說明會。如何面對員工，更需要決策層拿出人性、良知。東橫店關閉時，化妝品區的喜納范子主任說：“我在這里工作一輩子，這不是職場，而是我的人生場。” 

3、當年一手好牌

作為澀谷地區大開發計劃的一部分，澀谷東急百貨東橫店于2020年3月31日關閉。

東橫百貨店是1934年開業。1954年增建后來的西館，1970年再次擴建后來的南館，構成三館聯手經營的格局。

作為第一個電鐵總站大阪梅田站的模仿者，東急百貨店在澀谷起到了商業先鋒的作用。1950年代，澀谷周邊不像銀座、日本橋那樣有規范的和服街邊店，而是屬于松散的商業街區，集中了小百貨店、老字號、食品賣場、飲食店、土產店等。1951年，東橫百貨店統一整合這些街邊店商戶，在東館一層開設“東橫暖簾（のれん）街”、也稱為第一個名店街。

到1968年情況出現變化，西武百貨店在改造兩個電影院基礎上開業，西武集團的其它商業設施逐漸向這一帶集中，緊接著，自稱是時尚代表的PARCO業態店開業，澀谷公園周邊時尚文化氣息一下子涌動起來，獲得了年輕人的支持，留下了最早的時尚地印記。

不過，澀谷的西武分店并沒有建立很強的領地。1978年，東急集團投資的東急Hands繼1976年開設藤澤店和二子玉川店、探索創意生活模式以后，在澀谷開設旗艦店，以家居雜品為主流，引導當地生活時尚化，引發轟動。緊接著在1979年，東急集團在臨近地區商販聚集的三角地，投資開設了時尚社區109（現在的澀谷109），再次引起社會關注。捎帶說一句，店名中的109的含義是指營業時間，從上午10點到晚上9點，顯示經營時間長。當時主要客群是30歲上下的女性，如今主力客群已經演變為20歲上下的女孩子，并且將109簡稱為09。

澀谷109 圖源：大眾點評

當初，東急客群偏向中老年人，落后于西武的時尚感覺，但是，1967年11月東急新開總店，在地理上將西武百貨店擋在車站一角，總店背靠高級住宅區松濤，高級會員和外商資源很豐富，購買外國高端奢侈品的消費力量很強，為東急帶來很好的財運。新開店之所以稱之為總店，并不是總部旗艦店，而是為了提高店鋪在高端客人心中的形象。

所以，1980年度媒體稱之為“西武對東急”之戰，多少有搞笑的意思，實際上是“毫無意義的競爭”，因為東急占據明顯主動，頂多是說兩家百貨店友好競爭合作。不過，正是有兩家公司之間的友好競爭，使澀谷成為年輕信息潮流發散點。

到2023年春天回望，東急Hands已經脫離東急集團，關閉部分大店，主要業務擬定出售，澀谷109還是保留了時尚氣息，不管是從商業地產還是時尚零售來看，商業運營都取得了巨大成功。

4、事在人為，不在天

東急的興起，是團隊奮起；東急的關閉，也是團隊不力。

因為有1970年代的創新，為東急百貨快速崛起奠定了堅實的基礎，才有高速通脹中乘風賺大錢的結果。

1985年，為了糾正美元的過度升值，美國將五個主要工業化國家（日本，美國，英國，德國和法國）的財政部長、中央銀行行長聚集在紐約廣場酒店，簽署所謂的“廣場協議”。在此背景下，日本中央銀行繼續實施低利率政策，銀行過度放貸，導致流動性過剩，所謂的“泡沫經濟”啟動，推動國內經濟快速騰飛，低價格政策都難以滿足高消費欲望。

由于房地產價格飆升，投資創業一呼百應，奢侈品消費膨脹，東急百貨店也獲得了豐厚的利潤，一向矜持內斂的經理門，也會露出藏不住的笑。轉眼到1990年代初，政策突變、泡沫破裂，在百貨行業最先覺醒的是大丸集團，2000年代初率先改革經營結構，雖然受到很多冷眼觀望，但是尋找到成功方向，而東急等傳統百貨店或許因為得到很高的回報，影響了經營敏感性，在這段關鍵的行業轉換期間，沒有采取相應的應變策略，導致逐步衰落。

東急東橫店的東館是2013年3月31日關閉，等待新的改造，留在人們記憶中的東館一層的市集商戶也遭遇轉型，2013年、2020年先后兩次在周邊其他商業設施的地下經營空間轉移生存。比這個更鬧心的是，西館和南館在2020年3月31日關閉，保留的少部分餐飲街、地下小業態店也因為受到疫情影響，陸續關停，在2020年9月13日徹底關閉。

在此期間，東急百貨店發生過一個令人驚奇的事情，就是向高齡認知癥女性患者售賣服裝。從2006年到2010年，大約售賣1100萬日元。2010年，該女性顧客到醫院接受診斷，確診患認知癥已經有5年。其弟弟向東急百貨店提出，不應該向姐姐推銷服裝，東急百貨店的回復表示，我們不能拒絕特定病人的消費需求，表示不認同。于是，其弟弟向法院起訴。2013年東京地方法院判定東急百貨店向顧客退還240萬日元。

如何策劃設計老齡化服務，是日本早已面臨的商業話題，假如還有1970年代創新做事的精神，或許可以創意策劃出應對老齡化客群遇到的種種問題，通過細分客群，慰問尋訪，提高服務營銷質量，完全可以避免案例中的爭議風險發生。所以，這個轟動性案例從一個側面說明，東急百貨店的服務和營銷決策管理方面出現僵化、頹廢。

5、轉型，勢在必然

迄今為止，百貨業仍然處于長期衰退通道之中，看不出反向崛起的希望。日本百貨行業主角回到昭和時代和服系百貨的氛圍，包括高島屋、三越和伊勢丹、大丸。相對而言，電鐵系統百貨店似乎都在策劃大規模轉型，逐漸脫離傳統百貨店高端貴族服務的定位，邁向多種復合化經營的綜合轉型期。

隨著新宿站西口的商業地產開發，電鐵系的小田急百貨店于2022年10月關閉了新宿店本館，母公司小田急電鐵沒有透露是否會繼續在計劃于2029年建成的商業設施中開設百貨店。同樣，京王百貨新宿店也要翻新改造，母公司京王電鐵也表示將轉向百貨店以外的商業經營。東武百貨池袋店宣布，伴隨池袋站西口開發重建，百貨店也將面臨去留平衡。

其實，從名古屋車站的高島屋的改造效果看，原有高島屋百貨店和新建的購物中心業績很好，2023年秋天將更名為名古屋高島屋S.C，說明并不是電鐵系就一定沒有出路，事在人為，轉型在人，生存發展也在人，勢在必然。

從日本百貨店的轉型歷程看，百貨店作為現代契約化商業的標志業態，其轉型升級，不是簡單小修小補的維護，不是維護主控方利益的死守，更不是山頭團伙瓜分私利的肉搏。要深層次追溯人性良知，端正職業心態，把顧客滿意復購的回報看作是自己的飯碗，而不是把授權者的恩賜看作是自己的飯碗；用服務顧客贏得店鋪生存，而不是用順從主顧換得個人生存。解決這個價值觀隔閡，才可以談契約化經營技術層面的話題。

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