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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

頭圖/伊藤洋華堂官網

2023年3月10日，7&i名譽會長、伊藤洋華堂實質創始人伊藤雅俊仙逝。

在此前一天，3月9日，7&i集團決定關閉伊藤洋華堂14個店鋪，表示要完全退出服裝行業，同時，到2026年2月，合計關閉伊藤洋華堂33個店鋪，從現在的126個店鋪減少到93個。社長井阪隆一對媒體說，這次分離調整，主要是追求資本效益，體現出7&i集團對于綜合超市業務的理性或者冷淡的態度。

據媒體透露，這一天是美國資本方要求的分離表態期限。

當天宣布的中期戰略，主要是調整便利店業務成長計劃，2025年度的EBITDA目標從1萬億日元提高到1.1萬億日元，之前2022年提出的計劃是9855億日元，相應自身資本利潤率（ROE）計劃從10%提高到11.5%。

一、伊藤洋華堂被誰拿捏？

7&i旗下超市事業主要有三部分，伊藤洋華堂、YORK BENIMARU、YORK，其中影響最大的是伊藤洋華堂。

伊藤洋華堂作為7&i全資子公司，現任社長是山本哲也，到2022年2月公示業務數據，年銷售1.386萬億日元，從業員工26083人。一半以上的店鋪集中在首都圈的4個都縣，而且采用軌道側戰略，大多位于首都圈近郊的車站前，在西日本地區的店鋪很少，與全國全面展開的永旺集團戰略形成鮮明對比。

伊藤洋華堂本來是7-11的母公司，鈴木敏文在伊藤洋華堂的時候，考察發現7-11的機會，并將其建設發展起來。1991年，伊藤洋華堂和7-11共同成立IY控股，基本構成現在的7&iHD，2005年經過重組確定目前的經營結構。

在此期間發生的故事梗概是這樣的：

伊藤洋華堂于1920年創立，創業人是伊藤雅俊媽媽伊藤由紀的弟弟吉川敏雄、也就是伊藤雅俊的舅舅。起初起家于東京淺草，名稱叫“羊華堂洋品店”，銷售服裝為主。二戰期間店鋪毀于戰火，1946年另選店址重建起來。到1956年，伊藤雅俊從生病去世的哥哥伊藤讓手中接管經營，LOGO采用鴿子圖案，象征和平、真誠、熱情、清潔。1966年正式經營生鮮食品超市，1968年定名伊藤洋華堂，后來逐漸發展起來，所以，日本業界都認為伊藤雅俊是伊藤洋華堂的實質創始人。

2003年到2004年，是伊藤洋華堂高光時刻，銷售額和經營利潤表現都很好，是日本資本市場的俏貨，結果2005年公司提出要改組，重新分配資源，當時的經營負責人鈴木敏文曾經對媒體說，整合改組的目的是改造伊藤洋華堂。一個明顯的變化是，華堂店LOGO標志鴿子圖案被7-11的標識替代，2010年以后，店鋪海報右下角的7-11標識又換回鴿子圖案，2017年華堂店屋頂的鴿子圖案在東京大森店再次出現。有趣的是，1997年開始在中國開設的伊藤洋華堂的店鋪，則沒有7-11的LOGO標識，可見公司內部存在“江湖故事”。

2015年10月8日，7&i集團宣布，伊藤洋華堂事業結構改革，本部人員減少30%，下沉到店鋪，今后五年削減40個店鋪，當時店鋪數量為195個（國內184，國外11），也是伊藤洋華堂店鋪最多的時期。從那時候起，伊藤洋華堂的經營利潤就開始波動下降，只有2019年度略微盈利，人心似乎散了，隊伍也就不好帶了（參見圖示）。

從7&i集團角度看，1974年展開7-11便利店事業以后，隨著業績提升，便利店事業部穩穩地占據了組織話語權，目前已經形成全國壟斷經營態勢，羅森和全家在后面緊跟，卻一直沒有超越。而伊藤洋華堂對于永旺零售的超市項目的競爭，始終處于弱勢，作為集團收益優化的目標，不得不進行精簡，這也是美國投資方提出要求的理由吧。

2023年4月開始，創業家族出身的伊藤順朗董事將獲得代表權，具有一定的決策權利。作為家族事業，伊藤順朗將如何應對伊藤洋華堂衰落這個難題？

二、服裝類起到了破壞作用

日本連鎖協會有一項調查，綜合超市中衣料品銷售占比從2006年的12.9％下降到2021年的5.5％，而食品銷售占比從60.3%提升到68.6%，市場大背景如此，不可違逆。

作為綜合超市，伊藤洋華堂店鋪的經營格局大部分呈現二元化結構，一層或地下為食品、超市，二層為雜品及大眾化服裝。這種結構不限于伊藤洋華堂，位居行業第一位的永旺也有同樣的業務結構，而且服裝主要不是自有品牌，是引進了很多租賃店，第三位是尤尼，不過后來尤尼被堂吉訶德收購，進行了新的調整。

其實，伊藤洋華堂對服裝業務做過多種嘗試挑戰。比如，2005年邀請“魅力買手”藤卷幸大加入，擔任董事、執行董事、服裝事業部部長。藤卷是從伊勢丹百貨離開的，他創立了“解放區”等創新品牌，到華堂以后，他致力于創建新品牌，重新審視道具和商品的布局排列，改造現場吸客點，取得了一定的成果，但是后來在新品牌運營過程中效果不佳，2008年抱病退場。

2015年，伊藤洋華堂與經營雜貨專賣店“Francfranc”的巴爾斯合作，展開家居裝飾店“BON BON HOME”，提供各種年齡段的室內雜貨、廚具、園藝用品、床上用品、沙發等，涉及商品品目約3000種，不過也沒有堅持下來，經過一番掙扎，在2017年宣布下馬。

2022年7月，華堂幕張店改造，引進親子一站式消費的概念，將衣食住生活相關品集合在一層，提供簡單快速服務，改造以后一段時間，收入確實有提升，遺憾的是這次撤店名單就包括這家店。

綜合起來看，伊藤洋華堂的服裝業務低迷，有兩個重要原因，一個是缺乏長線戰略規劃，始終是短期行為為主，屢試屢敗，嘗試失敗以后立刻掉頭，沒有穩定冷靜地洞察綜合超市經營結構的市場需求變化；二是沒有深入分析后起的服裝專門店的經營策略，特別是其功能化、低價格化策略，贏得了大眾信賴，大眾消費者購買低價服裝不再依賴綜合超市，而是尋找性價比更合理的服裝專門店、連鎖店。比如WORKMAN，既有自己的品牌，也有不同類型拓展店，2022年又新開辟時尚服裝店WORKMANcolors，其功能性服裝銷售占60%，加上低價格策略，完全贏得了大眾的歡迎，普通居民去綜合超市，主要目的只是采購部分食品，對于綜合超市來說，普通服裝經營項目就生生干成了雞肋。

當然不能把業績低迷的原因全歸咎于服裝類，而且，服裝類是伊藤洋華堂的祖業之一，目前說是不做了，但是有一個逐漸清退合作品牌的過程。對于內衣類，由于業績比較穩定，目前的態度是還要繼續經營，何況就算剩下93個店鋪，也是一個不小的市場規模，很多店鋪中二層服裝租賃店經營區域如何改造，也是一個話題，能不能以此為契機，借助低價服裝專門店的經驗，做個漂亮翻轉？拭目以待。

三、下一步有兩個重點

2022年1月，美國投資公司對7&i控股提出要求，出售崇光西武、出售伊藤洋華堂、專注于食品業務。作為7&i負責人，井阪隆一表示不能輕易分離，食品事業還需要華堂業務板塊協作。事實上，7-11和華堂負責人確實溝通合作事宜，這種態度一方面保持對創業家族的尊重，另一方面創業家族成員也有自己的設想。所以，如何整合發展，難度確實很大。

按照7&i給出的說法，要打造新型“SIP店”（S：7-11、I:伊藤洋華堂、P：加盟店），井阪隆一社長對SIP創意解釋說，為了應對少子老齡化、雙職工家庭增加，希望確立一種新的經營格局，讓顧客能夠在近距離購買各類生活必需品，不受以往的業態業種定位理念束縛，2023年度將開設一批實驗店，讓消費需求來檢驗設想的符合性。

7-11社長永松文彥的解釋是，目前7-11的店鋪偏小，經營品目無法滿足顧客需求，要打造300至500平米、5000個SKU的新型食品店，比目前7-11的店鋪SKU多一倍。擴充的部分主要是生鮮、冷凍、冷藏食品以及相關自有品牌。其中生鮮品要引入伊藤洋華堂的PB（顔が見える野菜）、冷凍食品要引入伊藤洋華堂的PB（EASE UP），同時將啟動1980年代開設的幾起幾落的折扣店品牌（THE PRICE），作為低價自有品牌的旗幟，組建全新的經營產品格局。

顯然，伊藤洋華堂下一步有兩個重點，一是圍繞食品做文章，二是市場范圍縮小到首都圈子。從內部經營戰略看，對伊藤洋華堂經營結構進行改革，使其轉向新的增長階段。在集團新的中期計劃中，將食品業務定為戰略性增長領域，其中，伊藤洋華堂所具有的產地控制、商品采購、生產管理等優勢會得到發揮，帶動超市業務和便利店業務的增長。從以往的運營質量看，伊藤洋華堂的食品經營板塊盈利狀況一直不理想，甚至有人說20多年基本沒盈利，而不盈利的生意是無法讓投資者滿意的，這種狀態必須做出深度改造，這也就印證了井阪社長所說的，資本收益是改造的根本目標。

從外部市場因素看，7&i看重美國便利店市場，而且已經收到豐厚回報。在國內，按照日本人口萎縮趨勢看，伊藤洋華堂的店鋪本來就集中在關東地區，今后將進一步退縮到首都圈周圍，外圍的店鋪除非業績很好，不然將逐漸關閉，包括在中國的店鋪，一旦出現風吹草動，可能立即引發關閉程序，這是其總體戰略邏輯決定的。

根據厚生勞動省人口動態統計，2022年日本新出生人口為799728人，同比減少5.1%。這是在1899年以后，當年新出生人口第一次下降到80萬人以下，這一進程比政府原來的推算提前了11年。另外，從總務省發表的2022年人口移動報告來看，東京都轉入人口超過轉出人口，也就是說東京都的人口集中度將進一步增大，就算沒有投資方的壓迫，7&i自身也會關閉不景氣的外圍華堂店鋪。

四、不同業種的深度融合

隨著人口變化趨勢調整經營定位和布局，這是行業共識，其他業態、業種也會想到這個問題，于是大家紛紛集中到都道府等一線城市，那么店鋪之間的競爭會如何？

零售業態之下的各個業種將深度融合，在傳統業務之中，開發自有品牌，樹立特色差異化品牌形象；在商品經營之上，服務于社區人文大健康需求；在實體渠道之外，加快推進網絡宅配營銷服務，傳統店鋪經營定位話術或理論將會出現顛覆性重構。

傳統商品銷售和生鮮品特色強化的渠道經營理念，將逐漸轉化為生活化、大健康為主要方向的新的戰略趨勢，在此基礎上，根據店鋪所在區域屬性，塑造各自的經營特點。基于此，便利店不再是主要應對中高端快捷消費，食品超市也不再是主要應對大眾化必需品消費，藥妝店也可以更多地銷售食品超市的商品。而且，大家都可以通過網絡渠道展開營銷服務，特別是即時到家配送服務。由于社區消費結構重疊變化，各個業種都要關注社區衛生健康要求、超高齡化要求、居民應急要求，擔當衛生、健康品的經營業務，甚至還要選擇擔當臨時救急的安全照護的責任。

伊藤洋華堂的店鋪，也將隨著這個趨勢進行分化，在公司業務內外開辟新的經營項目，或許，在其他企業為店鋪空間不足發愁的時候，伊藤洋華堂卻因為之前的店鋪位置優勢，子公司之間互相彌補，贏得深度融合發展的良機。

比如，在全渠道戰略變革中，伊藤洋華堂在網絡超市方面建設大型中心，開設預制菜中心。2021年度網絡超市銷售額達到361億日元，預定2023年春天開設新橫濱中心、2024年開設流山中心，新的網絡超市中心將覆蓋首都圈60%至70%的市場范圍。

從2020年4月開始，伊藤洋華堂與德島市的移動零售商とくし丸合作，開展小型貨車移動銷售服務，在不到三年時間里，覆蓋一都一府15縣合計84個店，運營車輛超過100臺。經營的商品包括：生鮮食品、加工食品、日用雜品等400個品目，在確定的商圈市場巡回銷售。

五、兩點啟示

1、近三年來，隨著永旺、豐田、伊藤洋華堂等老牌家族企業的創業人相繼仙逝，日本企業迎來換代革新高峰，知名的大牌企業依靠傳統經營邏輯取得了輝煌的業績，為日本社會甚至是國際社會留下了珍貴的遺產。同時，隨著人口結構快速演變，經濟政策不斷變化、網絡消費普及，這些老牌企業面臨如何轉型升級、持續發展的戰略課題，他們的探索創新，同樣對我們有極大的引領參考價值。

2、伊藤洋華堂180多個店鋪在十年間減少一半，這是令人遺憾的。事實說明，無論家族背景多么深厚，企業成長發展都需要不斷更新，面向國際契約化價值觀，尋求全渠道開放的發展契機，才能關照當下店鋪生存成長。那種故意忽略契約合作法則，抱殘守缺行政化控制習俗，勢必滋生禁錮僵化的組織模式，這種團隊生態不僅危害企業自身，危害員工生存，還會影響行業相關產業鏈的更新發展。

7&i集團秉承“共存共榮”，給顧客帶來“快樂”、為社會創造新“價值”的理念，相信會給伊藤洋華堂開辟生機勃勃的未來之路。

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