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來源/ビジネス＋IT

作者/中井 彰人

編譯/梁涵秋

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創始人伊藤雅俊去世，伊藤洋華堂何去何從？

自2000年代初以來，日本的綜合性超市一直在衰落。曾經鼎鼎大名的“大榮”“西友”和“萬凱樂”等大公司，都隨著時代的潮流變化而走向淘汰，現如今大部分的公司也都被重組收購的浪潮所吞噬。

在許多企業努力探索重建綜合性超市業務的道路的時候，有一家企業卻通過收購瀕臨破產的綜合超市和空置商店，使其重新煥發生機，成為盈利的店鋪。這家企業就是全日本最大的折扣店——唐吉訶德。

唐吉訶德為何能在綜合性超市業態中取得成功？它所具有的其他綜合性超市所沒有的“吸引顧客的力量”是什么？我們將按日本的都道府縣為區域劃分，對業績良好的店鋪的增長潛力進行深入分析。

一、綜合性超市的消失

2022年，7&i擬出售集團旗下百貨公司“崇光·西武”的消息引起業界軒然大波，最終結果尚未公布。據說競標的主要是外國資金，但如果最終競標成功，“崇光·西武”百貨不太可能像現在這樣繼續作為百貨商場，其區域和小型商店的用途很可能會改變。無論崇光·西武最終如何，這對7&i來說都不是事情的結局，它還必須面對振興其旗下“伊藤洋華堂”超市連鎖店的問題，而伊藤洋華堂也可以說是整個集團的心臟。

7&i的創始企業伊藤洋華堂的發展長期以來一直在走下坡路。一些投資者指出，該公司一直未能采取有效的改進措施。

“綜合性超市”的經營模式自本世紀初開始走向衰落。除永旺、伊藤洋華堂等少數企業外，大部分都被淘汰重組浪潮席卷而去。圖源：ビジネス＋IT

根據目前的集團計劃和其他信息，伊藤洋華堂的大方向是關閉不盈利的店鋪，強化食品業務，并將非食品部門的業務轉給合適的租戶，但公司尚未擺脫縮小均衡（譯者注：縮小經濟規模保持收支平衡）。利益相關者要求采取包括出售公司在內的嚴厲措施的呼聲也越來越高。

不過，鑒于伊藤洋華堂擁有東京都中心的黃金站前地段，出售該業務不應該成為一個選項，而且該集團擁有一家有實力的食品超市——YORK BENIMARU，我個人認為，將其門店改建為YORK BENIMARU并使其成為食品配送的軸心是正確的落腳點。

自本世紀初以來，綜合超市行業一直在走下坡路，而且不僅僅局限于伊藤洋華堂：在經歷了本世紀初的繁榮發展后，除了永旺、伊藤洋華堂以及和泉等少數幾家公司之外，大多數公司都在洗牌和重組浪潮中被吞并。而日本第三大連鎖超市 UNY 也歷經波折，現已成為泛太平洋國際控股公司PPIH（譯者注：以唐吉訶德為核心公司的大型流通集團，以下簡稱PPIH）的一部分。

當其他超市公司都在為業務重組而苦苦掙扎時，PPIH卻被視為超市行業復興的承擔者，盡管它最初只出身于一家名為“唐吉訶德”的折扣店。如今，即使PPIH掌握并運營了整個百貨商店，也能罕見地令其業績重煥生機。

二、追趕7&i和永旺，唐吉訶德的快速成長

唐吉訶德是PPIH的核心業務，是日本無可爭議的最大的連鎖折扣店。你一定至少見過一次它的銷售大廳。眾所周知，唐吉訶德通過“壓縮展示”的陳列方式，將商品堆得又擠又高，營造出一個混亂的“尋寶”般的空間，讓人不知道想購買的東西在哪里，從而營造出一個被該公司稱為“魔幻世界”的環境，以吸引顧客在店里消磨時光。

只有唐吉訶德才能創造出一個特殊的銷售區域，讓人們不以購買為目的，而是在閑逛和沖動購物的同時享受這個空間。正是因為其獨特的魅力，在新冠疫情之前，這個在國外根本不存在的神秘空間甚至成為日本入境游客的旅游目的地。

唐吉訶德店內陳列著琳瑯滿目的商品。圖源：吉祥寺Kichijoji GO！

憑借這種獨特的吸引顧客的能力，唐吉訶德長期以來一直專注于在綜合超市等大型商店開設分店。大部分無利可圖的超市店鋪倒閉后，即使被競爭對手收購也很難經營，但唐吉訶德卻能通過吸引顧客光顧其銷售樓層，使許多店鋪重新煥發生機。

2007年，積累了諸多業績的唐吉訶德收購了破產的綜合性超市“長崎屋”（Nagasakiya），使其重新實現了復興。結果顯而易見：截至2022年3月，長崎屋宣布實現銷售額1966億日元，經常性利潤67億日元，經常性利潤率為3.4%。

此外，PPIH還接管了日本第三大連鎖超市 UNY，到2022年3月，PPIH收購的公司：長崎屋+ UD零售+ UNY的總銷售額達到約 8794 億日元（營業利潤為 366億日元），成為僅次于兩大經銷集團“7&i”和“永旺”的綜合性超市相關行業運營的主要參與者。

2022年PPIH旗下4家主要公司的銷售額。來源：PPIH2022年有價證券報告書 制圖：聯商翻譯中心

PPIH現已成為一家通過振興綜合性日用百貨超市實現業績增長的公司，迄今為止，還沒有任何其他公司能夠做到這一點。為什么唐吉訶德是唯一一家能夠振興綜合性超市的公司？

三、為何“唐吉訶德式經營”在綜合性超市業務中也能盈利？

首先，誰在搶走綜合性超市的顧客呢？粗略地說，是各種專賣連鎖店，具體包括食品超市、藥店、家居中心、休閑服裝店和百元店，或者是這些商店的集合體。

消費者在購買生活必需品時，尤其是在工作日，特別不愿意花費額外的時間，因此，他們傾向于在短時間內快速買齊自己需要的東西然后回家。在這種情況下，顧客去路邊的雜貨店、藥妝店、百元店等會更加方便，所以他們不會特意去那些有著多層賣場的綜合性超市。而在節假日，消費者認為在擁有各種特色商店的大型購物中心或車站前的大型商業設施中休閑購物更令人愉快。因此綜合性超市不論在繁忙時段還是在空閑時段都處于相對劣勢的競爭地位。

相比之下，唐吉訶德是一個“尋寶空間”，它并不適合忙碌的人，因為找到商品需要一定的時間。因此來到唐吉訶德的人們都有充足的時間，在閑暇尋寶的同時尋找有趣的產品。這些人雖然不是消費者的大多數，但也占了一定比例，這就是唐吉訶德能夠發展壯大的原因。唐吉訶德深知有這一特殊客戶群的支持，這一點從它在全國擴張店鋪的方式中可見一斑。

以下圖表是唐吉訶德公司在日本各地區（按照都道府縣區域劃分）大型零售店銷售額中所占的份額，應該可以清楚地看出，該公司的銷售額并不偏重于某個特定地區，而是以一定的比例廣泛分布于全國各地（盡管公司成立于東京都，但在首都圈的份額并不突出）。這表明唐吉訶德深知其客戶群的特殊性，如果在某地的銷售超過一定的市場份額，就可能會出現超額銷售的情況。

唐吉訶德公司的成長空間。資料來源：作者根據2020年各縣、百貨商店/超市的銷售額、產品銷售額、截至2016年6月的財年PPIH證券報告、商業銷售統計數據以及公司證券報告創建。

在這種情況下，如果唐吉訶德在某地區的份額達到一定水平，其市場就有可能達到飽和。圖表中日本沖繩縣的折扣銷售比例最高，若假設銷售份額占比上限為7%（接近這一水平），我們可以計算出唐吉訶德在日本還有7100億日元的增長潛力。

雖然這些數字只是假設，但對于尋求增長與發展的唐吉訶德來說，這樣的突破點已經近在眼前，形勢嚴峻。

四、唐吉訶德為何擁有 2.4 萬億日元的國內增長潛力

要突破這一邏輯難題需要探索新的領域。對于唐吉訶德來說，新的領域就是國內市場、海外市場和綜合性超市的并購。從過去的業績可以看出，唐吉訶德在國內市場和海外市場仍有增長空間，但由于新冠疫情的影響，公司難以在這方面更進一步。

因此，PPIH目前需要通過在綜合性超市業務中引入“唐吉訶德式”的經營來確保振興，從而保持增長趨勢。如果我們回到上一張圖表，考慮一下超市的地區市場份額，我們還可以看到“唐吉訶德式”經營的潛在市場有多大。盡管這只是一個假設的計算數據，但如果一家采用這種經營模式的綜合性超市能夠獲得與愛知縣相當的市場份額，唐吉訶德的潛在國內市場可增加約2.4萬億日元。

如果唐吉訶德能夠成功復刻2019年收購UNY的輝煌，它就能夠確保未來新的增長需求，并開辟一個重要領域。唐吉訶德如果能夠展現振興超市業務的能力，這就有可能就本文開頭所討論的伊藤洋華堂的轉型提出一些建議。即使伊藤洋華堂最終作為集團食品部門得以維持，它也需要某種杠桿作用的形式強化，例如將非食品部門作為租戶。而唐吉訶德如果能證明其與綜合性超市的親和力，它就能成為伊藤洋華堂在非食品租戶方面的最佳合作伙伴。不僅如此，與伊藤洋華堂的合作還能使唐吉訶德式的日用百貨超市業務擴展到不同的新領域。

目前，唐吉訶德的連鎖百貨店業務振興進展順利，但能否全面起飛，也將是決定PPIH公司增長潛力的主要因素。除了加速恢復國內銷售和拓展海外業務外，PPIH 還需要通過在國內市場培育新的增長潛力來展示進一步增長的可持續性。