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撰文/聯商高級顧問團成員 柳二白

幾乎與新零售同時橫空出現的盒馬，在新零售有些銷聲匿跡時，卻發出耀眼的光芒。走過一些彎路，遭遇一些波折后，如今的盒馬正呈現出前所未有的新面貌。

繼侯毅給內部的公開信，宣布盒馬進入成熟期，盒馬鮮生實現盈利之后，又在公開場合承認“去年四季度和今年一季度，盒馬實現全面盈利”。這標志著盒馬走入了一個新階段。阿里巴巴發布2023財年第二季度業績報告稱，阿里巴巴的直營及其他收入增長6%，這主要受惠于盒馬的增長。盒馬在阿里巴巴內部也擁有了令人刮目相看的地位。

如日中天的盒馬“春風得意馬蹄疾”，去年12月底，一天之內同開了四家門店，盒馬擴張明顯提速。此時的擴張，正縫難得的市場空檔期，許多老牌的大賣場正在關店或撤離，這給了盒馬機會。市場總得有人占領，反應迅速的盒馬瞅準時機，正在快速進入一些城市和市場。

自2016年至今，盒馬一直以靈活貼近消費市場的姿態，不停迭代出新模式：盒馬鄰里、mini店、奧萊店、會員店，又迅速地洞察市場，關掉一些前景不好的門店。盒馬表現出與市場極度契合的韌性，這種韌性也是盒馬的競爭力之一。

那么，在現階段表現堪稱完美的盒馬，有軟肋嗎？

完美

盒馬營造了貼心的線上體驗。送到家的烤鴨、蛋撻、酥餅是溫熱的，不僅能立即食用，還保證了食物的最佳口感；拿到手的魚和蝦也是鮮活的；食材包裹都極盡專業。這種近乎完美的線上體驗，盒馬做到了極致，以后還可能更好。

盒馬幾乎解決了“最后一公里”配送可能有的疑惑或擔憂：配速的時效、食材的新鮮、品質的保證、分量的充足。盒馬在此建立了高競爭壁壘，其他零售商如想超越，需要花大氣，也得下功夫。

盒馬商品的護城河在不知不覺中也搭建起了較深的防御系統。據數據，截止2022年12月份，盒馬自有品牌的占比達到了35%。但在實際瀏覽中發現，自有品牌的占比似乎要高于這個數值，自有商品的上新速度也比預計的要快。

兩年前，盒馬的梅子酒還僅限于供應商品牌，現在再看，盒馬已經有三個品種的自有品牌。相較供應商品牌，盒馬在這個小分類做出了專業的深度。三個品種分別是三種風味，采用不同釀法，其中兩款還特別標明用的是普寧青梅，這與供應商品牌有了明顯的差異性。

2019年，盒馬的自有品牌才1000個，占比10%，三年后，占比達到了35%。數量的增多固然重要，更重要的是自有商品的成活率和能否為零售商創造差異化價值。

商品的差異性在今天顯得尤為重要，渠道增多，線上購物方便，如果沒有差異性，勢必加劇競爭。這要將一部分商品做深做細，做出專業的深度，才能體現出與眾不同。盒馬早就深諳此道。許多零售商在自有品牌區域不停試水，最終做成雞肋，或做成低價的代名詞，自有品牌不僅沒能為零售商添翼，還因成本過大，使零售商折了翼。

盒馬的自有品牌除了品質較好，還有一個常被人忽略的優點：配料表大都非常干凈、簡單。如法式忌廉芝士面包，配料只有小麥、酵母、芝士、水、鹽和魯邦種六種，相比較一些烘培產品標簽上數不過來的添加劑，這個配料可謂是極簡。還有一款蛋卷，配料只有小麥粉和雞蛋。盒馬品牌成為品質的保證，這種定位，是基于盒馬與傳統零售商對自有品牌認知的不同。

在盒馬，自有品牌不再是低價格帶的補充，而是成為品質的象征。在社交平臺上，經常有人問盒馬有哪些好吃的，高品質的自有食品是推薦頻率最高的。

一些在傳統超市不常見的商品，也能在盒馬見到蹤影。從入春開始，盒馬跟隨季節的腳步，陸續上新了薺菜、榆錢、枸杞芽，蒲公英、槐花，這成為盒馬商品的另一種特色。

3月底，盒馬鮮生擴大配送范圍，從門店周邊3公里擴大到5公里，這意味著盒馬的線上會覆蓋更多的人群。為了讓稍遠的消費者同樣購買到新鮮的商品，盒馬在店內作了區分，3-5公里的訂單專門分揀，熟食加保溫層，冷凍品增加冰袋。據最新的數據，盒馬的線上訂單收入占比一直保持在65%以上的高水平。擴域后，盒馬會迎來更高的線上訂單收入。

不完美

現階段，盒馬不管在商品開發維護，還是線上的配送服務，都做得讓人另眼相看，這是盒馬重要的讓人很難逾越的防御線。

盒馬有軟肋嗎？有。

前幾日去了一次線下的盒馬門店，一進入店內，有些意外和吃驚。這還是盒馬嗎？入口的烘焙區沒有員工，全靠顧客自助。有包裝的商品還好，還有一些沒包裝的，凌亂地散落在透明柜子里；柜子旁邊是事先包裝好的幾只面包，東倒西歪地鋪展開；柜子里有面包夾，可能被顧客動過，面包夾橫放在面包上，面包斜躺著，幾個品種互相交雜，有點像被遺棄的物品。這種直接入口沒包裝的商品陳列環境讓人生疑：品質和衛生還能有保障嗎？

圍著柱子周邊擺放了許多烘焙產品，部分有價簽，一位推著車的年輕顧客，邊走邊說：“怎么沒有價格？”熟悉的顧客還能從貼在產品的標簽上尋到價格痕跡，不熟悉的要么放棄，要么蒙著買。

因是工作日的下午，鮮食區是淡季，只有極少的品種。放在玻璃柜里的，只有一盒餛飩，仔細看，像是風干了的展示樣品。幾只麻花封在袋子里，還有點面食和一鍋湯，幾只烤鴨，涼拌菜，除此之外，空蕩蕩的，難尋熱氣與煙火氣。涼拌菜是顧客自助，這種方式的好處是顧客想要多少就夾多少，壞處是直接入口的商品面向顧客后，增加了污染的風險。

鮮食區在主通道上，它的外圍被一些商品占領，大多是折扣品，高高聳立，遮住半個鮮食區。幾名工作人員正往外搬商品，把更多的商品摞在這里。大概是這里緊鄰收銀臺和出口，客流量較大，銷量自然就大。但也產生了另外的問題，外圍陳列的商品過多，宣賓奪主，鮮食區倒不那么醒目了。

筆者常在APP上購買的一款鮮牛肉，在店內找了許久，都沒找到。只有一盒類似的品種擺在低溫柜里。幾處價簽后面是一片空白，沒有商品。又從APP上找，上面有貨。可能陳列面積受限，店內的品種明顯比APP少。好幾處都是有價簽但沒貨。

在炸貨區購買炸魚，員工表現得比較貼心，特意挑揀外表完整好看的裝到盒子里。在另一個區域，一名閑著無事的員工正在偷偷嗑瓜子，應是成功躲避了監視器的探查。

收銀區沒有員工，但老年顧客遇到收銀問題，可以找到員工協助。因無員工在旁邊照顧，自助收銀全憑顧客自覺，不知會不會有跑單或漏單的隱患。

之所以在盒馬的賣場有些吃驚和意外，是因為現場與線上的巨大體驗差距。盒馬APP表現出的是飽滿、豐富、品質、清晰，而在現場，這些印象立即被沖刷了，取而代之的是凌亂、無序、稀少和模糊。一時間很難將兩個“盒馬”合二為一，也很難將此盒馬認同為彼盒馬。

完美和不完美的背后

有電商基因的盒馬顯然是零售先進技術的研發者和推動者，也更愿意用數據、模塊推動企業的發展。因此盒馬表現出了靈活的運行機制，快速地適應市場，接二連三地推出多個業態，又能及時止住步伐，關停一些門店。它還能研究出更符合當下市場需求的商品，摸準消費者的脈搏，與其產生更深的共振。

它也能快速地落地與復制。在不同城市買到的盒馬現場烘焙品，基本都保持了同一水準。每有新產品上線，幾乎立即能在當地盒馬看到蹤影，如此快速地復制，體現出盒馬一以貫之的能力。在技術和業務面前，盒馬表現出了無與倫比的自信。

但在賣場管理，盒馬顯得捉襟見肘。管理雖然可以用條文、制度制定細則，把員工的行為、賣場的秩序緊緊地框在里面，但在執行時，總會有偏差，它靈活多變，又因理解不同，很難打造出復制模型般的賣場。盒馬需要找到不同于技術開發的另一種方式，管理賣場和人。

在管理與人面前，企業文化發揮的作用似乎更大。在現階段，企業文化在盒馬的基層似乎很難發揮更大的作用。

一個主要原因在于盒馬的多種用工方式。因線上配送占比較大，盒馬需要大量騎手、后場理貨員、揀貨員，從他們在社交平臺的分享看，這些員工大都簽訂的是第三方勞務合同，或小時工。他們很難與盒馬產生共振，也很難在短時間內認同盒馬的企業文化。

現在盒馬基本做到了3公里內線上訂單半小送達，這幾乎是外送的極限時間，很難再快了。為了實現半小時的目標，肯定有技術支持，也有如懸掛鏈等新型工具，還有許多數據演算：如何更快地理貨、揀貨、接貨。但最終執行這些的是人，落實到每一處商品如何快速分揀，如何迅速送達。

一位網友在豆瓣上撰寫了他在盒馬當揀貨員的經歷。“揀貨員被要求在規定的時間內撿完貨物，一般 10 件商品會給 2-3 分鐘的時間，你需要在這 2-3 分鐘的時間內，用手挎著提包，在面積大約 600-700 平米且構造復雜的倉庫里，用一個掃描槍把商品塞進包里，然后拿著包馬不停蹄地趕往下一個地點，一旦超時就會被扣錢。”“你一邊需要忍受管理員的呵斥，一邊要像被鞭子鞭打的牛一樣干活……”

還有網友分享如何在重壓之下“摸魚”。也有網友表示，不管什么用工方式，盒馬倒不拖欠工資，小時工也可以申請轉正式工，看他描述，轉正似乎并不太困難。

在盒馬，多種用工形式并存，不可避免地要面臨：企業文化的滲透與落地，制度的執行與維系，管理者與普通員工的鴻溝，正式員工與臨時工的分歧，如何讓盒馬成為所有員工認同的盒馬，還有很長的路要走。如果現階段不解決這個問題，這種暗流涌動的矛盾，今后可能會成為盒馬發展的絆腳石。

在盒馬分前場與后場，前場是賣場，賣場忙不過來時，后場的理貨員也會被調去幫忙。那天在盒馬賣場看到的一些失序，有可能是前場的員工少，后場又無人員可調配，就無法保質保量完成工作。

盒馬原來的戰略是線上為主、線下為輔，各方面更偏重于線上，線上的每個環節都做得極盡完美，包括盒馬的騎手，也都周到禮貌。盒馬現在有了新方向，“未來零售沒有線上跟線下之分，消費者會根據不同的消費場景、消費需求選擇線上線下的產品。”這是盒馬重視線下的一個重要信號。線下不應成為一個潦草的陳列室，更不應忽視到店消費者的需求和體驗。

線上消費者的體驗固然重要，但線下帶給消費者的更直擊人心。盒馬展現給消費者的，不應只是屏幕里的盒馬，還應是更鮮活更真實更有煙火氣的觸手可及的盒馬。

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