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來(lái)源/日本雅虎新聞

圖源/日本時(shí)事出版社

編譯/鶴羽、文心木意

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7-11集團(tuán)2023年中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和集團(tuán)戰(zhàn)略

疫情如何影響便利店行業(yè)？看7-11在美國(guó)的變化

日本平和堂精肉部門(mén)有何商品政策？

2023年3月10日，伊藤洋華堂創(chuàng)始人、柒和伊控股(SEVEN&i HOLDINGS)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)伊藤雅俊先生仙逝，享年98歲。見(jiàn)頭圖，伊藤雅�。ㄓ遥┖外從久粑模ㄗ螅�。

伊藤洋華堂的起源可以追溯到伊藤雅俊與家人在東京千住一片焦土上開(kāi)辦的一家2坪洋品店（譯者注：2坪為日本面積計(jì)量單位，約等于6.5平方米）。從那時(shí)起，伊藤先生開(kāi)始建設(shè)自己的企業(yè)“王國(guó)”。毋庸置疑，他是一位熱衷于聚焦店鋪和商品的“商人”。這種態(tài)度與柒和伊前社長(zhǎng)鈴木敏文形成鮮明對(duì)比。

鈴木敏文在職業(yè)生涯中期加入伊藤洋華堂，并作為該公司的實(shí)際創(chuàng)始人推出了日本7-11，他以重視數(shù)據(jù)而聞名�；蛟S是為了強(qiáng)調(diào)與伊藤先生的區(qū)別，他有時(shí)會(huì)說(shuō)：“我不看現(xiàn)場(chǎng)的銷(xiāo)售情況”。

1992年，在卷入非法支付丑聞后，伊藤先生辭去社長(zhǎng)一職，但其實(shí)很早以前他就把指揮棒傳給了鈴木敏文。與伊藤雅俊相比，鈴木敏文自認(rèn)是個(gè)“膽小怕事的人”。實(shí)際上，他大膽地接受了挑戰(zhàn)，在集團(tuán)擴(kuò)展新的業(yè)務(wù)，如便利店和后來(lái)的銀行。

具體而言，在20世紀(jì)70年代，日本出現(xiàn)了開(kāi)設(shè)大型超市的熱潮，與當(dāng)?shù)厣痰甑墓泊鎯叭怀蔀殡y題。鈴木敏文認(rèn)為，即使是小店也能滿足顧客細(xì)致的需求，并且能與大店相向而行。最終，他克服了公司內(nèi)部的反對(duì)，與美國(guó)企業(yè)合作，在1973年11月成立了現(xiàn)在7-11便利店的前身公司。

開(kāi)業(yè)后的第二年，7-11日本開(kāi)始實(shí)施“24小時(shí)營(yíng)業(yè)”。圖源：Newsweek

鈴木的團(tuán)隊(duì)與便利店店主簽訂合同，向他們提供商品，并通過(guò)“店主經(jīng)營(yíng)”的特許經(jīng)營(yíng)體系來(lái)鋪設(shè)店鋪。當(dāng)時(shí)在日本也有試營(yíng)店的案例，但沒(méi)有一家公司打算在全國(guó)范圍內(nèi)真正地推行連鎖業(yè)務(wù)，而7-11日本恰恰是押注于此。自1974年第一家門(mén)店開(kāi)業(yè)后的短短兩年內(nèi)，店鋪數(shù)量已增長(zhǎng)至100家。4年后，連鎖店已經(jīng)超過(guò)了1000家，便利店加盟連鎖擴(kuò)張規(guī)模極其驚人。這一連續(xù)擴(kuò)張的背后，是公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念。在開(kāi)業(yè)的第二年，7-11日本引入了在當(dāng)時(shí)日本尚未流行的“24小時(shí)營(yíng)業(yè)”。這一經(jīng)營(yíng)策略顛覆行業(yè)，但效果卻十分顯著。

原本在家里自己做飯的飯團(tuán)，如今卻成了便利店的代表性熱賣(mài)商品之一。7-11日本從米的產(chǎn)地、烹飪方式以及海苔的口感等方面都極其重視，追求完美，使得飯團(tuán)的味道和口感已經(jīng)超越了一般家庭所能制作的水平。7-11日本對(duì)于質(zhì)量的追求并不僅僅局限在商品本身。其在服務(wù)方面也不妥協(xié)，例如代收公共服務(wù)費(fèi)用（如電費(fèi)）和安裝銀行ATM設(shè)施等。

數(shù)據(jù)來(lái)源：日本連鎖加盟協(xié)會(huì)《便利店統(tǒng)計(jì)調(diào)查》

根據(jù)日本連鎖加盟協(xié)會(huì)表示，在公開(kāi)的最古老的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中，截至2005年末，日本全域約有4萬(wàn)家便利店店鋪，行業(yè)銷(xiāo)售額超過(guò)7.2萬(wàn)億日元。最新的2022年末，規(guī)模更進(jìn)一步擴(kuò)大，全國(guó)有超過(guò)5.5萬(wàn)家店鋪，銷(xiāo)售額超過(guò)11萬(wàn)億日元，成為承擔(dān)日本消費(fèi)的巨大產(chǎn)業(yè)。

然而，近年來(lái)增長(zhǎng)速度放緩，有聲音指出“便利店的飽和狀態(tài)”。在人口減少、少子高齡化以及嚴(yán)重的人手不足等情況下，便利店行業(yè)面臨著越來(lái)越嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

而就在此前，柒和伊控股也表示，至2022年年底，將在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)百貨店業(yè)態(tài)的崇光、西武以及綜合大型超市(GMS) 伊藤洋華堂裁員約3000人。而伊藤洋華堂正在考慮將33家門(mén)店在集團(tuán)內(nèi)外整合，社長(zhǎng)井阪隆一表示，“如果整合困難，我們將關(guān)閉門(mén)店�！钡�2021年2月，崇光和西武關(guān)閉了五家門(mén)店。由于業(yè)績(jī)低迷，崇光、西武和伊藤洋華堂經(jīng)營(yíng)虧損不斷擴(kuò)大（意味著必須做進(jìn)一步的結(jié)構(gòu)改革）。7-11日本也計(jì)劃將會(huì)計(jì)部門(mén)人員從1100人減少到550人，將店鋪開(kāi)發(fā)人員從820人減少到520人。

柒和伊控股及旗下的7-11便利店將何去何從？

今年4月，我們采訪了經(jīng)歷過(guò)7-11的創(chuàng)業(yè)，成立了流通業(yè)界首家銀行——7銀行，曾在日本流通行業(yè)掀起無(wú)數(shù)革命的柒和伊控股的名譽(yù)顧問(wèn)鈴木敏文。希望讀者能從中得到某些啟示。

善于觀察 捕捉變化

媒體：集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了許多“國(guó)內(nèi)第一”和“行業(yè)第一”，包括便利店的創(chuàng)立，如何做到的呢？

鈴木先生：開(kāi)創(chuàng)便利店時(shí)，公司和流通行業(yè)的大佬都反對(duì)，說(shuō)超市鼎盛時(shí)期，小便利店活不下去。但是，沒(méi)有什么是永恒的。我想當(dāng)時(shí)小規(guī)模店已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代的變化了，于是就通過(guò)便利店提升了生產(chǎn)效率。我長(zhǎng)期在流通行業(yè)，但我并沒(méi)有所有的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。我總是客觀地看到和觀察到世界在不斷變化。我從來(lái)沒(méi)有被其變化所震驚。

成立銀行，我沒(méi)想它會(huì)有多么困難，我只是覺(jué)得有了它會(huì)很方便，所以我就專注努力去實(shí)現(xiàn)它。現(xiàn)在的7銀行，我當(dāng)時(shí)就想如果不受時(shí)間限定就能做到現(xiàn)金存取自由，客戶應(yīng)該會(huì)滿意。如果被過(guò)去的成功和經(jīng)驗(yàn)所束縛，就會(huì)什么也想不出來(lái)。專業(yè)人士往往是這樣的。這就像“如果下雨就打傘”。世界在變化這是很自然的。重要的是要捕捉變化，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并始終愿意接受挑戰(zhàn)。

改變并不止于互聯(lián)網(wǎng)

媒體：現(xiàn)今網(wǎng)上購(gòu)物日益普及，您如何看待現(xiàn)在的零售業(yè)？

鈴木先生：我在職業(yè)生涯末期開(kāi)始了“全渠道零售戰(zhàn)略”，但互聯(lián)網(wǎng)只是手段，重要的是商品開(kāi)發(fā)�，F(xiàn)有的零售店，比如超市，不論哪家店鋪都賣(mài)同樣的產(chǎn)品，所以達(dá)到了飽和狀態(tài)，停滯不前了。這是因?yàn)闆](méi)有實(shí)施獨(dú)有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)企劃（MD），沒(méi)有盡自己的力量做好差異化。最先做獨(dú)有MD的公司是7-11，以及服裝行業(yè)的“優(yōu)衣庫(kù)”和家具行業(yè)的“Nitori（宜得利）”。不論是哪家，都是因?yàn)楠?dú)立自主的實(shí)現(xiàn)了差異化，所以才能生存下來(lái)。

媒體：回顧平成時(shí)代的國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)，電機(jī)和出版行業(yè)的衰落是引人注目的。您怎樣看待？

（譯者注：平成時(shí)代：1989年至2019年，共計(jì)31年。這個(gè)時(shí)代經(jīng)歷了許多重大事件和變革，包括日本經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)和泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，以及多次重大自然災(zāi)害和國(guó)際政治事件。）

鈴木先生：如果我們不創(chuàng)造新事物，它們自然會(huì)衰落。所有過(guò)去的事物最終都會(huì)停止成長(zhǎng)。但是，如果我們挑戰(zhàn)時(shí)代的變化，情況就會(huì)再次發(fā)生變化。例如，雜志和報(bào)紙等從開(kāi)始的印刷鉛字媒體，到現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)媒體盛行，但這并不是終點(diǎn)。我們要思考接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么變化，讀者會(huì)發(fā)生怎樣的變化，并采取措施應(yīng)對(duì)。5年、10年后，人工智能（AI） 、IT等將進(jìn)一步改變世界，我們就要思考它會(huì)如何改變，要思考我們現(xiàn)在該做什么。

領(lǐng)導(dǎo)的必備能力

媒體：未來(lái)的高層管理人員需具備的必要條件是什么？

鈴木先生：無(wú)論哪個(gè)行業(yè)，如果高層沒(méi)有先見(jiàn)之明，沒(méi)有前瞻性的決斷并徹底貫徹實(shí)施的話，企業(yè)就會(huì)衰落。不能自主思考、沒(méi)有自己想法的人不能成為新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)。大數(shù)據(jù)、顧問(wèn)的建議已經(jīng)成為過(guò)去。面對(duì)未來(lái)不要依賴別人。如果自己不能想出辦法，就永遠(yuǎn)不能成為領(lǐng)導(dǎo)。

媒體：為了使自己有想法，有沒(méi)有某件事是從平時(shí)開(kāi)始就一直堅(jiān)持在做的？ 

鈴木先生：我不是一個(gè)特別好學(xué)的人，也不是什么了不起的人，但我上班路上會(huì)把車(chē)載收音機(jī)開(kāi)著，聽(tīng)到的各種事情自然而然就留在腦海中了。也不是為了要學(xué)什么而收聽(tīng)的。在雜志和出版物上讀到的內(nèi)容也是如此。然后，當(dāng)你試圖挑戰(zhàn)某件事時(shí)，就會(huì)很自然地從腦海中存放的內(nèi)容中得到某些啟示，從而產(chǎn)生自己的想法。

經(jīng)濟(jì)不景氣將帶來(lái)思考的機(jī)會(huì)。經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，某些方面缺失，所以就想努力去彌補(bǔ)，并為此下功夫，不斷努力，從而也就有了機(jī)會(huì)。

如何對(duì)待工作？

媒體：在日本跳槽變得更容易，工作方式的選擇也更多了。鈴木先生，您也是從出版行業(yè)的東販公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)到流通業(yè)的。就如何對(duì)待工作這一點(diǎn)，請(qǐng)談一談您的看法？

鈴木先生：我之前對(duì)流通行業(yè)不感興趣。我當(dāng)時(shí)離開(kāi)東販公司，是為了完成一檔節(jié)目制作，為了讓洋華堂成為節(jié)目制作贊助商，我以臨時(shí)幫手的身份加入了洋華堂。一旦進(jìn)入了，就是另外一回事了，我也曾想過(guò)換工作，但從東販公司辭職時(shí)，當(dāng)時(shí)就遭到了很多人反對(duì)，為此，我不想再次被別人說(shuō)什么，所以就一直待了下來(lái)。

對(duì)我來(lái)說(shuō)，工作使我獲得了工資，同時(shí)也使我自己的想法得以實(shí)現(xiàn)。挑戰(zhàn)眼前的事項(xiàng)，會(huì)情不自禁地感受到工作的意義。如果你發(fā)現(xiàn)自己能超越現(xiàn)在的工作，跳槽也是可以的；但是你沒(méi)有挑戰(zhàn)眼前的工作，只因現(xiàn)在的工作做得不好，還是不要跳槽的好。

媒體：有沒(méi)有想過(guò)自己獨(dú)立出來(lái)、并在自己的公司中實(shí)現(xiàn)您的想法？

鈴木先生：在洋華堂，做人事工作時(shí)，我思考的是員工的滿意度；在7-11，我思考的是便利店老板的生活。我自己的事情則排在第二和第三位。我跟學(xué)生說(shuō)，“來(lái)我公司吧。”但是如果我辭職了，那是不負(fù)責(zé)任的。我和名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)伊藤雅俊性情投合相處得很好，否則，我們不可能一起工作幾十年。

年輕人，一切都是挑戰(zhàn)

媒體：您想傳遞給年輕一代的是什么？

鈴木先生：一切都是挑戰(zhàn)，越過(guò)這座山，就能看到下一座山。我是抱著要越過(guò)它的目的而來(lái)的。不受誰(shuí)的依賴委托，也不受他人的命令。這就是人生的意義，生命的價(jià)值。日本人中很多人認(rèn)為模仿就是學(xué)習(xí)，但模仿只能成為第二或第三。如果每個(gè)人都嘗試新事物，我們的國(guó)家將成為一個(gè)更富裕的國(guó)家。

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