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來源/販賣革新7月刊

作者/梅澤 聰

編譯/文心木意

自1號店問世以來，日本7-11迎來了第50個年頭。雖然店鋪數(shù)和所有店鋪的銷售額都是日本國內(nèi)最大規(guī)模，但從疫情前開始就一直處于“橫向波動，上下浮動很小的”的狀態(tài)。祖業(yè)伊藤洋華堂也被美國投資基金指出結(jié)構(gòu)改革遲滯。

今年4月，7-11重新更新了2010年設(shè)定的目標(biāo)關(guān)鍵詞，指明了下一代的方向。伊藤洋華堂也為了GMS（綜合商超）的再生，正在推進新的賣場建設(shè)，挑戰(zhàn)其業(yè)態(tài)革新。

下文詳細介紹其最新動向。

一、50年來的第三個關(guān)鍵詞

該公司發(fā)表了新設(shè)定的目標(biāo)關(guān)鍵詞“共創(chuàng)明天的笑容”。

圖源：7-11官網(wǎng)

以7-11為首的日本便利店早已被稱為“社會的基礎(chǔ)設(shè)施、人們的生命線”。如果附近有便利店的話，24小時都能買到便當(dāng)、啤酒、廁紙。即使因為地震或臺風(fēng)而停電、停水，便利店也會在第一時間供應(yīng)飯團、濕紙巾、飲料等。

便利店除商品銷售以外，還提供其他各項服務(wù)，如ATM自動取款機、代收代付、取票、有困難時可以尋求幫助的機構(gòu)、老年癡呆癥患者的保護等，并與政府加深合作，為地區(qū)發(fā)展做出了貢獻。

但是，在店鋪數(shù)量和銷售額不斷增加的同時，事實上也產(chǎn)生了各種矛盾沖突。被計入加盟店運營成本的兼職人員的人工費的高漲；在一部分地區(qū)占領(lǐng)式策略的開店的弊端也被指出來；東大阪市的加盟店主拒絕深夜?fàn)I業(yè)等。連鎖店本部如何應(yīng)對這些問題，已在SNS（社交媒體）上成了熱議。

無論是店鋪數(shù)量還是店鋪銷售額，都占據(jù)上風(fēng)，加之國民的高喜愛度，7-11對店鋪的存在方式、連鎖總部的態(tài)度都嚴陣以待。公司希望讓消費者產(chǎn)生“即使不喜歡也要利用，否則將會影響到生活”的依賴感，因此誕生了關(guān)鍵詞“共創(chuàng)明天的笑容”。比起銷售額的提高和規(guī)模的擴大，聚集如何引起共鳴。

7–11日本的社長永松文彥將其意義解釋為“所有的相關(guān)人員包括員工、股東、客戶、顧客地域居民等都要露出笑容�！蓖ㄟ^新的關(guān)鍵詞和愿景，以成為社會所需要的“友好社會”為目標(biāo)。

創(chuàng)業(yè)開始至2010年，關(guān)鍵詞一直都是“開著真好”�？�70年代、80年代的電視廣告， 一直強調(diào)的7-11的姿態(tài)是：能消除在其他地方買不到東西的不便。半夜手電筒的電池沒電了，加班累了還能買到第二天的早餐，從早上開始就有早餐的漢堡、咖啡，從元旦開始就備齊了新鮮的牛奶、面包、便當(dāng)?shù)�，通過電視廣告大力宣揚便利店的存在意義。在這個過程中，從早上7點到晚上11點的營業(yè)變成了24小時營業(yè)。憑借長時間營業(yè)和高頻率的配送、杜絕機會損失(缺貨)、高度信息系統(tǒng)等優(yōu)勢擴大了商業(yè)領(lǐng)地（商圈范圍）。

2010年至2023年期間，日本7–11社長井阪隆一，現(xiàn)任柒和伊控股公司社長，將關(guān)鍵詞從“開著真好”改為“近而方便”。關(guān)于其理由，井阪先生在7-11的官網(wǎng)上這樣說道。

“零售店與高峰時期的1982年相比減少了約60萬家，特別是身邊的中小零售店數(shù)量銳減。此外，銀行店鋪、行政窗口、派出所等與日常生活密切相關(guān)的服務(wù)網(wǎng)點也都在減少。不能去很遠的地方購物的老年人和不愿意花時間做家務(wù)的家庭在增加，但是家附近的商店和服務(wù)網(wǎng)點卻越來越少。因此7- 11打出了‘近而方便’的關(guān)鍵詞�！�

不是通過消除超市和其他零售店的不便來提高利潤，而是作為服務(wù)據(jù)點來提高存在價值。后來，井阪先生解釋說，“近而方便”中的“近”不僅指物理距離的遠近，還指向心理距離的遠近。這是一種親近貼近店鋪所在商圈、商業(yè)領(lǐng)地地區(qū)社會的姿態(tài)。

2011年3月發(fā)生東日本大地震時，在便利店紛紛停業(yè)的情況下，以7-11為首的便利店運用獨特的供應(yīng)鏈，致力于盡早恢復(fù)營業(yè)和商品的穩(wěn)定供應(yīng)�！敖憷辈皇强谔枺亲鳛楝F(xiàn)實政策發(fā)揮了作用。

另一方面，以東日本大地震為契機，以前不積極光顧便利店的女性和高齡顧客也開始來店了。便利店成了不僅只是即刻需求，緊急應(yīng)對的店鋪，同時也成了作為平時利用也很方便的店鋪，就這樣便利店被人們所認知認可。7-11抓住這個機會，努力擴充熟食和日配品。到2013年，在前臺提供的便利咖啡也固定下來，每家店平均每天銷售100杯以上。

在這種持續(xù)增長的趨勢中，井阪社長時期的2010年前半期，每年凈增1000家店鋪。2022年度凈增75家店鋪，除去單獨成立的沖繩增加的28家店鋪，7- 11 日本增加了47家店鋪。與現(xiàn)在相比，這是驚人的擴張基調(diào)。

二、如何確保和提高店主的利益是大問題

雖然店鋪數(shù)量急劇增加，但也聽到了對過度的店鋪擴張進行了反省。在2019年2月財年的決算會見上，時任柒和伊控股董事長井阪先生這樣說道。

“我們乘勝追擊，繼續(xù)走增長、擴張路線，結(jié)果導(dǎo)致銷售管理費用率不斷上升。從折線圖上看，銷售管理費用率的上升和營業(yè)利潤率的下降就像鱷魚的嘴一樣張開了。因此，將著手進行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)改革，重新檢查商業(yè)模式。從這個意義上來說，想做一個有意義的修整。

作為店鋪政策，因目前低核算店鋪的增加，對此，要嚴格開店標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)店標(biāo)準(zhǔn)。每一家分店的經(jīng)營基礎(chǔ)穩(wěn)固，加盟店也能感受到成長的養(yǎng)分，我想采取這樣的開店政策，重新審視現(xiàn)有的分店。”

井阪先生指出的“低核算店的增加”，從連鎖總部的角度來看是盈利的，但在這期間的擴大政策中，一部分店鋪由于自身競爭導(dǎo)致經(jīng)營變得困難。加盟店直接雇用的兼職人員和正式職員的人工費也持續(xù)上升，壓低了加盟店主的利潤。

井阪先生的決算會見2個月后，2019年6月，經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省主管的專家會議“新型便利店應(yīng)有發(fā)展方式研討會”開始了。該會的宗旨是，被認為是社會的基礎(chǔ)設(shè)施、人們的生命線的便利店，到底能不能長期持續(xù)下去呢？說得直白點，連鎖總部應(yīng)該考慮加盟店的實際經(jīng)營狀況，這是一種問題意識的表露。

不僅只是連鎖店整體的成長，如何確保和提高現(xiàn)有店鋪店主的利益，如果這一點不穩(wěn)定的話，店鋪數(shù)量的擴大也會變得極其危險。在整個業(yè)界共享之后，新型冠狀病毒的感染開始擴大，一直持續(xù)到現(xiàn)在。

圖源：流通ニュース

疫情雖然平息了，但是便利店的處境問題堆積如山。

提供以中餐為主的飲食是否對健康有益，便利店的開設(shè)是否對當(dāng)?shù)厣鐣兴暙I，24小時不間斷營業(yè)的店鋪對環(huán)境是否友好？絕對稱不上高工資的便利店行業(yè)的職場環(huán)境，是否培養(yǎng)了有素質(zhì)的人才？正因為是大型連鎖店，所以責(zé)任重大。人們看社會的眼光也越來越犀利。

“開了真好”“近而方便”是一種宣傳7-11在附近開店，可以讓生活變得更加豐富，生活更加便利的營業(yè)姿態(tài)。與此相對，新關(guān)鍵詞“共創(chuàng)明天的笑容”，宣揚企業(yè)的存在方式，并以成為真正的“友好社會”為目標(biāo)。

企業(yè)一味追求店鋪數(shù)量和銷售額，是無法獲得現(xiàn)代社會消費者的支持的。因此，可以理解為，呼吁包括客戶在內(nèi)的所有人一起思考能產(chǎn)生共鳴的連鎖店的存在方式。

“社會變得便利的同時，也面臨著生活習(xí)慣病的增加、少子高齡化、地區(qū)社會的過疏化、環(huán)境問題等社會課題。面向下一個50年，在原有優(yōu)勢便利的基礎(chǔ)上，也將為解決社會問題做出貢獻�！保ㄓ浪墒希�

三、7-11日本的最新四大愿景

愿景1：健康

據(jù)了解，現(xiàn)在7-11每天約有2000萬名顧客來訪。其中七成是以購買食品為目的來店的。兼顧食物的美味和健康是必須的。實現(xiàn)這一目標(biāo)的新商品就是在店鋪里制作的“Smoothie思慕雪”（低熱量、高營養(yǎng)）。4月在約3800家店鋪銷售。目標(biāo)是在2024年2月末之前擴大到全國。

素材是使用冷凍蔬菜、水果和豆?jié){、蜂蜜、果汁等凝固的冰塊。顧客在收銀臺結(jié)完賬后，讓專用機器讀取條碼，打開蓋子，設(shè)置商品，按下按鈕等待完成。買入的流程類似于冰咖啡，所以操作上難度不大。思慕雪，外觀看上去不怎么規(guī)整，原材料活用了剩余的蔬菜，水果等，減少了食材的浪費。兼顧了健康生活和減輕環(huán)境負荷。

關(guān)于健康的宣傳，正在構(gòu)想將來活用“7-11應(yīng)用程序”中的顧客接觸點基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，開發(fā)“健康管理服務(wù)APP應(yīng)用程序”，以此實現(xiàn)根據(jù)顧客的健康狀態(tài)提出菜單和個性化服務(wù)的提案的世界。

食品標(biāo)識方面，達到國家規(guī)定的營養(yǎng)強調(diào)標(biāo)識標(biāo)準(zhǔn)的新鮮食品比例，將從現(xiàn)在的8%提高到2030年的50%。

愿景2：地域

“在社區(qū)共生社會的重要性逐年提高的今天，有必要進一步改變各地域店鋪的存在方式”(永松氏)

利用本地區(qū)的原材料，開發(fā)地區(qū)商品，實施與政府合作的促銷。與供應(yīng)鏈相關(guān)的企業(yè)共同開發(fā)使用各地原材料的商品，將地產(chǎn)地消（自產(chǎn)自銷）的比率從現(xiàn)在的6%擴大到2030年的30%，另外以自制水果、蔬菜拼盤等的商品品種占比50%為目標(biāo)。

7-11于2021年1月實施“北海道展銷會”，此后持續(xù)開展展銷會，從2022年開始從主展銷會擴大到次展銷會。2023年度將加強利用地區(qū)原材料的地區(qū)展銷會。通過展銷會，向顧客充分展示介紹7-11商品的品質(zhì)、設(shè)備、技術(shù)等方面的優(yōu)勢。

另外，由于世界局勢的不穩(wěn)定，供給不安，原材料高漲，將擴大國產(chǎn)小麥的使用量，用于面類和面包等類別的商品，首先以面類100%國產(chǎn)小麥化為目標(biāo)，依次努力擴大用于制作面包等的使用量。

愿景3：環(huán)境

在塑料削減方面，通過將冷藏便當(dāng)容器，包三明治的薄膜等換成紙等來推進環(huán)境關(guān)懷型活動。采用了易于循環(huán)利用的新型環(huán)保容器，控制或減少容器上的墨水和著色，今后將在全國范圍內(nèi)推廣。

截至2023年2月末，塑料瓶回收機已在25個都府縣設(shè)置了2660臺。公司以2023年度內(nèi)追加設(shè)置1000臺為目標(biāo)，積極致力于資源循環(huán)。

關(guān)于食品損耗的削減，強化制造階段的溫度管理，通過改善工序，讓每日日常的商品鮮度保持時間更長等；與行政合作展開“temaedori（選擇商品架前面陳列的商品或者臨近保質(zhì)期的商品）”運動，推進“ethical道德消費”等面向可持續(xù)的食材的調(diào)配，全體供應(yīng)鏈都積極行動，對環(huán)境和健康都做出貢獻，如蔬菜種植/蔬菜工廠，陸地養(yǎng)殖，控制自產(chǎn)自銷等的二氧化碳排放等。

愿景4：人財

其中，加盟店的可持續(xù)性對策是非常重要的課題。

在IT /DX數(shù)字化技術(shù)支持加盟店店主、加盟店員工的工作便利性、生產(chǎn)效率的同時，還要準(zhǔn)備各種各樣的研修制度、表彰制度。到目前為止，以約40萬加盟店員工為對象，在各地區(qū)舉辦了待客競賽，預(yù)計6月將舉行全國大賽。

輕作業(yè)的自動化、人工智能的提案、收銀機的自助化等，通過積極推進機器和人的分工，提高只有人才能做的待客、柜臺和商品的烹飪等工作的質(zhì)量，創(chuàng)造生產(chǎn)效率高的工作環(huán)境。

“在勞動人口減少的情況下，通過配送工程的自動化和效率化，店鋪運營甚至需要考慮到客戶的工作方式。將進一步強化垂直協(xié)作、水平協(xié)作的強項，為提高供應(yīng)鏈的各位的生產(chǎn)效率做出貢獻”(永松氏)

健康、地域、環(huán)境、人財（人力資本），這4個方面的愿景不是口號，而是要認真踏實地推進。就像永松先生提倡的那樣，除了便利店的便利之外，也要為解決社會問題做出貢獻。以推進這四個方面的愿景為基礎(chǔ)，帶來下一代的成長。