來源/職業(yè)餐飲網(wǎng)

撰文/壽文彬

湘菜正在狂飆！

長沙的費大廚、西安的蘭湘子、上海的胡子大廚、東莞的湘閣里辣、深圳的辣可可，廣州的湘辣辣……各區(qū)域誕生了一批優(yōu)秀的湘菜品牌，并在加速全國擴張的步伐。

趕上品牌化和連鎖化的東風，湘菜賽道還有哪些新機會呢？

山西的一家20年老餐企，打造了一家人均100元以上的高端湘菜品牌，開業(yè)后每個月的業(yè)績基本在100萬以上，整體業(yè)績基本也都保持穩(wěn)步增長的態(tài)勢。

更值得關(guān)注的是，這個案例中背后對整個湘菜賽道機遇的剖析與挖掘，或許能對各位餐飲人有所啟發(fā)。

山西湖濱集團是一家集酒店住宿、團餐婚宴、商務(wù)宴請、西餐、烤鴨、粵菜，本地菜等綜合型餐飲集團，在山西晉城當?shù)赜兄甑姆e累，屬于妥妥的本地餐飲龍頭。

去年，它基于市場機會的研判和集團戰(zhàn)略的規(guī)劃，致力于打造一個以剁椒魚頭為主打的湘菜新品牌。

不過，我們經(jīng)過對整個市場環(huán)境、競爭格局、品類基因、消費需求、消費認知習慣等開展調(diào)查研究分析，卻放棄了這個戰(zhàn)略定位。

01

“湘菜賽道水大浪大，

但魚小蝦小，處于早期增量階段”

先來看看湘菜賽道的市場情況。

湘菜主要以苗家湘西派、洞庭河鮮派、長沙衡陽派，三大分支構(gòu)成，其中衡陽菜以更好的食材和更具刺激性的口味優(yōu)勢，在全國范圍呈燎原勢態(tài)。

湘菜的品類基因優(yōu)勢，是以“下飯”“解饞”“好吃”為主，口味的優(yōu)勢是有辨識度，有成癮性和入侵性；工藝的核心優(yōu)勢在于小炒，靈魂在食材。

劣勢是重模型、重投資、重人力、重體驗。核心的挑戰(zhàn)則是供應(yīng)鏈食材的管理和組織的管理，尤其是廚師的培訓和管理。

機會，就在于整個湘菜賽道，還處在一個大賽道小企業(yè)的早期增量階段，以全國來看，一百家以上規(guī)模的湘菜品牌還屈指可數(shù)，屬于水大浪大，但魚小蝦小的牌面，存在著很大的市場機會。

關(guān)于整個湘菜的進化史。

從時間的維度來看，大致可以分為以下幾個階段：

國八條前的草根化，國八條后的休閑快時尚化、料理包標準化、明檔體驗化、單品細分化、土菜回歸化、高端融合化。

如果拉長三十年的時間軸來看，整個湘菜進化的趨勢，是呈一橫一縱的進化結(jié)構(gòu)：

一橫，就是不斷開枝散葉，不斷業(yè)態(tài)分化，各美其美，多浪疊加，以滿足不同客群的不同需求；

一縱，就是逐漸在回歸行業(yè)本質(zhì)，都在往如何用更低的成本和更高的效率，創(chuàng)造更縱深的產(chǎn)品價值和顧客體驗的方式深挖。越挖越深，深到品牌的打法是所有菜系里最犀利兇猛的，廚房的出餐速度是所有菜系里效率最高的。不但味道能做到美味好吃，而且綜合客單價還是所有菜系里普遍最低的。

從空間維度來看。

全國的湘菜格局整體呈南強北弱的局面，整個湘菜的進化趨勢，是由南往北逐步的入侵滲透，當下北方一帶的湘菜市場格局，還處在一個廣州深圳十年前的階段，屬于一個需求增量、競爭偏弱、供需不對稱的早期階段。

02

“小城市支撐不了品類分化，

放棄聚焦剁椒魚頭的大單品戰(zhàn)略！”

一開始，湖濱集團的準備聚焦剁椒魚頭為品類戰(zhàn)略。

因為剁椒魚頭這個大單品，強認知、強需求、高效率、高價值感、弱競爭。

但我們經(jīng)過研究分析后，把這個策略方向給否了。

因為時間和空間不對，邊界條件和邏輯也不通。

如果是在廣州深圳長沙等地，或許可行，但在北方山西晉城，肯定是不行的。

為什么這么說呢？

1、太早去過度細分聚焦一道菜，把市場做窄了

因為，一線城市人口密集度高，需求基數(shù)大，湘菜的同質(zhì)化競爭維度也高。所以，品類分化單品聚焦存在戰(zhàn)略機會。

但晉城是個幾十萬人口的小城市，對這道菜的需求基數(shù)太窄了，支撐不了品類的分化。

其次，湘菜在北方，在山西晉城還處在一個入侵增量的階段。還處在一個很初級粗放的市場階段，太早的去過度細分聚焦一道菜，那就把自己的市場給做窄了。往小了說，支撐不了單店模型，往大了說生意干不大。

再次，在北方晉城干湘菜，聚焦剁椒魚頭，跟鄭州的阿五黃河大鯉魚，北京的全聚德烤鴨，安徽的楊記興臭鱖魚等不是一個邏輯。

他們的邏輯是以本地的一道地方名菜為主打，來打造地方美食名片，切的主力客群是外地游客，和本地人請外地朋友的客群結(jié)構(gòu)和消費場景，是從內(nèi)到外的邏輯。

而湘菜，在北方在晉城屬于外來菜系，做的是本地人的生意，是個由外而內(nèi)入侵搶存量的邏輯。

2、北方人不愛吃魚頭，部分顧客可能無法感知核心價值

如果聚焦剁椒魚頭這道菜，短期來看確實能獲得階段性的競爭和認知優(yōu)勢。

但是，長期來看，弊大于利，因為品牌標簽貼死了，你在消費者心智的印象就會逐步固化，只有消費者想到吃剁椒魚頭的時候才會想到你，如果他不想吃剁椒魚頭的時候，大概率就不會選你了。

其次，是當消費者對這道菜嘗鮮過后，如果沒有強需求來支撐。那么業(yè)績就容易出現(xiàn)后勁不足乃至斷崖式下跌，像這種單品聚焦失敗的案例，可以舉出好多。

再次，剁椒魚頭這道菜，基因里就適合宴請。如果你要聚焦這道菜，就意味著你肯定要能把這道菜，做得比其他的競爭對手更好。而要做得更好，就意味著魚頭等食材要用得更好，魚頭好成本就還會堆高。成本高售價就會高，售價高，再加上產(chǎn)品搭配組合，那么綜合客單就會更高了。客單高，消費門檻就高。消費場景就更窄，顧客需求基數(shù)就更少。

而且，南方的消費者，吃剁椒魚頭通常都是只喜歡吃魚頭里的髓，都不喜歡吃肉，通常都是魚頭吸得干干凈凈，剩一堆又冷又柴的魚身魚背，所以很多品牌才會訴求魚頭越大越好吃。就是因為魚頭越大，里面的髓就越多越好吃。

但山西這邊的消費者由于地理結(jié)構(gòu)和人文特性等原因，他們的消費習慣跟南方恰恰相反。他們吃剁椒魚頭，普遍喜歡吃魚身上的肉，而不喜歡吃魚頭。一盆剁椒魚頭，都是把魚身上的肉全部吃得干干凈凈，然后剩下一個完整的頭。

這就又造就一個問題，就是即使花高價用好魚頭、大魚頭去做這個菜，但部分顧客可能卻對其核心價值無感知和弱感知。

綜上所述，看起來剁椒魚頭這道菜，強認知，高價值，弱競爭。但如果把命壓在這道菜上。辯證來看，弊大于利。核心還要看他的基因，看他的消費場景，看他的需求基數(shù)，需求頻次和需求剛性，以及市場所處的階段，能不能支撐得了高頻的復購，這是這道菜能不能掛帥的核心。

所以，結(jié)論就是此路不通，掛不了帥，只能放在菜單上，做成招牌菜之一。

03

“那做低客單魚頭、進商場，

或者是做湖南土菜，能行嗎？”

1、20年做高端宴請的企業(yè)基因，走不了低價路線

那如果把魚頭品質(zhì)降一降，把客單做低，類似東莞的湘閣里辣，去收割山西阿瓦山寨的市場份額呢？

也不行。為什么？

因為如果把魚頭做小，把品質(zhì)降低，走低價路線，就要去跟那些夫妻店卷。這不是我們的優(yōu)勢，因為湖濱做了20年的高端宴請，整個組織能力的基因，就不擅長做這種低價低質(zhì)、成本領(lǐng)先、效率驅(qū)動的生意，也卷不過別人。

其次就是，湘菜對人力的依賴性特別大，尤其是在北方干湘菜，廚師大概率還要從南方調(diào)。如果沒有足夠利潤空間來支撐，商業(yè)模式的可行性有待推敲驗證。

再次就是走低價低質(zhì)的路線，是需要大流量來支撐，如果渠道走街鋪，流量基數(shù)可能會不夠。走商場的話，商場的流量是夠了，但客群結(jié)構(gòu)太過于扁平化。

輕商務(wù)的客群吃低價魚頭，有些會拿不出手，家庭客群普遍帶老人小孩，可能會太辣接受度不高，切小情侶和寫字樓白領(lǐng)的正餐快餐化，又沒有小炒黃牛肉和辣椒炒肉的高頻剛需度，還是會需求太窄了。

2、北方商場干湘菜的最佳業(yè)態(tài)模型已經(jīng)誕生，商場已被占領(lǐng)

那如果，我們做一個山西版的費大廚辣椒炒肉去進商場呢？

這個也被我否了。為什么？

因為北方一帶的商場里，已經(jīng)有個蘭湘子了。蘭湘子的戰(zhàn)略定位，就是從原來的湘菜館，再到各種單品聚焦里調(diào)整來調(diào)整去，折騰了幾年最終才聚焦到湘味小炒，正餐快餐化，這個最佳品類定位上來的。它算是真正的因地制宜，探索出了一套適合在北方商場里干湘菜的最佳業(yè)態(tài)模型。

其次，是現(xiàn)在蘭湘子在北方一帶的商場里，已經(jīng)開出了一百多家直營店了，基本也把北方一帶的各大主流商圈點位都給占了。

如果，我們現(xiàn)在再去走它走過的彎路，就算把模型跑出來了，跑去跟它貼身肉搏，其實勝算也不大，相當于是仰攻。

再次，就算做好了，這個品牌也是活在費大廚的陰影下，對于湖濱集團來說，沒有意義，還不如放棄不做。

3、大城市認土，小城市認洋；南方認土，北方認洋，土菜也干不了

那做湖南土菜呢？類似農(nóng)耕記。

也被我否了。為什么？

因為，大城市認土，小城市認洋，南方認土，北方認洋。

不過食材可以土，可以原生態(tài)，但品牌的表達和體驗不能土，因為顧客不認，在空間環(huán)境上的資源投入，做不出溢價。

那該怎么做？

怎么做，不取決我們自己的主觀意識，還是要取決于市場存在什么客觀的戰(zhàn)略機會。

04

“做人均100元以上的高端湘菜，

從低價紅海市場中成功突圍！”

最后經(jīng)過研究分析，得出的結(jié)論，就是做一個人均100元以上的高端湘菜。

為什么？

1、承接未被滿足的高品質(zhì)客群需求，開辟一個新藍海

因為北方的湘菜市場格局，它不是一個同質(zhì)化的問題，而是一個同緯化的問題，就是所有的競爭對手都是在同一個低價的維度里競爭，整個晉城乃至整個山西的湘菜，不管是街邊社區(qū)還是商場，主流客單基本上都是5~60元，80元往上的鳳毛麟角，這就存在了一個供需不對稱的的絕佳戰(zhàn)略機會。

如果定位成一個100以上的高端湘菜，去承接未被滿足的高品質(zhì)客群需求，從而就錯開了低價的紅海市場，獨自開辟了一個新藍海。

其次，在廣州深圳長沙等地，很多湘菜品牌已經(jīng)一步一步的，進化升級到人均150元，甚至200多元了。同樣，用時空穿梭機理論來解釋，北方的湘菜演化趨勢也一樣，一定會逐步的往高品質(zhì)的方向去優(yōu)勝劣汰，升級進化。

因為消費者對美好生活的向往，以及部分高品質(zhì)顧客未被完全滿足的需求，是驅(qū)動著這個底層邏輯能成立的根本力量。

再次，貨離鄉(xiāng)貴，在北方吃湘菜，核心食材都要從湖南發(fā)貨，食材的運輸成本就高，本來就應(yīng)該賣得更貴啊，只是那些競爭對手都一窩蜂地陷入到同質(zhì)化價格戰(zhàn)的思維里去了而已。

再者，戰(zhàn)略就是你打你的，我打我的，湖濱做了20多年的高端宴請，做高端擁有別人無法企及的資源優(yōu)勢和能力優(yōu)勢，做自己擅長的事，才有競爭優(yōu)勢。才有壁壘。

最后的總結(jié)，就是倆句話：

1，市場初級階段只需要用到初級手段。

2，打通需求鏈到供給鏈，就叫戰(zhàn)略。

2、新的戰(zhàn)略定位：“做山西湘菜界的巴奴，汽車界的寶馬”

為此，湖濱重新調(diào)整了戰(zhàn)略定位，以下是它的戰(zhàn)略生態(tài)定位一覽表：

1.主力客群：25到50歲的高收入高質(zhì)量客群；

2.消費場景：政商宴請，輕商務(wù)宴請，高品質(zhì)家庭聚餐宴請，中產(chǎn)輕社交；

3.招牌產(chǎn)品：剁椒魚頭，辣椒炒肉，小炒黃牛肉；

4.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：以經(jīng)典湘菜為主帥，輔助一些土雞，甲魚等高檔食材，配些小炒和飲品；

5.價格帶拉寬：客單在80到150元，人均要在100以上；

6.單店模型：500到800平，一定要帶幾個包房；

7.渠道點位：走中高端商業(yè)街，中高端社區(qū)。

品類名定位湖南菜，而不是湘菜，因為“湘”這個詞，在北方基本已經(jīng)被用爛了，成為低端的代名詞，叫湖南菜，則跟那些湘打頭的低價館子做了區(qū)隔，又說清楚了自己賣什么的。

品牌名叫做“開門紅”，口語化，識別成本、記憶成本、傳播成本都低，說一次就能記住，還自帶吉慶的寓意和美好愉悅的情緒。

廣告語則是：“精選好食材，上等湖南菜”，給宴請和被宴請的客群足夠的面子；品牌符號設(shè)計把財神這個公共文化符號進行私有化改造。

在體驗上，用博物館的邏輯來做明檔設(shè)計。明檔食材，配一個產(chǎn)地的身份證，標注姓名、產(chǎn)地、特點、稀缺性、珍貴性，還設(shè)置一個首席產(chǎn)品官，專門負責優(yōu)選好食材，以及專門培訓門店服務(wù)員。

在食材展示區(qū)，設(shè)置一個食材營銷專員，為顧客講解好食材的特點、價值、產(chǎn)地和故事，同時也是為以后做B端和電商， 禮品化打好基礎(chǔ)。

3、開業(yè)讓88個“財神”炸街三天，迅速引爆全城

開業(yè)的時候，安排了88個員工，穿著財神的衣服和頭套，在晉城的街上炸了三天的街，發(fā)了一點現(xiàn)金紅包和菜金劵出去，就迅速引爆了全城，一開業(yè)就大排長隊。

第一家店是在去年下半年疫情期間開的業(yè)，由于是模型店，就開在湖濱自己酒店停車場的后院，不臨街，是用原來的一個庫房改造裝修的。房租可以忽視不計，因為小城市人口少，消費者時間閑，交通也方便，目標客群也基本都有車，所以，只要切準了客群需求。做對做好了，選址其實就不太重要了，都是目的性消費。

所以，開業(yè)后每個月的業(yè)績基本也都在100萬以上，整體業(yè)績基本也都保持穩(wěn)步增長的態(tài)勢，基于市場的表現(xiàn)，現(xiàn)在開門紅湖南菜也在籌備新店以及進軍太原了。

最后，做個簡單的總結(jié)：

1、一件事，首先要做的是無限于接近對這件事情本質(zhì)的思考。因為如果想不明白就干不明白，干不明白就會白干。

2、所有的理論和方法都有其邊界，所以界定邊界條件，其實比萃取底層邏輯更重要。

3、發(fā)現(xiàn)市場機會，其實比任何的品牌營銷策劃都重要。因為做對比做好更重要。

4.所謂戰(zhàn)略定位，就是打通目標客群的消費場景、核心需求、認知觀念、競爭格局、自身優(yōu)勢、產(chǎn)品定價、渠道特性，獨特價值、商業(yè)模式、單店模型，和品牌表達，要能一線貫穿。

最后，希望我的分享，能對各位看官有所啟發(fā)。