享負盛名的全食超市是如何走下神壇的？
出品/聯商翻譯中心
來源/Envzone
作者/Kaley Nguyen
編譯/Cyndi、松柏
相關閱讀：
全食超市(Whole Foods)——發家于美國“嬉皮士天堂”德克薩斯州奧斯汀的天然食品商店——如今無疑已成長為健康和保健領域令人欽佩的零售巨頭。在其他大型商超苦苦掙扎、未有定數的時候，它的銷售業績和增長給市場留下了深刻的印象。全食超市自稱是“價值與價值觀密不可分的購物場所”，不斷推動其成功成為“美國最健康的超市”。
盡管如此，一家巨頭的成長軌跡不總是一帆風順，對全食超市來說尤為如此。這家零售商是如何逆襲，并在不確定的情況下迅速反彈的？公司在發展過程中遇到了哪些困難？讓我們一起來揭秘！
一、緊跟時局，明確有機定位
1978年，約翰·麥基(John Mackey)和蕾妮·勞森·哈迪(Renee Lawson Hardy)在奧斯汀開了一家占地2000平方英尺的天然食品店SaferWay Natural Foods，后來成為了全食超市的第一家分店。兩年后的1980年，全食超市正式成立。
當時，商業食品零售領域已經見證了巨大的變革。在戰后20年經濟快速增長的推動下，超市已在全美遍地開花。因此，消費者越來越習慣到超市購買冷凍和預制的方便食品。然而，并不是所有的消費者都喜歡當時不斷擴大的連鎖超市帶來的輕松和便利。由于冷戰期間對核沖突的擔憂，罐頭食品經歷了20多年的增長后，受歡迎程度逐漸下降。部分消費者渴望吃到當地農民親手采摘的新鮮農產品。
麥基和勞森·哈迪正是利用了這種對正宗本地農產品的渴望，開設了SaferWay天然食品店。懷揣著夢想，帶著一筆貸款（這對夫婦從朋友和家人那里借了大約4.5萬美元），兩人開始了創業之旅。1980年，SaferWay與當地另一家食品商店Clarksville天然食品商店合并，全食超市由此誕生。
圖源：全食超市
二、起步艱難，找準市場差異
除了經營一家超市，這對夫婦的志向是重塑人們對食物的看法，以及食物在社區中的作用。他們沒有從工業化農場采購預先包裝的水果和蔬菜，而是與奧斯汀地區的當地農民合作。這家商店的“商業模式”是基于季節的，商店經常輪換庫存，商品是否有庫存根據時令而定。
如今，這似乎是一種膚淺的嘗試，試圖吸納一種理想化的“商品正宗性”，而這種正宗性在商業食品生產中很大程度上是缺乏的。然而，對于麥基和勞森·哈迪來說，這是他們企業的核心，也是推動全食超市未來20年增長的主要因素。
的確，全食超市的每一件事都是為了培養和強化這種正宗性而設計的：商店的招牌寫在黑板上；農民們親自來到商店，運送當周的作物，他們的破舊小貨車上滿滿裝載著甜菜、胡蘿卜、傳統品種的西紅柿和其他幾十種蔬菜。所有的東西都傳遞著真實的體驗，契合全食超市顧客“慢生活”的節奏，與主流超市形成鮮明對比。
毋庸置疑，一個沒有中途遇阻的商業成功故事是不完整的。然而，盡管每個成長中的企業早期都面臨著障礙，但并不是所有的公司都面臨著那種在起步之前就遇到可能摧毀整個企業的災難，而1980年在奧斯汀開業后不到一年的全食超市就遇到了這樣的問題。
更準確地說，在1981年的陣亡將士紀念日，幾十年一遇的大洪水給奧斯汀市的大部分地區造成了嚴重的災難性破壞。全食超市的門店淹沒在8英尺深的積水下，整個商店的庫存全部報廢，且需要幾天才能恢復電力供應。總損失超過40萬美元，更嚴重的是這家店還沒有保險。
麥基和勞森·哈迪的夢似乎還沒開始就結束了!
然而，幸運的是，為了應對洪水，社區成員團結起來拯救了這家店。鄰居們幫忙清理商店，而市場的債權人和供應商給了麥基和勞森·哈迪一些急需的喘息空間。令人難以置信的是，全食超市在災難性的洪水過后僅僅28天就重新開業了。
回顧這段經歷，麥基分享道:“我們的團隊成員變得更加緊密，我們大大深化了對客戶的承諾，我們開始明白，我們實際上正在為人們的生活帶來重要的改變。如果當時所有的利益相關者沒有這么關心我們的公司，并團結起來支持我們，全食超市就不復存在了。”
集體應對洪水成為全食超市成功故事的一個重要里程碑，但它之所以引人注目還有另一個原因：這證明了全食超市的愿景正在發揮作用。這家天然食品零售商不僅僅是一家超市的分店，而是一家與社區有著深厚聯系的本地超市——這種牢固的紐帶足以讓其在奧斯汀70年來最嚴重的洪水中幸存下來。在不到一年的時間里，全食超市已經成為社區結構的重要組成部分——這正是約翰·麥基和勞森·哈迪想要追尋的目標。
三、積極擴張，帶著意識行走
經過洪水的“洗禮”，全食超市變得比以往任何時候都更加強大。他們沒有向家人和朋友尋求經濟上的幫助，而是自給自足開展擴張計劃。1984年，全食超市在德克薩斯州休斯頓開設第二家店。僅僅一年后，全食超市就擁有了600多名員工。在休斯頓店開業后不久，全食超市在德克薩斯州達拉斯開設了第三家分店。
圖源：全食超市
直到1988年，這對夫婦一直渴望將他們的視野擴展到德州之外。為了實現他們雄心勃勃的增長計劃，約翰·麥基開始向風險投資家尋求投資資金。然而，一個又一個風投公司拒絕了他。他們沒有看到麥基和勞森·哈迪認定的巨大潛在市場——以有意義的產品替代當時主流超市青睞的加工冷凍食品。
到1988年，全食超市通過收購新奧爾良的全食公司擴展到德克薩斯州以外的地區。全食超市早期的增長主要來自并購。
1992年，全食超市“從奧斯汀走到了華爾街”，此前在德克薩斯州、加利福尼亞州、北卡羅來納州和路易斯安那州擁有12家分店。正如招股說明書所述，“現在，很大一部分人將附加值歸因于高質量的天然食品。”《紐約時報》的食品記者瑪麗安·布羅斯(Marian Burros)寫道：“這些閃閃發光的新超市——占地13000到27000平方英尺——與20世紀60年代用破舊的蕨類植物裝飾的天然食品合作社（把干巴巴的農產品和面粉儲存在垃圾桶里）多少有相似之處，就像麥當勞對Lutèce餐廳的做法一樣。”同年晚些時候，該公司收購了總部位于波士頓的連鎖超市Bread and Circus，將業務擴展到東北部。
1996年是標志著全食超市從“嬉皮士”成長為資本家的一年。這家零售商收購了Fresh Fields，這是一家總部位于馬里蘭州、擁有22家門店的有機食品連鎖店。當時，約翰·麥基的天然食品帝國在全美16個州擁有70家商店。雖然與傳統連鎖超市相比規模還很小，但這家天然有機食品公司的年增長率超過了20%。第二年，收入便超過了10億美元。
圖源：全食超市
發家于1980年的一家天然食品商店——全食超市已經成為零售巨頭，2002年的財政銷售額超過27億美元。同年，該公司首次在國際上擴張，在加拿大多倫多開設了第一家商店。這標志著全食超市發展的下一個階段——從最初獨特的價值主張演變為更廣泛、更明確定義的企業使命——“有意識的資本主義”。
譯者注：“有意識的資本主義”(conscious capitalism)是一種商業理念，強調企業在追求利潤的同時，也承擔社會和環境責任的重要性。
在21世紀初，更可持續的消費主義方式越來越受到主流消費者的歡迎。然而，當消費者逐漸轉向更道德、更可持續的購物方式時，這場運動本身卻缺乏一個名字——這正是約翰·麥基熱衷于利用的。這就是“有意識的資本主義”概念誕生的時候。對此，約翰·麥基評論說:“長期以來阻礙天然食品發展的原因之一是，這個行業的大多數其他人從未像我一樣真正接受資本主義。”
四、回歸本質，貫徹綠色理念
隨著全食超市繼續“吞并”整個天然食品連鎖店，這家總部位于奧斯汀的天然食品巨頭開始把精力放在如何將其最初的獨特價值主張擴展到農產品采購之外。全食超市不僅變得越來越大，而且也變得越來越環保。
例如，這家零售商在加州伯克利的商店屋頂上安裝了光伏板，使全食超市成為美國第一家使用太陽能的全國性食品零售商。不久，該公司成為美國第一家獲得認證的有機食品超市，并開始為大西洋中部地區的許多商店提供風力發電。后來，在2004年，全食超市因其對可持續能源的承諾而獲得了美國環境保護署頒發的“綠色力量領導獎”，該連鎖店連續四年獲得此榮譽。
全食超市對道德商業行為和環境可持續性的承諾不僅僅是該公司最初獨特價值主張的合理延伸。相反，它們是全食品牌的關鍵元素。約翰·麥基比任何人都清楚，大量的消費者喜歡當地種植的農產品的正宗性和現代超市的便利性。他還知道，培養自己公司的愿景和品牌價值，將進一步使全食超市與一大批新興競爭對手區分開來。
圖源：Thrillist
全食超市不僅關心美食，還關心拯救雨林、保護海洋和減少碳足跡。而且，這家零售巨頭的目標不只是開設另一家連鎖超市，而是成為讓消費者對社會和環境負責的超市。事實上，在全食超市購物并不是選擇一家超市，而是選擇一種生活方式。
雖然這家零售巨頭一直熱衷于收購有機超市，以加速其增長，并進入富裕城市地區的現成市場，但全食超市不斷增加的商店的許多品質與該公司最初的使命顯然相左。
考慮到全食超市仍然出售當地農民種植的有機農產品，它的商店變得更加“奢華”。特別是，一些大型連鎖店引入了店內餐廳、磚爐披薩店、冰淇淋柜臺，甚至豪華水療中心，以吸引該連鎖店的目標人群——年輕、富裕、有社會意識的購物者。全食超市的目標人群從“嬉皮士”轉變為“雅皮士”（譯者注：Yuppies，雅皮士指在城市地區生活和工作的年輕專業人士，具有較高的教育水平和較高的收入）。
然而，盡管連鎖店的身份危機日益嚴重，全食超市還是保持了強勁的增長。除了超市連鎖店，這家零售商還成長為一個品牌。毫無疑問，全食超市的使命是提供合乎道德的有機食品，這在消費者中引起了強烈的共鳴，這反過來又推動了全食超市的進一步增長，并鞏固了其在快速增長的垂直市場中作為一個有影響力的零售品牌的地位。那么，全食超市應該做的就是向新一代有意識的消費者傳達自己的心聲。
“這家公司是以使命為基礎的公司。這家公司開始通過給世界帶來更健康的食物來改變世界。這無關乎錢，而是影響力的問題，正是這些經歷讓這家公司回到了正軌。”——沃爾特·羅布，全食超市的聯合首席執行官
圖源：全食超市
五、風光不再，催生競爭對手
2012年是這家零售巨頭32年歷史上最風光的一年，當時全食超市在北美大部分地區已經家喻戶曉，在美國、加拿大和英國擁有335家門店。在連續11個季度實現增長后，該公司的凈銷售額達到117億美元，相當于每平方英尺門店的收入為932美元。全食的股價已達到了每股101美元的歷史新高。
然而，盡管全食在2012年取得了巨大的成功，但同年該零售商的命運也開始悄然發生轉變。隨著全食超市在美國進行實體擴張，逐漸成為一個強大的品牌，但負面新聞也出現了。全食超市以其產品的質量而聞名，它的高價格可以說是出了名的，全食也由此被戲稱為“全額工資奪取者”(Whole Paycheck)。
就其組織專業知識和資源而言，全食超市陷入了常見的創業陷阱：該公司幾乎只關注增長，而忽視了業務的其他要素。
更糟糕的是，盡管全食超市比其他零售商更積極地采取了一些措施來推動有機農產品的事業，但它無意中引來了一大批競爭對手，他們認為有機食品是消費者偏好的巨大轉變。事實上，幾乎每一家連鎖超市和批發商都在積極推廣有機農產品，結果大大降低了成本。消費者比以前有了更多的選擇——這大大削弱了全食獨特的價值主張——而且由于競爭加劇，他們現在還期望價格更低。
圖源：全食超市
雖然全食超市的問題早在2012年就暴露出來了，但競爭加劇并不是最近才出現的。一些分析師認為，至少從2006年開始，全食超市就很容易受到有機農產品領域新人的挑戰。然而，這家零售巨頭認為，通過開設更多的門店，它可以超越新起的競爭對手——這種短視和作為全國領先的有機食品零售連鎖店的傲慢，都是全食超市衰落的原因。毫無疑問，正是全食超市激發并革新了天然有機農產品市場，而自己卻成了成功的犧牲品。
六、無力挽回，走上收購之路
盡管該連鎖店在激烈的競爭中掙扎，但全食超市在環境和社會事業上投入了不懈的努力，大大提升了它的地位并在21世紀初占據主導。然而，盡管全食超市曾被視為食品零售領域的領軍企業，現在仍正奮起直追，積極保護自己不斷縮小的市場份額。
全食超市采用了許多策略來激發創新，吸引新客戶，但該公司最大的錯誤之一是未能認識到其定價有明顯的脆弱性，以及這最終會對全食品牌產生什么潛在影響。
不言而喻的是，全食超市曾經獨特的價值主張已經被主流商超采納，比如Costco和沃爾瑪，甚至連粗糙的黑板標識也不例外。除了在部分地方提供的奢華但無關緊要的店內設施外，全食超市實際上跟其他超市沒有什么區別。
很快這種情況也體現在全食超市的凈銷售額上。特別是2005年至2015年間，美國有機食品的銷售額暴漲209%，僅2015年就達到創紀錄的430億美元。然而，同年全食超市報告稱，可比門店銷售額自2009年以來首次大幅下滑，公司的股價暴跌了40%。
對此，麥基評論道：“日益激烈的競爭迫使我們更密切地關注我們的定價策略，并更好地傳達我們的產品價值——我們認為這是一件好事，因為它迫使我們做得更好。業內沒有人能向我們一樣維持所有部門的質量標準，所以我們要平衡質量和價值，確保我們能滿足每個客戶的需求。”
不幸的是，全食超市意識到公司高價的名聲是致命弱點時已為時已晚。他們試圖將公眾的注意力從定價上轉移開來但失敗了，尤其是試圖通過將其高端產品線轉移到自有品牌365 Everyday Value來抵消其負面聲譽。全食超市讓步了，開始全面降價。然而，即使是這樣一個不得以的措施，也沒有解決全食超市的麻煩。
2017年初，在連續六個季度銷售額下降后，全食超市關閉了美國各地的多家門店，這是該公司自2008年以來首次主動裁員。
盡管全食超市一直承諾提供正規正宗的食物，這家零售商還是無路可走，銷售額持續下降。不少經濟分析師紛紛猜測全食即將出售，在這種情況下，亞馬遜宣布以137億美元（包括債務）的價格收購全食超市。
圖源：丹佛市中心合伙企業
亞馬遜創始人兼首席執行官杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)在宣布收購的新聞發布會上表示:“數百萬人喜歡全食超市，因為他們提供最好的天然和有機食品，他們讓健康飲食變得有趣。全食超市在近40年的時間里一直讓顧客滿意、高興、有營養——他們做得很好，我們希望這種情況能繼續下去。”
對雙方來說，這樣的收購決定可能是一個精明的商業決策——亞馬遜一直在涉足食品雜貨，而全食超市需要更好地與其建立的新興天然食品市場競爭。然而，這兩家公司的創立理念卻截然不同，就像“巧克力餡餅和有機燕麥片”一樣。總部位于西雅圖的科技巨頭亞馬遜是杰夫·貝佐斯癡迷于互聯網的效率和可擴展性的結果；而全食超市是一種理想主義的嘗試，旨在重塑人們的飲食方式，讓人們更健康，同時推廣可持續的、正規正宗食物和肉類來源。
收購消息傳出后不久，分析師們就非常擔心，亞馬遜是否在意識形態上與全食超市這樣具有社會和環境意識的零售商相匹配。然而，這種思路完全忽略了收購的意義。
顯然，亞馬遜收購全食超市與意識形態無關。更確切地說，與亞馬遜想立即進入競爭激烈市場的雄心有關。對亞馬遜來說，時機再好不過了：全食超市正在迅速落寞，無力補救，而且還在苦苦對抗來自本就好戰的維權投資者董事會日益增長的敵意。
此外，亞馬遜做了一筆明智的投資，但原因并不只是想在一夜之間就進入蓬勃發展的食品零售領域。更準確地說，對于亞馬遜遍布全國分銷網絡來說，全食超市主要分布在城市和郊區的上流社會，這是理想的位置選擇。亞馬遜要做的不是為其生鮮配送業務定制全新的配送中心，而是改造全食超市的門店。
總結
毫無疑問，全食超市一路大起大落。在39年的時間里，首席執行官兼創始人約翰·麥基將全食超市從一家嬉皮士天然食品商店發展成為亞馬遜價值137億美元的食品雜貨武器。然而，全食超市是否能成為亞馬遜最大的子公司并不確定。就其作為一個品牌而言，未來也是不確定的。事實上，全食超市作為一個企業實體在多大程度上與母公司不同，以及該連鎖店是否會保留對環境和社會事業的堅定承諾，仍有待觀察。
「聯商海外零售交流群」已免費開放！歡迎添加客服微信獲取入群方式
發表評論
登錄 | 注冊