出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/Forbes

作者/Pamela N. Danziger

編譯/邱景業(yè)、松柏

過去三十年，全美百貨公司行業(yè)每況愈下、再衰三竭。自1992至2022年，除折扣百貨外，全美百貨公司營收總額下跌了62%，從851.53億美元降至327.23億美元。過去十年，百貨公司的衰落更是按下了加速鍵，2012年除折扣百貨外的營銷總額為629.61億美元，現(xiàn)今更幾近腰斬。 

制圖：聯(lián)商翻譯中心，數(shù)據(jù)來源：美國人口普查局

然而，過去三十年，全美零售總額卻逆勢增長了近兩倍。據(jù)美國人口普查局(Census Department)調(diào)查，全國零售業(yè)中無一部門出現(xiàn)頹勢。

制圖：聯(lián)商翻譯中心，數(shù)據(jù)來源：美國人口普查局

放眼當(dāng)前全美僅存之二十家百貨公司，家族性地區(qū)連鎖百貨Boscov’s無疑是一朵奇葩，其傲然屹立，向業(yè)界展示了如西西弗推巨石般之毅力，抑或如精衛(wèi)填海般之堅(jiān)韌。

一、行業(yè)中堅(jiān)，架海金梁

過去十年，行業(yè)領(lǐng)軍者梅西百貨(Macy’s)門店從840家縮減至725家，年?duì)I銷額從280億美元降至245億美元，降幅達(dá)13%。科爾百貨(Kohl’s)表現(xiàn)稍好，年?duì)I銷額降幅僅為4%，自193億美元降至2022年185億美元，門店數(shù)量略有增加，自1146家增至1165家。

狄樂百貨(Dillard’s)是一家地區(qū)性連鎖百貨公司，其280家門店主要集中于美國南部。狄樂百貨門店數(shù)僅為梅西百貨之一半，收入約為其四分之一，但其市值卻與梅西百貨不相上下。《華爾街日?qǐng)?bào)》稱該家百貨逃出了百貨行業(yè)集體衰退之“魔咒”。

狄樂百貨成功之因素在于其秉持“老牌百貨業(yè)者”心態(tài)，堅(jiān)持家族經(jīng)營，而老牌零售業(yè)之精氣神也在其身上展現(xiàn)地淋漓盡致。

權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)GlobalData主管尼爾·桑德斯(Neil Saunders)指出：“與時(shí)俱進(jìn)并非狄樂之特色；他們?cè)趥鹘y(tǒng)零售技能的優(yōu)勢足以彌補(bǔ)在創(chuàng)新方面的不足，可謂失之東隅，收之桑榆”。

盡管狄樂取得的成功有目共睹，卻依然無力扭轉(zhuǎn)百貨行業(yè)數(shù)十年斷崖式下降的頹勢。從2012年的66億美元到2022年的68億美元，狄樂百貨的收入在十年間只增長了3%。

圖源：Sourcing Journal

至于Boscov’s，則更顯彌足珍貴。作為美國最大的家族式百貨公司，該公司在百貨行業(yè)一片哀嚎之際依然能發(fā)展壯大，突破銷售額10億美元大關(guān)。

目前，Boscov’s旗下49家門店均分布于美國東北地區(qū)中部，今秋更將首度進(jìn)駐西弗吉尼亞州，開設(shè)其第50家門店。

二、揚(yáng)帆起航，初露鋒芒

Boscov’s起步于1918年，由俄羅斯移民所羅門·博斯科夫(Solomon Boscov)于美國賓夕法尼亞州雷丁市成立，成立四年來一直向周邊農(nóng)場及社區(qū)兜售家居用品。1969年，企業(yè)足跡擴(kuò)展至雷丁市郊，公司管理權(quán)移交至博斯科夫的兒子阿爾伯特(Albert)。

喬·貝爾系(Joe Bell)是美國俄州零售企業(yè)Cafaro之企業(yè)公關(guān)總監(jiān)，他認(rèn)為：“Boscov’s在門店擴(kuò)張一事上周密謀劃、極其謹(jǐn)慎。”“另外，有三家Boscov’s門店進(jìn)駐于我們的購物中心，他們的業(yè)務(wù)在俄州廣受好評(píng)，當(dāng)?shù)鼐用褚捕计毡榻邮芰怂麄兯凵唐返姆N類和定價(jià)”。

三、穩(wěn)中求進(jìn)，攀上巔峰

過往，Boscov’s堅(jiān)持每年新設(shè)一家門店的擴(kuò)張計(jì)劃，且行之有效。而該情況于2006年發(fā)生了轉(zhuǎn)變，該年，阿爾伯特將公司掌控權(quán)移交給其侄子肯尼斯·拉金(Kenneth Lakin)，公司采取了超前擴(kuò)張的政策，迅速開設(shè)了十家新店。然而，迫于經(jīng)濟(jì)衰退來勢洶洶，該公司于2008年申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)。

臨危受命，阿爾伯特重返商場，憑一己之力挽救公司于危難，重新確立穩(wěn)中求進(jìn)的擴(kuò)張路線，大舉關(guān)停十家新店，并最終于2009年9月撤回公司之破產(chǎn)保護(hù)。

期間，為令公司盡快脫離破產(chǎn)保護(hù)，阿爾伯特每日工作16小時(shí)，最終獲取了私人融資與政府資助之貸款。他還親自參與了公司的破產(chǎn)聽證會(huì)，然而極少會(huì)有商人對(duì)此親力親為。

2009年，他接受《費(fèi)城詢問報(bào)》采訪時(shí)，含淚告知：“你知道我為什么愿意這樣做嗎？只要我們還剩一口氣，就要全力以赴”。

直至87歲去世前，阿爾伯特一直保持著商業(yè)活力與敬業(yè)精神。2017年，他將公司交付給了另一位侄子吉姆·博斯科夫(Jim Boscov)。吉姆自幼受阿爾伯特影響，對(duì)家族傳統(tǒng)耳濡目染，身兼商界巨子與慈善家之身份，并于1974年加入公司。

四、社區(qū)關(guān)懷，持續(xù)作為

如何判斷一家企業(yè)是否為名副其實(shí)的大型企業(yè)？衡量標(biāo)準(zhǔn)為其是否對(duì)當(dāng)?shù)氐胤绞聵I(yè)和非營利組織提供支持。

吉姆向筆者提到：“新店開幕前半年間，我們參與了新店所在地所有非營利組織的午餐會(huì)，并一一自我介紹。在臨近開幕前兩天，我們還在門店特設(shè)一項(xiàng)慈善預(yù)演，顧客不僅可以一覽我們的折扣商品，還能享受音樂、美食和余興活動(dòng)，另外也可以向慈善機(jī)構(gòu)捐助5美元善款”。

“關(guān)鍵是，我們并非惺惺作態(tài)，不是配合雙方演一天戲就一拍兩散；我們對(duì)于社區(qū)的關(guān)懷是長期性、持續(xù)性的”。

去年，吉姆于一份聲明中提到：“每年都有3000余家非營利組織參與到我們這一慈善活動(dòng)中來，年均可籌得100多萬美元捐款。今次活動(dòng)是我們今年最為盛大的推廣活動(dòng)，旨在表彰那些對(duì)我們服務(wù)社區(qū)至關(guān)重要的機(jī)構(gòu)，并為其募捐”，“支持本地非營利組織一直都是我們家族團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值所在；支持社區(qū)，我們勢在必行”。

圖源：Zonta Club of Harrisburg

2021年，Boscov’s就兌現(xiàn)承諾，為其非盈利合作機(jī)構(gòu)提供了價(jià)值超過200萬美元的購物一卡通。

企業(yè)發(fā)言人雅各布·斯坦(Jacob Stein)表示，2020年，受新冠疫情影響，大多數(shù)線下活動(dòng)均被取消。但Boscov’s并未停止腳步，他們?cè)诋?dāng)時(shí)開創(chuàng)了一個(gè)店內(nèi)與線上相結(jié)合的活動(dòng)模式，繼續(xù)支援非營利組織。

吉姆在電郵中回復(fù)道：“疫情來襲，百年難遇，人們無先例可循，那時(shí)，正值非營利機(jī)構(gòu)最需要協(xié)助之時(shí)。那次活動(dòng)對(duì)于我們的社區(qū)合作伙伴來說無異于雪中送炭，我認(rèn)為，我們?yōu)樗麄兇蛄藗�(gè)漂亮的翻身仗”。次年，該活動(dòng)又回歸到了店內(nèi)模式，今年依舊在延續(xù)。

五、堅(jiān)守傳統(tǒng)，繼往開來

除了上述幾項(xiàng)策略，Boscov’s還有什么發(fā)展良計(jì)？傳統(tǒng)的零售方式當(dāng)仁不讓，即合理的價(jià)格、合適的產(chǎn)品及合規(guī)的交付人員。

Boscov’s旗下囊括了多個(gè)知名品牌，將個(gè)人與家庭需求一網(wǎng)打盡，包括服裝、配飾、家居用品、服飾、電器、珠寶和化妝品。

吉姆頗感自豪地說道：“我們的玩具區(qū)能保證365天貨架滿員。其實(shí)，哪只有玩具區(qū)，我們每個(gè)功能區(qū)都如此，選擇多多。比如咖啡壺，其他商店中至多僅有5至6個(gè)品類，而我們的現(xiàn)有品牌則多達(dá)18或20種。我們?yōu)轭櫩图捌涿课患胰司臏?zhǔn)備好各類品牌產(chǎn)品，任君挑選”。

吉姆每周都會(huì)去門店與員工例行碰面，然后把新知識(shí)帶回公司傳授給采購人員，以此來了解每個(gè)地方的熱銷產(chǎn)品。

“我們的定價(jià)優(yōu)惠力度高，借此吸引了廣泛的客戶群”。Boscov’s會(huì)通過發(fā)行周日增刊來推廣每周性價(jià)比之選，也會(huì)為現(xiàn)役與退伍軍人（需于店內(nèi)或線上注冊(cè)）提供高達(dá)15%的特別優(yōu)惠。

另外，吉姆還盛贊了公司采購之高質(zhì)量工作。他們搜羅到了高質(zhì)好物，令其得以在門店以實(shí)惠價(jià)格出售，加上有專業(yè)銷售人員的配合，消費(fèi)者購買過程實(shí)無后顧之憂。

他還指出，Boscov’s不僅保留了免費(fèi)分期付款、軍人專屬折扣等傳統(tǒng)服務(wù)，同時(shí)還開發(fā)了最新的便利服務(wù)，如線上購物、實(shí)體店或路邊取貨等。Boscov’s還強(qiáng)調(diào)了注冊(cè)服務(wù)(Registry)之使用（譯者注：美國零售商為消費(fèi)者提供清單服務(wù)。消費(fèi)者可將未來可能購買之商品列入該清單，零售商或?yàn)樵撉鍐翁峁┱劭蹆?yōu)惠、購買建議、贈(zèng)送禮物等一系列服務(wù)，消費(fèi)者還可將此清單分享于他人查看），客戶可通過店內(nèi)登記使用該功能，還可通過電腦、平板電腦或智能手機(jī)來進(jìn)行登記，公司提供婚禮注冊(cè)、嬰兒注冊(cè)、禮物清單、生日、其他場合、化妝品及非營利組織等一系列服務(wù)。最后，“無理由退貨”也是Boscov’s的宣傳手段之一。

六、以人為本，團(tuán)隊(duì)至上

吉姆認(rèn)為“雖然業(yè)界已漸漸將客戶服務(wù)拋諸于腦后，但我們?nèi)岳斡浻谛摹薄?strong>Boscov’s最為看重的是通過公司員工大家庭為客戶服務(wù)。

每開設(shè)一家新店之前，Boscov’s都會(huì)抽調(diào)一批由150名經(jīng)驗(yàn)豐富的員工組成的團(tuán)隊(duì)，來培訓(xùn)約250名運(yùn)營門店的新員工。新店開幕前兩三周以及開幕后三四周，他們都會(huì)合作辦公，直至新員工在工作中能獨(dú)當(dāng)一面。

吉姆繼續(xù)說道：“我們認(rèn)為，公司文化是無法通過一本手冊(cè)就能教授到位的。多年以來，我們通過與新員工在工作中并肩協(xié)作來傳授公司文化。這是我們篤信的正確之道”。

不同于華爾街巨鱷，他們常將股東優(yōu)先權(quán)置于客戶之前，吉姆對(duì)于其家族傳統(tǒng)的經(jīng)營方式甚感自豪。對(duì)于吉姆及其團(tuán)隊(duì)而言，公司業(yè)務(wù)應(yīng)由員工團(tuán)隊(duì)全權(quán)接管，并通過團(tuán)隊(duì)拓展至客戶社群。

吉姆最后提到：“我們不唯銷售額論成敗，而是更熱衷為團(tuán)隊(duì)吸納新的人才；人才完備后，銷售額上升就是水到渠成的事了。人才方是永續(xù)發(fā)展的”。

阿爾伯特曾于1976年撰寫過一份描述客戶忠誠度的備忘錄，其中第一章名為《今天，你Boscov了嗎？》。直至其于2017年去世后，這份備忘錄才由其孫輩公諸于世。

圖源：The Philadelphia Inquirer

吉姆回顧其叔叔生平，稱其為Boscov’s而生，而公司“以人為本”之原則就是對(duì)他叔叔最好的回報(bào)。

該公司掌管公關(guān)、租賃及維護(hù)部門的高級(jí)副總裁雅各布·斯坦(Jacob Stein)稱，門店內(nèi)部分品類區(qū)域盈利空間有限，但吉姆認(rèn)為“百貨商店品類應(yīng)有盡有才是最重要的”，他所希望的是，不論一家老小、男女老幼，前來購物時(shí)都能尋獲到所需商品；同時(shí)也不能任由一個(gè)購物區(qū)域停擺，否則顧客自會(huì)另尋他處。

吉姆還說道：“長輩們時(shí)常教導(dǎo)我，別老窩在辦公室里紙上談兵，而是要多與客戶接觸。現(xiàn)階段，我與門店同事們保持著聯(lián)系，他們最能反饋顧客心聲，我們也就能一天比一天進(jìn)步一點(diǎn)”。

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