優衣庫與它的“美國夢”
出品/聯商翻譯中心
來源/Vogue Business、Envzone
頭圖/Esquire
編譯/松柏
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近四十年前，優衣庫(UNIQLO)低調起步，如今成為在全球開設2000多家門店的知名服飾品牌，隸屬于其母公司迅銷集團(Fast Retailing)。優衣庫創始人柳井正(Tadashi Yanai)手握該集團46%的股權，一舉成為日本最富有的人。34年前，柳井正繼承父親創辦的一家破舊男裝店，開啟了自己的創業之路。
子承父業后，柳井正干的第一件事就是重塑門店形象。對他而言，野心遠不止于此。在創辦優衣庫之初，柳井正意識到自己對于經營管理的知識和經驗有限，于是決定尋求專業的指導。彼時，一位重要的人物浮現在柳井正的腦海中，美國著名的管理學大師彼得·德魯克(Peter Drucker)，后者的管理理論對優衣庫的發展產生深遠影響，且一直持續至今。
1984年6月2日，日本廣島，第一家Unique Clothing Warehouse（現稱為優衣庫）開業，人群聚集。圖源：South China Morning Post
在一次公開采訪中，柳井正曾毫不吝嗇地贊美彼得·德魯克，并稱對方是他最尊敬的人之一。在德魯克的商業哲學中，金錢和道德并不互相排斥，而是相互關聯。德魯克主張道德經營和道德領導力，認為這是企業長期成功和可持續發展的關鍵。
在默契的合作之下，優衣庫建立了一套高效的管理體系，同時強調團隊合作、員工培訓和客戶導向的重要性。這些思想和理念也慢慢融入優衣庫的企業文化和價值觀中。柳井正在早期也深受影響，察覺到要優先了解顧客需要什么，而非自己想售賣什么。
20世紀80年代末期，優衣庫迎來快速增長，市場幾近飽和。柳井正另尋他路，瞄準當時風頭正盛的服飾品牌Gap，并與其時任總裁米奇·德雷克斯勒(Mikckey Drexler)會面。柳井正邀請米奇共進早餐，并密切觀察對方的一舉一動。在與德雷克斯勒會面后不久，優衣庫開始模仿Gap的商業模式，即自主生產和獨家銷售自己的所有服裝。柳井正甚至為優衣庫制作了類似Gap的商業廣告，其中有名人穿著卡其褲跳舞，以全方位展示其產品。
一、在困境中的擴張
在20世紀90年代初，日本迎來經濟衰退，人們紛紛轉向購買更便宜的商品，而優衣庫的定價恰好符合消費者需求，該品牌也借勢在此次“危機”中站穩腳跟。1993年，柳井正做出了日本商界史無前例的一個舉措：將所有生產轉移到中國。此舉幫助優衣庫降低服裝銷售的成本，并進一步增加利潤。到1994年，是柳井正接手家族業務并創立優衣庫的第一個十年，彼時日本已設有100家優衣庫門店。
在這個過程中，柳井正做出了重大的錯誤判斷。到了2002年，柳井正將目光投向國際市場，躍躍欲試，準備開啟一輪國際擴張。他先是在倫敦及周邊地區開設了21家門店。幾年后，優衣庫又在美國新澤西州的三個購物中心開業。然而，優衣庫在這一輪擴張中完完全全敗下陣來，且給柳井正個人造成了數千萬美元的損失。
究其原因，在擴張時，優衣庫并未“量體裁衣”，而是采用日本人的相同尺寸標準。在新進市場，優衣庫的“標準尺碼”遭到嘲笑。日本人的平均身材通常比美國成年人要小得多，匆忙之下，優衣庫緊急改大尺碼，但在當時似乎為時已晚。在新澤西州，優衣庫輸給了Abercrombie、Gap、Express等一眾服裝品牌，他們均針對美國人的身材，打造量身定制的廉價服裝。在不到一年半內，優衣庫關閉了倫敦的16家門店和新澤西州的所有門店。
優衣庫最初在海外擴張的失敗教給柳井正一個非常重要的教訓：優衣庫在日本的成功，就像Gap和星巴克在美國的成功一樣，是通過無處不在來實現的。然而，要想在歐洲和美國取得成功，優衣庫還必須具備時尚感，且擁有獨立風格。
二、擁有獨立風格
為了突破這個難關，柳井正曾再次研究了其他企業的成功經驗，并為優衣庫的海外擴張制定了一項新計劃。他親自打電話給著名的日本設計師佐藤柏(Kashiwa Sato)，邀請他領導一個創意團隊，在世界各地的城市建立旗艦店，首站是紐約。
優衣庫位于紐約第五大道的旗艦店。圖源：Vogue Business
佐藤柏告訴柳井正，彼時的優衣庫與時髦“毫不相關”，如果他想在紐約、倫敦或其他國際大都市取得成功，必須推翻現有的一切，另起爐灶。柳井正認同佐藤柏的說法，并給他開了綠燈。
佐藤柏和他的團隊引入了夏洛特·羅森(Charlotte Ronson)和Vena Cava等時尚品牌。柳井正的妻子眼光獨到，找到了已經退居一線的著名德國時裝設計師吉爾·桑德（Jil Sander），并建議柳井正以高薪聘請吉爾。
這種方法奏效了。自從優衣庫旗艦店在紐約的SoHo區（譯者注：紐約曼哈頓地區著名的藝術和時尚中心）開業以來，它已經成為全球營業額最高的門店之一。2010年，吉爾與優衣庫合作推出了名為“+J”的聯名系列。這個系列結合了吉爾的設計理念和優衣庫的實用性，為消費者帶來了高品質、經典而實用的時尚單品�！�+J”系列在全球范圍內受到了廣泛的贊譽和喜愛，其設計風格與優衣庫所倡導的簡約、實用的理念相契合。
三、在美國市場的掙扎
柳井正心中的愿景從未改變：將優衣庫打造成全球最大的服裝品牌。為了實現這一目標，優衣庫需要在美國市場獲取更廣泛的影響力。優衣庫北美首席執行官塚越大介(Daisuke Tsukagoshi)承認：“要想實現該愿景，擴大在美版圖不可或缺。”
從運動服裝到商務裝，從折扣品牌到奢侈品，眾多不同的類別和細分市場構成了服裝市場。其中許多類別本身就價值數十億美元。據Statista數據顯示，2022年，全球服裝市場的收入達到了1.5萬億美元，并且預計該行業將實現正增長。預計到2027年，收入將增至接近2萬億美元。在這個廣闊的全球市場中，美國毋庸置疑名列前茅，且是2022年全球最大的服裝市場。
截至2022年，美國服裝市場的收入約為3120億美元，領先的零售商如TJX和梅西百貨的銷售額均超過200億美元。2022年，專業店面銷售的服裝零售市場價值超過3000億美元，而電子商務在同一年的收入超過183億美元。
數據來源：Fast Retailing。制圖：聯商翻譯中心
而優衣庫自2006年落地美國以來，始終不溫不火，未實現計劃之內的快速擴張。截至2023年3月，優衣庫在全球擁有2429家門店，其中只有45家位于美國。研究公司Global Data預估，優衣庫2021年在美國的銷售額約為3.24億美元，與其在日本、中國和韓國的銷售額相比，只占“冰山一角”。GlobalData零售部門的董事總經理尼爾·桑德斯(Neil Saunders)表示：“迅銷集團并沒有明確公布該品牌在美國的業績�！�
新冠疫情期間，美國和歐洲受到了嚴重沖擊。優衣庫美國的大多門店都內嵌于購物中心，該零售商無法提供豐富的購物服務，如路邊取貨服務。全球市場研究公司Euromonitor的日本顧問郭莉優(Yuri Gorai)表示：“由于消費者在疫情期間轉向郊區居住，而優衣庫的大多門店設于市中心和城區，因此銷售額受到了損失�！�
分析師表示，搶占更多市場份額仍是優衣庫亟待解決的首要難題。優衣庫需要選擇在更多戰略性位置開設新店，并增加營銷活動以提高品牌知名度。根據尼爾·桑德斯的說法，在美國，優衣庫的門店數量屈指可數。“它們絕不是一個全國性零售商，也沒有像Gap或H&M那樣在美國市場上擁有廣泛的知名度，”他說，“它目前只在市場的一些區域提供服務�！�
四、奪取市場份額的策略
1. 品質勝過數量
目前，提高品牌知名度是優衣庫的首要任務。優衣庫北美CEO塚越大介表示：“我們需要講述我們自己的故事，介紹我們是誰�！彼J為，疫情為優衣庫在美國提供了新的機會。在后疫情時代，消費者對于以潮流為驅動的服裝并不那么感興趣，而優衣庫的“服適人生系列”(LifeWear)——簡約、耐用和實用的服裝更有可能引起消費者的共鳴。
然而，Global Data公司的桑德斯表示，優衣庫強調極簡主義和簡約風格，在亞太地區被視為一個強大的賣點和受歡迎的審美。但從定義上來說，這種節奏無法給消費者創造新鮮感，且無法維持良好的銷售勢能。
雖然優衣庫與H&M和Zara一樣都屬于快時尚品牌，但優衣庫采取了與其他零售商截然不同的生產方式。其他主流快時尚品牌采用“快速大量的流水線”模式，生產服裝供即時消費。在一個季度后，甚至是一周后，及時更新換代。而優衣庫的側重點則不同，其專注于具有無明顯季節特點的基礎服裝。
“我們不追逐潮流。人們錯誤地將優衣庫視為快時尚品牌，但事實并非如此。我們的服裝是為每個人而設計的，”柳井正解釋道。
“Zara和H&M大批量生產，并頻繁推出新品，”市場分析師凱拉·馬西(Kayla Marci)解釋說，“優衣庫的策略更加深思熟慮，更加穩定。鑒于他們的穩定性，我將優衣庫稱為‘減肥版’快時尚品牌。”
通常而言，約三分之一的優衣庫商品在釋出后，可以在貨架上放置六到九個月，消費者有足夠的時間進行選擇。而66%的Zara商品的上市時間不到三個月。相對較小的庫存組合是優衣庫的特色之一，減少了打折的需求。根據Edited的數據，2021年2月，優衣庫在網上銷售的商品數量為6209件，而Zara為9198件，H&M為20860件。此外，優衣庫的新品數量較少，存貨周期較長。
凱拉·馬西表示，多年來，優衣庫在合作方面做得非常出色。她列舉出與吉爾·桑德合作的“+J”系列以及與克里斯托夫·萊梅爾(Christophe Lemaire)合作的“優衣庫U”系列。此外，優衣庫還與一系列知名品牌合作，打造聯名款服飾，如JW Anderson、Undercover和Kaws。
“與每周推出風格壽命有限的潮流產品相比，優衣庫的策略可有效地減少產品填埋的數量，避免庫存積壓，有益于地球環境，并促進長遠發展。當產品銷售不佳時，還能保護利潤率，避免大幅折扣，”馬西說道。
從寶潔公司跳槽至優衣庫并擔任首席營銷官的中筋正彥(Masahiko Nakasuji)認為，優衣庫并非完完全全地與潮流背道而馳。他說：“我們只是不會追隨更小眾、生命期短的潮流。相反，我們關注消費者需求的重大轉變，比如人們對寬松服裝的喜愛升溫。”
在疫情封鎖期間，人們對服裝舒適的需求推動了寬松風潮，促使優衣庫推出了更多的寬松款式。中筋正彥表示：“這就是我們對市場的回應。也許我們沒有時尚的產品，但我們不斷改進，滿足客戶需求的方方面面，無論是在顏色、功能性還是合身度上�！�
2. 利用技術優勢
柳井正將優衣庫描述為一家“數字消費零售公司”，這準確概括了它如何利用技術形成優勢，貫穿至工廠、供應鏈到消費者的整個過程。自2016年以來，優衣庫在日本國內市場上對電子商務的投資超過了實體零售，并專注于擴大日本、中國、東南亞和美國的在線購物業務。
這些投資正在產生回報，據在線流量追蹤公司SimilarWeb的零售行業顧問卡洛琳·金(Caroline Kim)報道，2020年優衣庫網站的訪問量同比增長了30%，遠遠超過了H&M（0.9%）和Zara（13%）。公司利用數字營銷與客戶進行互動，并大量投資電子商務。通過這些數字化努力，優衣庫旨在擴大目標市場，并帶來更多的線上流量。
“在這三家公司中，優衣庫的線上客流表現超出預期，毫無疑問為整體銷售增添光彩。具體而言，其線上客戶的參與度高，更有可能促成交易，” 卡洛琳斷言，“反觀H&M和Zara，雖然它們的線上用戶占比更高，但這些用戶參與度較低，停留時間較短，更容易離開網站�！�
此外，優衣庫還將技術運用到服裝的設計和制造中，類似于運動和休閑服裝公司的做法，但在傳統時尚領域的應用程度較低。
“與其他時尚品牌相比較，優衣庫服裝中有各種技術加成，形成獨特的差異化優勢，尤其是還能保持相對較低的價格，”馬西指出。例如，優衣庫HEATTECH系列采用“熱原理”技術，面料采用了超細纖維和特殊的織法，以促進熱量的保留和分散。AIRism系列則采用輕薄、柔軟的面料，具有出色的透氣性能。它還采用了特殊的纖維結構，以增加空氣流通和散熱，使皮膚感到清涼和通風。
每家優衣庫門店都以數字客戶為核心進行設計。店鋪是一個體驗區，邀請消費者探索和了解創造面料的技術。巨大的LED屏幕、舒適的室內環境、明亮的燈光和友好的店鋪經理營造出全面沉浸式的客戶體驗，確保客戶每次都愿意再次光顧。
“技術是優衣庫的核心組成部分。它的應用不是為了走捷徑或加快流程，而是為了改善產品，為客戶提供更好的體驗，”馬西強調道。
3. 深入社區
優衣庫目前在美國擁有45家門店，分布在紐約、新澤西、波士頓、舊金山、洛杉磯和西雅圖等東海岸和西海岸的主要城市。與在美國尚未開發的地區開設更多門店不同，優衣庫的重點是專注于現有的門店，并更有效地利用空間來提高對品牌核心價值觀的認知。
“只開設更多門店并不難，不斷擴張也不難，”優衣庫北美CEO塚越大介說，“對我們而言，最重要的是我們如何對社會做出貢獻。這是我們存在的原因。”
優衣庫位于紐約Soho區百老匯546號的實體店。圖源：MR Magazine
紐約的創新營銷展示了優衣庫的未來發展方向。為了慶祝其Soho旗艦店開業15周年，該零售商在2021年時曾參與“Soho Memory Project”項目（譯者注：旨在記錄和傳承紐約Soho歷史和文化的項目），在店內安排了一場攝影展覽，并與當地的花店和餐館等商家合作，舉辦獨家活動。
優衣庫還推出了一項廣告活動，展示了那些與紐約有著深厚聯系的個人，如藝術經紀人尼古拉·瓦塞爾(Nicola Vassell)和畫廊經營者杰弗里·迪奇(Jeffery Deitch)�！�優衣庫的目標是摒棄標準化的零售形式和營銷方法，與當地消費者更密切地聯系在一起”，塚越大介指出。
“我們不想投資各種大規模營銷，”塚越大介認為，“我們希望與當地社區建立關系，而要做到這一點，首先需要建立融洽的關系�！彼麍苑Q，優衣庫的營銷策略是受控制和專注的。這意味著優衣庫的營銷策略經過仔細規劃，并針對特定的目標受眾。同時，優衣庫不參與零散或隨意的營銷活動，確保其與品牌的整體目標保持一致，并能引起目標受眾的共鳴。
首要任務是通過文化項目來激活本地社區，豐富人們的日常生活。合作伙伴包括紐約的現代藝術博物館(MoMa)和倫敦的泰特現代美術館(Tate Modern)等重要文化機構。
“與快時尚不同，我們不僅僅銷售外觀，而是圍繞服裝的質量、質地和功能展開故事，”塚越大介說道，“直播為品牌提供了一個講述故事的機會，幫助其拉近與消費者的距離。直播將是優衣庫在競爭激烈的市場中脫穎而出的又一途徑�！�
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