來源/36氪未來消費

作者/李冀豫

從位于廣州番禺區的SHEIN總部向東南出發70公里，便到達了清夢服裝產業園區。

這個工廠在2021年夏天建成開工，也讓其一躍成為了整個虎門鎮的標桿性企業。新廠面積3000平米，相比之前的傳統工廠大了近一倍，3層樓都被各式各樣的白色和黃色線條切分。

不同的工作臺就被分配在不同的線條之間。最多的時候，這里有300多個工人同時工作，但因為所有的環節都有機器的配合，使得這家工廠的生產效率幾乎每年都是20%的增長。

在這里，一天的生產流程通常是這樣的：

上午，成捆布料被送到一樓，驗料、入庫、鋪平、裁剪……裁好的布料被送到三樓，裝進類似盒馬門店頂部的吊籃，流動到分工明確的工作臺，吊籃轉一圈，不同款式的衣服就做完了。車間的電腦記錄著每個訂單的數量、面輔料、尺碼、工藝、生產標準、質量要求以及生產進程等所有信息。

做完的衣服再從三樓下到二樓，由工人們按照電腦上的質量管理要求進行每個部位的質檢，結束各種尾部工作后，加工好的印有SHEIN LOGO的衣服被疊齊放進該品牌的包裝袋，發往它位于廣東肇慶的倉庫。通常一、兩周后，它便到達了全世界消費者的手中。

劉亮所經營的這家工廠從早年只零散加工到做外貿出口、再到為國內品牌貼牌，到如今成為SHEIN品牌的核心供應商之一，它的變遷也是過去幾年SHEIN對服裝產業鏈改造的縮影。

SHEIN，這家2012年成立的時尚品牌，從自主時尚品牌打造到引入更多三方品牌和商家，去年的營收根據媒體報道突破了230億美元，9年間它的銷售額漲了10倍，660億美元的估值也讓它成為了國內未上市獨角獸中，僅次于字節和螞蟻集團的存在。

“在外貿領域，Shein從自己的角度進行了許多創新。”國務院參事、全球（鄭州）跨境電商研究院院長湯敏就曾表示，“談起創新，很多人想的都是芯片這種大創新，其實很多“微創新”也能為企業創造利潤。SHEIN就是在品牌、設計、生產等方式進行微創新，主動迎合海外用戶的需求，讓客戶體驗感提升，迅速贏得了當地消費者的喜愛。”

但光鮮的背后，SHEIN其實一直做著最繁重的事情。它不僅連接著全國上千家供應商，而且為了讓供應與需求更能精準匹配進而減少產業浪費，SHEIN推行的小單快反柔性制造，意味著它和背后的供應商管理更多碎片化的訂單，從采購布料、印染到成衣和倉配，每個鏈條SHEIN都需要整合與管理。

讓碎片化的訂單也實現高度的標準化和效率是SHEIN品牌立足的根本，也成就了如今業務觸角更為廣泛的SHEIN。

01

自有品牌的魔力

28歲的林賽·弗爾科(Lindsay Firko)曾是塔吉特(TGT)等大型零售店的常客，但自從下載了SHEIN的App后，她的購物習慣發生了變化。

現在，住在匹茲堡市的弗爾科不再只光顧當地的零售店，取而代之會花幾個小時在SHEIN上瀏覽商品，每隔幾個月，她都會在購物車里堆滿各種各樣的高性價比商品，比如售價6美元的褲子、裙子和上衣，2美元的浴墊或5美元的自動感應肥皂盒等。

弗爾科說，SHEIN上有很多種商品可供選擇，雖然商品標價都是個位數，但她購物車里的商品總價常常會超過250美元。

弗爾科的評價是外界對SHEIN評價的縮影。在海外的社交媒體上，隨便搜索“SHEIN”，彈出來的結果大多是性價比高、時尚、年輕多彩、新款多……

在美國金融機構Piper Sandler進行的一項名為“Taking Stock With Teens”的調查中，有8%的Z世代選擇了SHEIN，排在后兩位的則是Nike（6%）和Lululemon（4%）。

盡管SHEIN網站出售的一級品類多達幾十個，但無論何種品類，大家的評價往往指向SHEIN這個服裝品牌，在海外市場，它已經被拿來和Nike、Lululemon這樣的頂級品牌做對比。

一位和SHEIN合作了兩年有余的OBM（即商家經營自己的自有品牌）商家曾稱，她在社交媒體上總是能刷到SHEIN用戶“shein always can bring me suprise”的評價，在她看來，SHEIN能連連為用戶帶來驚喜，是因為該品牌在早年大家都在“低頭撿錢”時就有魄力向搭建供應鏈和做品牌轉型。

是的，打開SHEIN網站，上面既有各種各樣其他商家的品牌，也有它自己打造的自主品牌-SHEIN，這是創始人許仰天從創業之初就確定的目標——要打造自主品牌，并且在2014年自己南下廣州一頭扎進供應鏈搭建。自有品牌+平臺模式，是它顯著區別于其他平臺的特征。

和與清夢工廠的合作一樣，SHEIN與服裝生產供應商的合作，都是生產SHEIN品牌的產品，本質上，自有品牌模式是一個需要全盤控貨的過程。產品全流程的管理和要求都需要按照SHEIN品牌的規范和標準，最終掛上SHEIN品牌的商標和LOGO進行售賣。這帶來的好處是，SHEIN能更好的把控品牌調性，做到質量和服務的統一輸出，所有鏈條、所有經營環節都是一盤棋考量。

02

柔性供應鏈的秘密

廣州，SHEIN的服裝制造創新研究中心，羅云剛剛結束一場規模龐大的培訓，培訓的主題關于“檢驗成衣中的瑕疵”，參與者是上百位來自全國各地的SHEIN供應商代表。

類似的培訓還包括經營管理、企劃開發、生產排單、運營備貨、質量管理等等，過去的兩年，羅云重復了無數次這樣的內容（SHEIN今年上半年已累計新開展專場培訓超240場），但作為講師的他頗有成就。內部人將這種培訓場所稱為“道場”，他們希望從這走出去的供應商都可以“悟道”，做出真正符合國際品牌標準的商品。

除了常規的培訓，這家占地近6萬平方米的創新研究中心，還承擔著“技術創新”的重任，從紙樣開發，到裁剪車縫，再到審核用量、工藝放碼，整個成衣環節，SHEIN都研究出了一整套數字化系統，供給供應商使用。

這里隱藏著SHEIN過去10年幾乎所有的關于供應鏈改造的秘密，你可以看到SHEIN是如何將復雜的服飾生產鏈條一個個標準化，并將它賦能給成百上千的供應商。

標準化解決方案輸出背后，是SHEIN一直以來想找到供應如何更好適配市場需求的更優答案，這個產業均衡的問題從業者們也一直在尋找，SHEIN擼起袖子干了十多年。精準捕獲需求、及時按需匹配，說起來很簡單，但做起來是一個十分精密的環環相扣的過程。

第一步，及早發現流行趨勢。為此，SHEIN開發了一套追蹤系統，它可以幫助自己從前線趨勢中總結當前流行色、價格、圖案，以及過往用戶的銷售反饋，設計師和買手據此進行品牌和產品線的定位和最新企劃。

確定產品企劃后，通過線上數字化平臺，工廠們通常會在每天下午4-6點接到來自SHEIN的訂單，隨之而來的還有每個訂單的生產標準所有細節。

第二天上午，布料到廠，做出樣品，寄給 SHEIN 確認。整個打樣過程在兩天內完成，然后開始生產，全程只用 7 天。

但在上架之前，沒人敢說一個款式好不好賣，所以一個款式第一批貨一般不超過 100 件。只有試產成功的產品，才能返到工廠側，增加生產訂單，一旦市場不再下單，便會立刻停止生產。

質檢完成后，SHEIN 會迅速在網站上新品開始銷售，1天之后，工廠們就可以從 SHEIN 提供的管理系統里看到每一款衣服的銷量情況。每當銷量暴漲，工廠主們就知道生意又來了。

“小單快反” 好處是減少了庫存風險，這是過去產業老大難問題，服裝品牌們動輒高達40%-50%的庫存，也推高了產品的最終零售價格，有工廠主透露，SHEIN能降低到個位數，這也是為何 SHEIN 品牌價格更低的原因。

按照SHEIN的方式操作下來，供應商們的能力也和過去完全不同了，這也讓它們成為被行業虎視眈眈的對象。“SHEIN從來沒限制我們與誰合作，最多提醒不要將SHEIN品牌產品供給第三方，和其他國際品牌一樣他們對品牌知識產權的保護是很嚴格的，這也是在保護我們，”虎門的工廠主劉亮介紹說，“海外的市場是很復雜的，有各種各樣的風險，產品質量的、安全的、侵權的、庫存的等等，SHEIN等于是在前面為我們檔和承擔了所有的風險，如果這讓我們供應商自己去弄，是完全沒這個能力也很容易虧損。最重要的是，經過多年的合作我們這些人對他們的理念和合作模式都是認同和契合的。”

不過這并非一帆風順的。過去兩年，SHEIN花費了巨大成本在供應鏈的數字化改造上，對接這些工廠的技術工具也經過多年升級，逐步落實對生產各環節的優化。

通過位于車間的顯示大屏，工廠主可以實時看到每天正在做哪些款、每個款在做哪個工序、這個工序是不是有偏差、哪些生產環節存在損失等。

SHEIN也可以據此實時查看供應商的綜合經營情況，通過數據發現工廠的不足，而一旦發現問題，SHEIN會迅速反饋工廠，并設立項目組到廠里尋找問題，改進流程。

依靠全鏈路數字化追溯和一次次項目組改進，這些服裝供應商的品控和效率逐漸提升。浪費減少，也能幫助品牌定出更有吸引力的價格。

為了讓“小單快反”持續跑下去，SHEIN也在持續加大了對供應商的投入。

根據官方數據，從去年3月項目啟動到今年6月底，SHEIN已完成對92家、23.8萬平方米供應商廠房的修建支持工作。并計劃在2023年，支持完成100家供應商工廠的擴建修建工作。

03

改變不止一面

SHEIN 改造了自己，也改造了與它合作的供應商工廠。但他的改造卻遠不止供應鏈本身，除了效率的提升，在節能減排和可持續性等ESG層面，SHEIN 也在不斷踐行。

追求“消費者之變”的時尚企業，曾一度是ESG黑榜的常客。但眼下消費風向的轉變與越發嚴苛的監管環境，正讓這些時尚大公司力圖成為一家“時尚道德企業”。

消費者研究公司凱度曾調研了32個國家的3萬名消費者，結果顯示，78% 的受訪者會更有意向購買環保可持續產品。特別是“快時尚”行業所瞄準的“喜新厭舊”的Z世代，這群成長與消費主義文化的新世代們對環保的關注顯然更多。

具體到生產環節，時尚企業最容易被人詬病的是其在布料印染、數碼印花以及裁剪等環節的浪費和污染。

除了柔性生產在源頭減少浪費，SHEIN在數碼工藝的投入使用在很大程度上解決了這部分問題，SHEIN官網信息顯示，其超過50%的印花已經由數碼印花實現，相比傳統印花，數碼印花全自動的設備在過程中做到了無水處理，紙張也可以重復回收利用，整個過程幾乎沒有污染。

對產品線的優化也是SHEIN品牌的重點。

H&M、ZARA很早就推出了使用可持續材料的環保系列產品。例如，ZARA旗下的Join Life系列。而自2012年起，H&M每年都推出使用可持續材料的環保系列產品。

SHEIN也在去年發布了EvoluSHEIN產品線。這一系列的理念是，至少由30%的優選材料組成，且是交由通過第三方審計取得相關環保認證的供應商生產并且該系列中的所有產品都使用含有回收材料制成的包裝進行運送。

去年它又推出轉售平臺SHEIN Exchange，用戶可以在上面買賣SHEIN的二手商品，企圖從循環利用的角度來達到可持續利用的高要求。

10年前，偏居南京的SHEIN還只是默默做著貿易的生意，10年后的今天，它卻已經成為了名副其實的時尚品牌。

一份中金研報曾表示：“SHEIN 現在承擔了一部分將中國中小工廠的產能向海外市場輸出的職能，這是一個大窗口。”在它的帶領下，成百上千的中小微企業走上了柔性標準化、規模化的道路。它讓世界認識到了中國供應鏈的強大，也改變了紡織行業的發展和生產關系。

回頭看去，許仰天或許要感謝自己當初的選擇——是自有品牌和差異化的柔性供應鏈成就了SHEIN。