出品/聯商翻譯中心

來源/QSR、Subway、Retail Dive、CNBC

編譯/松柏

前段時間，賽百味宣布以96億美元的交易價將自己出售給私募股權公司Roark Capital，后者旗下還擁有數個美國知名的連鎖餐飲品牌。此次出售結束了這家三明治連鎖店長達50多年的家族經營制。

賣身消息一經釋出，立馬登上各類頭版頭條，“餐飲連鎖巨頭隕落”“麥當勞最大對手敗下陣來”“三明治頭牌輸給街邊店”等吸引眼球的標題映入眼簾，但一家在全球經營37000多家連鎖店的企業真的會這么輕易認輸嗎？

早在2015年，聯合創始人弗雷德·德盧卡(Fred DeLuca)離世。銷售額下滑、門店數不斷減少、陷入與特許經營商的“爭斗”，問題接二連三地涌現，該品牌的確走上了連續多年的下坡路。德盧卡的妹妹蘇珊娜·格雷科(Suzanne Greco)于2018年5月卸任CEO一職后，導致該職位空缺長達一年半。

直至2019年底，約翰·奇德西(John Chidsey)接過這枚燙手山芋，并成為公司史上首位與創始人無親屬關系的CEO。自那時起，“變”這個詞就開始悄然在這家企業中生根發芽。

涅槃重生這樣的劇本并未如期而至。新冠疫情襲來，導致整個餐飲業陷入窘境。工人短缺、供應鏈混亂和原料成本攀升等問題接踵而至。對此，奇德西做的第一件事就是遏制高居不下的閉店數。

賽百味為私營企業，并未定期透露財務細節，相關數據從Statista和Cheshnotes收集而來，僅供參考，銷售額單位為“億美元”。制圖：聯商翻譯中心

2021年夏天，該連鎖店宣布正式啟動持續數年的轉型戰略，大膽改革傳統菜單、升級食材并增加廣告支出，以吸引回頭客。今年年初，奇德西表示公司正在“恢復昔日風采”。

截至2023年7月，賽百味銷售額已連續十個季度實現正增長，數字銷售額自2019年以來增長兩倍多。2022年其北美門店的同店銷售額增長了7.8%，打破了十年前的平均周銷售紀錄。

逐漸，特許經營者的情緒從“我不確定”變為“我感到更樂觀”，再到“繼續吧！我們對現狀感到非常興奮”，賽百味北美區總裁特雷弗·海恩斯(Trevor Haynes)回憶道。

海恩斯坦言，每當賽百味推出新的提案，底下的特許經營者就會立即提出反對。但與此同時，這不妨礙他們繼續支持公司的發展。“當特許經營店的數量高達10000家時，我們總是會遇到顧此失彼的情形，但在一些重大事件上，大家仍然口徑一致。”

按照慣例，賽百味高層每兩到三周會下沉到一線市場，組織一次視聽考察。首先是參觀餐廳，了解實際經營狀況，并召集15至20名特許經營商（既包括小型單一餐廳經營者，也包括規模較大的多店餐廳經營者）展開討論。隨后，還會舉辦一個招待會，邀請超過50名客戶，進行深入交談。

就這樣，該餐飲連鎖巨頭一步一個腳印，從商品到經營者，逐個攻破。接下來，本文將從北美區總裁特雷弗·海恩斯的視角，具體解讀該企業在過去幾年所采取的“自救”措施。

一、開啟以“食品”為核心的品牌重塑計劃

如前文所述，開啟品牌重塑計劃的賽百味在近幾個月加快了步伐，重點審視與顧客體驗相關的方方面面，一切都指向同一中心，即食品。

早在2021年7月，賽百味“Eat Fresh Refresh”活動拉開帷幕，成為史上最大規模的一次菜單更新，改善了食品成分，如面包、蛋白質、芝士醬等；引入新原料，如馬蘇里拉奶酪和碎牛油果；升級熟食肉類，如黑森林火腿、牛排和烤雞；推出新款三明治等。

面對豐富的原料組合，消費者容易陷入糾結之中，到底要怎么搭配才好吃呢？

對此，在接下來一年里，賽百味試點“Subway Series”（賽百味系列招牌三明治）菜單，提供12款三明治單品，顧客在點餐時只需報出商品名稱或編號即可。“此舉簡化了顧客的訂餐體驗，而不是一一挑選成分，”海恩斯補充道。

關于為何定在每年7月搞活動，海恩斯解釋道：“夏季充滿活力，在這個節點推出最新活動更有趣。畢竟沒有人愿意在二月份去東北部的餐廳排隊，而在夏天，人們更愿意外出。我們最終在夏季收獲碩果。剩下的，就是如何確保年復一年打破過往的紀錄。”

2023年7月也不例外，公司在此前的系列菜單中增添了新元素“Deli Heroes”（新鮮切片肉制作的三明治），標志著公司轉型之旅的第三階段。在此之前的9個月里，賽百味幾乎每五分鐘就會在一家商店里安裝一臺切肉機，總共耗費8000萬美元的成本。海恩斯指出，今年的變化更大、更具變革性。這進一步提高了定義新鮮的標準。

該系列總共包含四款單品，分別是Titan Turkey、Grand Slam Ham、Garlic Roast Beef和The Beast。前兩者所含肉類成分占比不少于33%，而The Beast則是名副其實的“肉塊三明治”，有半磅的肉（意大利辣香腸、莎拉米肉腸、火雞、火腿和烤牛肉）。它們都有雙倍芝士，搭配意大利面包。

“Deli Heroes”系列的四款單品。圖源：Subway官網

“你可以品嘗到差異，也可以看到差異，”高級廚藝和創新副總裁保羅·法布雷(Paul Fabre)說道，“對我們來說，在制作這些三明治時，需遵循嚴格的標準，其中更是有著很深的學問，比如火雞、芝士和面包的比例。”

二、站在“特許經營商”的角度考慮問題

賽百味花費兩年多的時間推出新鮮切片肉。期間，公司重新組織供應鏈，并積極與特許經營商保持溝通，在短短幾個月內往全美各大門店輸送切片機。為了及時滿足需求，賽百味還特意與合作工廠增設了一條生產線。

要想推動一次重大變革，離不開群策群力。與之相關的各個環節都發揮了獨特的作用，包括參與測試的特許經營者、獨立的采購合作社以及供應商。

“我們所做的努力都是圍繞新鮮切片肉展開。縱觀公司發展史，我們嘗試過新鮮面包、烤面包、新鮮切片蔬菜，現在是新鮮切片肉，”海恩斯說，“實施過程就好比組織一場交響樂表演。數月來，從采購切片機、全方位測試，到最終將其引入現有體系之中，大量的人力物力傾注其中。”

起初，這項計劃遭到特許經營商的反對，在他們看來，這意味著要按訂單切片。但賽百味團隊及時作出回應，指出只需要在一天中某個時段進行批量切片。在測試階段，公司就考慮到了這一點，并試行了按訂單切片，但結果顯示太慢且耗費勞力。

學習和接受新事物總是需要過程的。特許經營者最擔心的兩個問題分別是：設備具體如何操作？需要支付多少費用？對此，賽百味準備充分，先是免費上門安裝，打消了特許經營者對錢的顧慮。同時，新品發布前，賽百味在達拉斯舉辦了一次培訓課程，現場共有500人參會，他們在會后將所學內容帶回到各自市場，并舉辦培訓集會。

“最終，他們了解設備如何運作、熟悉供應鏈來源、清楚肉類生產過程。整個流程無需付出額外的勞動力，現有員工可以輕松搞定這些任務，甚至還有時間打個盹。總之，這不會讓業務變復雜，也不會增加運營成本，”海恩斯說。

設定好程序后，將整塊肉放入切片機即可，操作便捷且精準度高。圖源：Subway

海恩斯回憶起到俄亥俄州考察市場的經歷，他在那里與一名擁有大約19家餐廳的特許經營者會面。為了測試切片機的效果，他在其中八九家店里放置了切片機，等待門店經理的反饋。有趣的是，一周過去了，不僅沒有人吐槽，反而收到了“很好用，沒問題。”“操作起來很簡單，我們很喜歡。”這樣的答復，甚至還吸引了其他門店的經理前來咨詢。

萬事開頭難，在過去三年的三次菜單更新中，第一次遭遇的阻力最大。擺在轉型之路上的頭等難題是如何“分門別類”，當所有的食品成分按類別劃分后，賽百味經典單品合集自然而然就產出了，而后推出新品也屬于是錦上添花。

事實證明，連鎖品牌要想在旗下各個門店統一推進改革，必須經過深思熟慮，下到一線測試，收集意見反饋，并且及時做出應對方案。賽百味近幾年雖然陷入了“閉店潮”，但在維持現有門店的經營時，公司還是盡其所能把道路鋪平，降低特許經營的難度。

三、“選址遷移”和“多店經營”

重新實現增長也為轉型之路注入了一股動力。

在2020年初到2023年初期間，這家三明治連鎖企業在美國失去了3223家餐廳。2020年閉店1609家，2021年閉店1043家，然后是2022年的571家。門店關閉數逐步放緩，賽百味慢慢找回狀態。

官方將規模縮減歸因于貿易區域的轉變，比如“無利可圖”的購物中心或商場。賽百味將大量門店從這些場合中撤出，取而代之的是成本更低，形式更加便利的門店，如汽車穿梭餐廳，甚至是只提供“即拿即走”的取餐點。

“未來，我們將聚焦這類門店形式（得來速），”海恩斯說，“因為它允許特許經營者每天24小時不間斷經營，而且還可以關閉門店，只開放取餐窗口。在（美國）一些地區，全時段運營餐廳可能會遭遇（被搶）危險，而開設此類門店，可以大大降低24小時運營的潛在風險。”

圖源：Subway

另一個重大的不同之處是專注于多店經營者，而不是只有一兩家店的經營者。今年2月，賽百味在佛羅里達州舉辦了一次多店發展研討會，在那里重新調整了特許經營者在時間、人力資本和融資方面的發展思路。

該公司發現，大多數在內部銷售的餐廳正在由退休人員轉變為新業主。今年4月，該品牌宣布在德克薩斯州、佛羅里達州、亞利桑那州和中大西洋地區達成了五項多店協議，促使超過230家店的轉讓。這些交易包括兩名新經營者和一名現有的特許經營者，他們收購了100多家門店，總門店數超過140家。

在這些購買協議中，特許經營者（新的和現有的）簽署了在未來幾年內建造新餐廳的協議。

“我們的體系其實具有很強的吸引力，只不過長期以來沒有開放，”關于賽百味吸引多店經營者的新計劃，海恩斯表示，“現在恰逢其時，針對從其他品牌進入的特許經營者，他們兼具資本和先進的運營系統，有助于改進和升級賽百味的業務和運營模式。”

這并不是說賽百味將完全淘汰小商戶特許經營者。海恩斯表示：“市場太大了，始終會有業主只操弄一兩家店。許多門店都分布在人口僅1000的小鎮，其中就有一位商戶只開了一家店，且一開就是20年。她做得如魚得水，當地顧客都喜歡她，我們當然希望她一直都在那里，而且毋庸置疑，她肯定比外來人做得更好。”

海恩斯表示，多店協議下的開店規模沒有硬性規定。如果經營者在堪薩斯，那考慮到汽車通行時間，最多可能也就開個10家店。而在亞特蘭大，由于人口密度的原因，可能會有200家店。比起肆意開店，賽百味更傾向于按需分配。

此外，賽百味還注重與非傳統合作伙伴建立聯系，開設所謂的“店中店”，譬如在機場、旅游中心、大學校園和醫院等。去年年底，賽百味北美的非傳統店鋪數為5900家，約占該地區業務的25%。

四、未來發展

在全球范圍內，賽百味在100多個國家/地區擁有將近37000家餐廳，使其成為僅次于麥當勞的全球第二大餐廳連鎖企業。在過去的兩年里，該連鎖企業在全球簽署了15份特許經營協議，涵蓋了歐洲、中東、非洲、亞太、拉丁美洲和加勒比地區的9000多家餐廳。今年6月，該品牌宣布在中國達成了開設近4000家門店的協議，將使該品牌在該國的門店數量增加7倍。

賽百味的目標：相比2022年將北美的新開業門店數增加35%。該品牌去年全球推出了近750家餐廳，并在第一季度增加了145家店。盡管賽百味最近經歷了一場變革之旅，海恩斯表示，面向潛在特許經營者的宣傳仍然與以往一樣。

“我們是一個低成本模式，”海恩斯說，“我們易于建立和運營。我們沒有炸薯條或油網。而且，組建賽百味并讓其投入運營是很容易的。而如果你考慮一個漢堡概念，那就是多層次的員工和更加艱難的生產。賽百味的核心DNA元素一直都是低成本、易于操作，這在今天仍然不變的原則。”

總之，賽百味的新故事才剛剛開始。