11月28日，為期兩天的第一期聯商東來總裁班學員西寧研討會正式開幕。

本次活動緣起今年10月舉辦的第一期聯商東來總裁班。一百家零售企業赴許昌深入學習胖東來的商業理念和經營哲學。由于每家企業的基因不同，企業目前的現狀不同，所以大家遇到的問題也不同。為了更好地踐行胖東來理念，為了讓每家企業的調改更加務實，本次西寧研討會邀請種子班的五位老總結合各自企業落地過程中的做法進行深度分享，并進行現場互動交流。

11月29日下午，青海一家親農產品有限公司董事長賈建全、佳和購物有限公司總經理王振軍、綠籃子超市有限責任公司董事長張兵、成都鄰你生活股份有限公司董事長張曉彬、甘肅新樂連鎖超市有限責任公司董事長李玲以及聯商東來商業研究院院長龐小偉6位嘉賓齊聚閉門研討會，根據自己的經驗和感悟，為參會的總裁班學員進行集中答疑。

▲從左到右依次為張曉彬、張兵、王振軍、李玲、賈建全、龐小偉

以下為閉門研討會精彩內容(經聯商網編輯)：

主持人：下午的活動叫閉門研討會，除了問工作上的，也可以問他們幾個人的私生活。請種子班的五位老總和龐院長上臺，大家企業遇到的問題、困惑都可以敞開了聊。

龐小偉：我先簡單到開個場，最近有幾個點想跟大家交流。第一個是，所有人都在想胖東來能不能學？很多人問我，是不是只有像許昌這樣的低線城市可以學？是不是只有超市這個行業能學，其他行業能不能學？我相信經過這兩次的討論，這個答案是清晰的。東來哥說自由·愛，背后是什么？是自由、平等、博愛。自由、平等、博愛、民主，在許昌適用，難道在上海不適用嗎？客觀、理性、科學的方法，在新鄉適用，難道在深圳不適用嗎？尊重人性的方式，追求幸福美好，在許昌適用，難道在北京不適用嗎？在其他行業不適用嗎？真正好的東西是普世的。因此，需要大家專心致志地學。

既然東來哥把這個東西做得這么好，思想理念這么高，結果這么好，就值得我們一門心思地深入學習，就怕很多人朝三暮四。這不是說不讓大家學外邊的，而是讓大家在學的過程中判斷一下，其他好的東西，它的思想原點是不是也是去追求幸福美好得？是不是利他的？這個社會上很多培訓也好、老師也好，教的東西，要看他有沒有道？如果有道，我相信他們跟東來哥也是一路人，但可惜大部分人都只是在講術。

心生萬法，所有的方法是基于你這顆心生出來的。我們在任何學習的過程中都需要判斷，它背后的邏輯是什么？這是要跟大家講的第二點。

第三點是，東來哥說讓大家從梯子上下來，往下面走，不要繼續往上沖。大家想想看，如果是一個梯子，大家從1樓爬到2樓、3樓，用竹梯子架在那里是可以爬的。但是如果爬5樓、10樓、20樓，還是那個梯子行不行？這樣的風險是不可想象的，因為你的根基不扎實。所以從梯子上下來，是說去關注企業最底層的東西，所謂的安全問題。這些基本點打扎實了，我們的能力也上去了，才有余力去做一些自然而然的發展。

東來哥不是說不發展，而是要在非常安全的基礎上去發展。安全之上是健康。安全是什么？消防安全、食品安全、財務安全、政商關系的安全。搞清楚我們做企業的目的是什么？不要犧牲人生底色，去置換利益，犯不著。在安全的基礎上去做點東西，讓你的毛利、凈利，甚至員工離職率都比較健康。

之后再去想所謂的美好之路。老板過得開心快樂，員工過得開心快樂，供應商、合作伙伴也很美好。有余力了，再給社區、行業甚至社會帶去奉獻。我們聯商自己也在做，第一安全，第二健康，第三幸福，第四奉獻，按照這個層次去做，健康一定要把牢。

還有一點，自己要過得美好、幸福和向世界創造美好、幸福是不是矛盾的？并不是。如果你賺了很多很多錢，只有你自己好，但是周邊的人過得不好，員工、管理層、供應商過得不好，顧客過得也不好，那你跟這個世界是敵對的。你一定會提心吊膽、心神不寧，有很多警惕、提防，會豎起來銅墻鐵壁。這樣的情況下，你自己怎么過好美好、幸福的一生？所以不僅要過好自己，同時要做一家美好幸福的企業，這是完全合乎邏輯的，學院或者東來哥跟大家講的第一出發點就是為在座各位好，為了老板好，不想讓老板痛苦，不想讓老板最后陷入不可挽回的地步。

對顧客也一樣，東來哥的店里邊是沒有促銷的，沒有特價的，沒有人在喊喇叭。為什么？因為當你推著購物車走過去的時候，如果看到一個人在叫賣，看到一張海報，看到一個促銷，顧客會怎么想？他的金鐘罩鐵布衫就上來了，就會想到“哦，想套我的錢，想讓我買單”，提防性起來了，怎么會有客單價呢？所以在胖東來的店里邊，他是創造了一種場域，讓顧客的心完全放下，是安然、安寧的，不擔心被忽悠、被欺騙、被糊弄。讓顧客感覺每一個東西都是好的，是扎扎實實地在做生意，不會欺瞞我，所以就沒有銅墻鐵壁了。

做老板也一樣，如果你的身邊豎起銅墻鐵壁，能開心快樂嗎？你能幸福美好嗎？開心快樂可能做得到，幸福美好是肯定做不到的。

大部分中國的企業是在一維上，辛苦地賺錢，犧牲地賺錢，賭博似地賺錢。什么是二維企業呢？像日本、韓國、新加坡這樣的企業，有一定體系的、規范的、制度地經營企業，創造利潤。什么是三維？像歐美國家的企業經營，是基于信仰的，基于國家法制，社會自由、民主、平等、博愛的基礎去獲取利潤。

東來哥的企業在四維層面，不以賺錢為最大目標，以成就人，培養人，希望讓員工過得幸福美好。在這個維度上去做企業，放下了盈利性的東西，不是要擴張或者使勁地賺錢。

提問者：有一個關于供應商的問題，比如伊利、蒙牛、雙匯等一線品牌，表現很強勢，價格談不下來。

賈建全：這個問題我們也遇到過。因為廠家和經銷商確實是把產品渠道分類了。有大超，有標超，還有市場流通，有批發，有零售，把渠道分得太多。品牌入駐標超大超的時候費用給了很多，但是給出的商品價格也很高，老百姓不接受，所以我們要跟供應商談，費用可以給你讓掉，你把底價給我。如果實在他不給做了，你再想辦法調，前期先把他這個打破，你想突破，必須打破，要有魄力。前期可以拿一部分資金去采。

我們一個大品類有多個供應商，多個供應商談就特別費勁。不就出現合作商嗎？海湖店這個事情，洗化當時那么難談的。前兩天一個做茶的，做洗化，做膏霜的，像歐萊雅，都是大牌子的，拿到手都做了幾十年，談不下來。我們就其中一個合作商，說所有海湖店的洗化交給你一個人做，我只要品質，我不管你的渠道，要價格回歸合理。一打破、一突破，再加上我們品牌起來，包括銷售額起來以后，前兩天還通過一個朋友說非要請我吃飯，去了才知道是原來的供應商，說我們到現在還沒有跟你們合作。

打破、突破，變被動為主動。你想想我們有超市，有這個平臺，竟然能被供應商來束縛，說明我們缺少方法。原來我們也嘗試過，我們是最早給供應商免所有費用的。競品費、新品費、條碼費、陳列費全部免了。當然了，廠家的地堆那種特殊的陳列是有的，還在收取。

還有就是公司實力如果有的話，完全可以把分配體制做好。比方說食品部門利潤多少？從門店的銷售，員工到總部的采購和運營等等，都給他劃成一個系統，就像按照合作商模式一樣，給他們發工資。前期可能工資是公司統一發，養老金這些都從公司走，但是年底算總賬，或者是一個季度一算賬，一個月一算賬，或者半年一算賬。如果想見效快，特別是門店員工、基層員工。一個月給他一兌現，變化就更快了。

所以我認為還是要突破，不能被他們所束縛。原來我們給他免了以后，他們是為了整個西寧的價格體系，并沒有給我們讓多少利益。我們走合作的模式也是沒辦法，也是被逼無奈，也是他們逼的。但最終就打破了他們壟斷，打破了他們價格體系。超市是一個廠家品牌的價格標桿，哪方面有問題就哪方面去突破它。

李玲：我補充一下。家樂福開始收費用以后，引導全國的大賣場都這么做著。現在我們進步了，把費用都給他免了，供應商還沒進步，還是抱著原來的模式。我說：門都沒有。我給我的采購1000萬資金，同不同意？什么費用都不要了，廠家的導購也不要了，讓給你了，他還是不同意。拿貨來竄，沒得商量。稍微好一點的是，我本來占當地市場份額的六七十，他也在考慮。我就竄著，我不跟你談了，談得廢嘴廢舌，還這么累。

現在我們聯合起來改變竄貨渠道，倒逼廠家，改變他們的模式。過段時間，慢慢就把他們逼過來了，重新談。但是有些廠家還是說沒辦法，沒辦法那就別弄了。咱們就辛苦一點，竄就得了，我們是這么解決的

賈建全：我也補充一下這一塊兒。經銷商過來找你談不攏以后，廠家也會找你說，這個品牌這個渠道就歸他代理。這個規定是他們企業的規定，不是國家的規定。所謂區域的經銷，它是壟斷的，在法律層面，他們是理虧的，所以我們還是占主動權。

龐小偉：我不做零售，但是我做一些投資，研究新的零售業態，比方說折扣店、零食連鎖，包括會員制店。其實中國零售業正在發生深刻的變化。這個變化叫什么呢？從賣方零售變成買方零售。什么叫賣方零售呢？原來從生產商到品牌商，到省一級的代理商，到市一級代理商，再到縣里邊，最后一個環節是超市。我們背后是代表著廠商的利益，我是最后一個環節，從我賣給顧客。這個叫做賣方零售，我們是代表廠商的，是一條繩子上的同伙，所以要守牢價格。但是現在的全球零售業正在轉向什么呢？要轉成買方零售，就是零售商跟顧客坐在一起，替他到全世界去買東西，是買手制，不是進貨的部門。所以買方零售就意味著不可能到縣里的批發商、市里的批發商、或者省里的批發商手里買，肯定要到源頭去買，到品牌商總部去買，到工廠去買，到田間地頭去買。

未來新的零售商都是轉成買方零售，替消費者采購，當然要破經銷商的價格，這一點是阻擋不了的。接下去折扣店會在中國很快起來，很多垂直的零售起來，會把經銷商的價格沖得稀里嘩啦的，他們沒法守住，因為這是大勢所趨。最終是看顧客利益，給消費者創造價值，這是最重要的牽引，是第一性。

賈建全：我們有一個品牌供應商談不下來，就會到其他市場采貨，這個品牌的廠家如果跟那個市場說，不能賣給青海的一家親，那你可以起訴這個廠家。

提問者：我們超市的業務去了以后，對方說我不跟你合作了，因為上次當地供應商把你貨都買走了，去廠家告我們，罰了我們錢，下次再不給你們了。現在這個市場不是原來那個市場了，就是供大于求，原來是需求比供貨大。現在京東也好，線上也好，批發部也好，超市也好，各種渠道都能獲得這個商品。但是供應商還在執迷不悟，其實供應商現在也不好過。

賈建全：已經供大于求了，剛才院長說是買方市場了，我們還不主動的話，是不是我們太笨了？太不自信了，太沒魄力了？

張曉彬：其實中國整個大的流通市場以前都是品牌鋪貨模式，基本上是全渠道，所以我們是被定義為KA。目前的格局是，大的品牌商已經形成了他的模式，包括價格體系。院長談到，未來會從需求端入手，流通市場未來會有精準供應，不再是鋪貨了。現在是一個轉換期。

這個矛盾我們都有，青海和張掖的情況可能跟外面的情況還不一樣，確實不會給供貨量，你在其他渠道拿一批，下一次他們再也不供貨了。賈總說得好，首先，我們還是要有思維觀念上的認知，再慢慢地影響和改變別人。

另外一個就是尊重和接受。我們現在用的模式下，比如金龍魚，包括伊利和蒙牛，廠家把我們定義為KA。我們在不成熟的狀況下，也是盡量通過合作，把經銷商出的這部分費用減掉，價盤其實也可以往下面走一點，還是要合作，不能完全對立。像中國和西方兩個體制完全不一樣，你說你對，我說我對，也不好說。尊重和理解，然后在當中尋求一些能夠改變的點。

另外是在售價方面做一些變化。廠家要求我們維護他的價牌，我們也可以通過長期做特價的方式來解決這個問題，變相把售價放下來，不會因為和供應商的合作影響消費者對我們價格的信任度。

我們其實沒有特價，有一部特價是假特價，就是廠家價格虛高以后，我們用黃價簽做出來的，廠家內部有價格檢查的時候，我們就說是特價。另外一個方面就是跟供應商積極地溝通，把成本降下來。慢慢我們也看到，很多廠家也開始在做一些變化，慢慢這個東西肯定會有變化的。

目前我們用的就是這個方法。一線品牌有這種情況出現，我們確實繞不開這個問題，相信全國都是希望給廠家做裸價模式，以后逐步會有一些變化。

王振軍：我們現在也在經歷這個事兒，我們跟供應商怎么去談判？第一塊是一些亂七八糟的費用，我們要加在他們身上的，怎么能降下去？第二塊就是現金的問題，你是壓賬還是現金？第三個就是供應商為什么不敢放價，是不是怕把價格給打亂了？

我們跟他說，第一我們把所有的費用給免掉，免掉的給他算個賬，進場費、條碼費等等。第二個我保證你是現款，沒有賬期，當場給你結賬，這個他就放心了。第三個價格，我們表明定個科學合理的價格，不會破壞整個價格體系。

還有一點，如果供應商實在想不通，我們就直接找廠家談。要是不管，我就從別家拿貨，加大其他的品牌量，廠家就會給供應商施壓力，最后把價格降下來，供應商只拿個配送費。

方法有很多。我們剛才說了，只要我們真心地真誠地在一塊交流，問題是可以解決的。當然也有問題很難談，那就慢慢談，一個一個突破就好辦了。

有一個朋友做折扣店，拿了貨，當地的供應商按原價給他收回去了，他從電商上拿貨，然后從別的地方串貨，這種辦法都是互相傷害。供應商跟廠家要真正明白這個道理，就是我給你把費用去掉，你給我一個合理的價格就可以了。因為如果他們加的價格比我們還要高，其實所有的費用還是我們來承擔的，沒有讓供應商承擔一份錢。

把商品的價格回歸本質就行。我們找各種渠道去談談，我們現在大概切割了幾個廠家了，直接找廠家去，他們能聯合我們也可以聯合，去廠家去談，不要費用，現款打過去。現在廠家也不好過，都是比較內卷的。

我們現在首先保留一部分一線品牌，其次是去選取一些優秀品牌，像胖東來的這些自主品牌，這樣的網紅產品，我們直接到廠家、基地、源頭去，既有品質，價格又合理。

商品結構多元化、多渠道，這樣問題慢慢就解決了。如果你加了費用還要壓人家錢，要求低價，那是不合理的，要真誠、公平公正地去解決這個問題。

提問者：我們是在湘潭做水果和零食的，上個月給員工加了薪酬，從4000塊8小時加到5000塊8個小時。我們還在想關于員工的人事評價體系，以前的KPI考核取消了，現在大部分都是底薪。不過我們覺得還是要有一個考核體系，區分優秀人才和普通人才，最終再發這個薪酬。

我想聽聽大家加完薪酬之后是怎么做的。現在工資加到5000之后都不考核，員工反饋出了信任感，我覺得非常好。但是還是要拉開一點優秀員工和普通員工之間的差距，給出評價。不過如果設置評價體系又不考核業績，還是有點挑戰。

賈建全：咱們的店多大面積？

提問者：我們是500平到800平的店。

賈建全：應該也是有店長？

提問者：店長、副店，兩個主管，兩個組長。

賈建全：你們能分配給員工的差距，大概能有多少？比如員工和主管的工資待遇能差多少？

提問者：員工這一次是5000到6500的樣子，主管下面還有一個組長，組長是6500到7000多，主管可能是9000左右，副店長是12000到18000，店長是20000到23000。

賈建全：在員工之間和他們的主管之間相對還是比較優秀的。

提問者：有層級，因為我們一個店差不多40個員工，員工如果都一樣就是大鍋飯，還是要有一點點差距，怎么考核或者評價？

賈建全：實際上我們也在一直在探索，員工考核我認為就交給門店，讓他們去討論。有多少家門店？

提問者：現在已經開的是15家。

賈建全：讓15家門店各討論自己的，討論完以后匯總到總部，從每一家的門店里邊，每一條里邊審核它的科學性、合理性，最終匯聚到一塊，就是一個相對完整的體系。沒有什么標準，就讓他們自己討論，而且這樣老板還不當惡人，通過民主來做到相對公平，沒有絕對公平，讓他們去討論就好。

提問者：不患寡而患不均，不怕少，怕不平衡。考核也反映了人性，因為我們來制定標準考核他，說服不了他，就會給團隊造成一些不和諧的因素。如果像以前一樣考核業績其實很簡單，根據誰做得多，誰做得少來發放。現在不考核業績，就變成了一個挺為難的事情。

賈建全：沒有絕對的公平，要相對公平。還是通過民主更好，確實分錢比掙錢還難，不過討論多了慢慢地經驗也就有了。說實話我們這方面的體系也不完善，就東來哥一直講的，通過民主來相對體現公平，讓大家去討論，十幾個門店，各門店討論各門店的，匯總到總部智慧就出來了。

提問者：我是有過這個想法，比如說拿一個獎金包，多少錢，然后讓店里面去討論怎么分。

賈建全：公司和門店它是要單獨核算的，根據門店的這個經營狀況，做不同的分類比例。還是交給門店就好，十幾家門店方案不一樣，這里面也考驗門店的店長、管理層他們的公平度，大家的民主程度，慢慢地就有經驗了。

提問者：之前所有店長都望著公司出個政策、出個標準，因為他們很痛苦，因為他們去弄的時候，員工老有意見，所以店長就希望把這個皮球踢給公司，讓公司列一套標準去參考。之前是店長全部望著公司，現在公司也想望著門店，所以可能還是踢回去，踢回給店長。

李玲：我們是這么做的。一個時期有一個時期的工作重點，我們今年雖然沒下指標，但是我新的企業文化的體系已形成了，那么第一就是學新的企業文化；第二點要培養健全的人格。所以我們考核其它的東西，你對顧客的服務，人與人之間的真誠，樂于助人的精神等等。考核這些東西不是我們考核的，是員工之間打分，其中70%員工自己打分，分三級，二級的就是500塊錢，三級的就是300塊錢的，連續三個月考核最后一名的話，公司再出面談話，再給你兩個月考核，不行就離開公司。今年我們重點學習的是胖東來文化，東來哥的理念。

我今年是想著把我們的工作氛圍搞得特別好，讓員工愛來上班，喜歡這個工作，所以我就在這些方面上下功夫。這些東西一部分是參照胖東來的，一部分都是他們自己弄出來的，員工真的很聰明的。

舉個例子，比如我們怎么樣減少顧客的投訴，這個話題你給他們，每個人提一條意見，30個人就有30條意見，30條意見提出來以后舉手表決，公司里面再有店長和所在的員工代表來進行投票，投出來的就是這個規定，就是這樣的考核標準。這幾個月員工之間的關系特別好，狀態特別好，員工相互幫助，我考核的是真誠、信任、幫助、關愛和工作中承擔責任，我考核的就這些東西，這些占到70%。

另外雖然公司沒有下指標，但是店長還是主動根據去年的指標做了考核，所以每個月員工的工資還有點不一樣，有的就是多拿800塊錢，有的是倒數了。如果三個月以后倒數，工資就降500塊錢，所以他還得好好干。

工資要漲上去，但是好的東西我們要鼓勵他，如果不激勵他，時間長了會打擊這些人，就成了吃大鍋飯。

賈建全：前一段時間在上饒，跟胖東來紅麗聊他們也考試，但考慮的是企業文化，更多的考核企業文化可能比考核銷售指標更好，因為企業文化是改變人的，人改變了，其他的工作狀態、效果、結果也就好了。

另外我們一家親的分配體制、工資待遇，有一個最低工資標準，最低工資標就是國家定的工資標準，基本上把它定為帶崗標準和學習標準，如果員工確實是混日子的，一次、兩次、三次的給機會，通過各方面的考核都不達標的話，就會把他流放、降到學習崗上，就是對那些混日子、不進取的，制定了一個學習崗位，要有保護企業的一些方法和措施。

王振軍：我們考核比較簡單，考核企業文化胖東來是這樣做的，因為很多企業還達不到這個要求和高度。我們就是分成兩塊，工資是工資，底薪3000也好，5000也好，漲500、漲1000、漲2000，就是工資問題。第二個別做銷售業績考核，也沒什么用。我們店很多，大店、小店、專營店、餐飲、社區店，單店就是一個分配體系的問題，把店長和員工跟店綁到一起去，別讓他自己認為是打工的。以金錢為引導。拿30%到40%的比例到年底分紅，工資是工資，這個店掙了錢，拿了40%分紅，到年底給店長20%。

提問者：不投資的，分紅股。

王振軍：干股，剩下的20%員工平均分配。當然這只是初期，慢慢的要往上走，那就考察文化。現在這個店考察文化，弄得太細了，數字打分、感覺上打分都不真實，我們沒有東來哥這個高度，說實話我們現在還處在基層階段。現在別搞那么復雜，工資是一塊，第二塊是股份激勵，年底給團隊30%的股份，15%讓店長拿去，15%員工去分配。也不是以錢為引導的，這是我們慢慢的往上走，這是一個基礎的臺階，走到那一步以后店做好了，大家再以文化思想理念為引導。

前期還是簡單點好，員工干勁也出來了，一邊搞分配體系，一般把文化再搞上去，逐步用于文化，來引導思想，不能完全用金錢來引導，把這搞好了，也會很輕松。

張兵：考核的目的是讓員工能夠更有主動性、自主性，其實作為門店，我們要把賬算清楚。我們今年開始把每家店順的清清楚楚，哪地方賺錢，哪地方虧錢，怎么掙的，怎么虧的一定要知道，店長一定要會算賬，方方面面的賬要算清楚，要清楚賺了多少、虧了多少，具有主動的經營意識。

第二是門店之間有區別，有好店、有差店，怎么去考核，怎么去公平？好店有什么政策，差點給他什么政策，這就體現公平。好店、差店不是店長能決定的，店開的不好，他沒辦法調整，有的店就是好，可以政策不同，就是在這方面體現公平。

具體到員工，現在普通員工考核的比較少，對技術崗位要考核，像分割師、水產師，這個技術崗位差距很大，薪酬都一樣，這就不公平了，會影響積極性。要設等級，達到什么樣的等級，給什么樣的薪酬，這體現公平，整體來講要體現公平。考核的目的是有自主性，學習胖東來最大的變化，以前是靠外力，現在靠內力，員工要內生動力，我們以前靠的全是外力，用考核、用金錢，全是用外力來影響的。現在讓他去喜歡，去熱愛，靜下來去做業務，產生內在動力去做事。我們考核的方向也要引導，更注重的是過程的考核，之前直接看結果，賣場呈現怎么樣，標準怎么樣，品質怎么樣，這很關鍵，這些東西做好了，業績不好不可能，確實做了不好，那是店不好，與這個門店經營沒有多大關系。

所以我們要怎么去引導員工，怎么去設置機制，考核的制度，引導的方向很重要，這也是關系到文化。

張曉彬：第一個核心點就是企業和員工的關系問題，我的理解本身作為企業來講也是成就員工的，引導員工去愛自己，去活好自己。所以張兵總那邊說的對，就是員工的內生動力。一個是外部的刺激，一個是來自內部的，核心點還是引導員工去愛自己、活好自己，把他生命當中美好的東西釋放出來。從考核的角度來講，評估員工的自我成長狀況，應該會更好一點。

目前我們那邊所走的方向，第一個點，從工資的角度上講，因為公司門店的大小差異比較大，所以我們按照銷售定了一個工資的基數，不同銷售有不同的工資，包括主管也是這樣的，工資不能一樣，是按照銷售規模去確定的。工資相當于都是按照一個標準來做，不會受影響，不管發生什么事兒，基本工資都不受影響。

職位上，做什么樣的職位是通過民主評議來決定的，所以做組長相當于是通過民主評議的，如果評估不合格的，先放到儲備人才組去，儲備人才學習三個月不行再放到學習組去，也是用這個方法。誰來做班長，誰來做主管，通過民主來選舉，由上級提名下面的不記名投票來決定的，其實相當于工資的問題就基本上解決了。

另外一個角度是獎金，或者說是叫分紅。我們所謂的分紅都是干股概念，其實都是獎金的一個角度，獎金以前我們是沒有的，跟分紅是一個意思，我們是每個經營單位40%的利潤用來分，比如一個門店分40%，不同的崗位定份額。

未來的走向還是要從員工自我成長進行評估，昨天院長講的非常好，每個階段對管理層，特別是主管、店長自我的評估。這個階段思想理念方面一些認知的變化，到體制、流程、標準、制度方面做了哪些調整。未來我們的走向主要從管理層往這個方向走，員工這邊還是做民主評估，因為我們每個經營單位目前來講編制、配置，包括任職職務，都內部產生的，過去差不多一年左右時間，我們叫自組織，自己來決定組織的人數、編制、配置、崗位。

還有一個問題，不考核也覺得很好，為什么一定要考核，其實總是有些擔心，有些不放心，放下這個擔心。本身我們做事情，從更高的思想理念，是成就自己、成就團隊，不考核我們也少一個事，員工也少個事，多好的事情。更多用正向的思考去成就員工，不是去考核，讓他去活好自己、愛自己，自己愿意往一個正確方向去走。因為考核說的是不合格的員工，要強制性改變的，改變不了就離開。大多數員工可能還是要通過引導、影響，或者建立一個環境或體制，讓他們去真正的活好自己，去熱愛、去喜歡，去尊重我們的事業，讓自己整個生命狀態變得更好，這是我的一個淺見。

提問者：之前我們做了員工之間的互評，管理層對員工再評，最終決定前幾名有激勵，做一部分的獎勵，連續三個月在最后的三名要淘汰，這樣做好處就是有優勝和劣汰，往前激勵、往后要有一點壓力，也鞭策大家成長，其實出發點是鞭策大家成長，但是做了三個月的試用之后，我們又取消了。

員工互評是匿名評，但是也存在我跟誰關系好，評來評去搞的其實團隊的氛圍還略微下降了。政策感覺是列出來蠻好，我們考評的維度想了很久，弄了一堆，感覺很好，店長也覺得很好，因為店長平常覺得哪個員工不合適要去辭退的時候，很費勁，沒有標準。

張兵：你現在這個階段太急了，因為員工現在意識還沒有起來，叫他互評，他怎么去理解。我們現在理解的都還沒到那一步，他們就主觀評價，用以前的思維習慣評價，所以這個階段急了，要往后走才能互評。

提問者：對文化的理解到那個點了。

張兵：胖東來現在文化考核才扣分，他走了多少年？走了30年。我們才走三個月就想考核，就想互評。員工思維的理解還沒到這一步，太急。

李玲：你們不要太著急漲工資，老板先弄懂，把理念、文化搞清楚。人的境界沒有到那個地步，這么做將來就是仇恨，這不是好，這是壞。先靜下來，沉下來慢慢來。現在員工的狀態好，沉下來以后好好消化一下，慢慢把員工的境界提起來，再做。

提問者：我昨天參觀完一家親以后，發現生鮮原來可以這么搞，陳列也可以這么做。昨天我又到店里面去看了一下，想看一下閉店的時候，咱們怎么做？想知道整體從進貨、采購到分揀到陳列的流程，以及管理標準，希望賈總分享一下。

賈建全：我也是多少年沒管了。你說的標準都是門店自己專門定的。早晨上貨的陳列標準，昨天上午看了，中間是隨時補貨的，補貨的同時肯定是隨時挑揀，到下午像葉菜這些需要打折的，到晚上要清空，能保證到明天品質不受影響的，是不能清空的。具體標準就是把每天排面上不好的商品，不能保證放到明天有品質的商品，今天必須賣完。

提問者：如果處理不完怎么辦？扔掉，還是讓員工自己賣了？

賈建全：扔了不是糟蹋了嗎？但是價格降到一定程度以后，一定是能賣完的，要么是我們價格降的不到位，要么我們的品質確實是達不到購買的標準。經常做的時候，一到那個時間點，會發顧客群，基本上都能賣完。

要自信，要么是價格定的不合理，要么商品品質不能達到顧客所需要的衡量標準。確實生鮮做的太靈活了，但是我敢早上擺地攤的時候，一個商品從開始到結束，最少要變4次價格，在2個小時的時間變4次。

提問者：大家好，我有三個問題，第一個是3000-5000方的賣場，蔬菜、水果、水產、肉加工，適不適合做聯營？怎么樣一個比例？怎么合作？第二個問題是調賣場有沒有什么樣的邏輯？第三個問題關于生鮮采購是怎么管理的？

賈建全：3000-5000平米賣場的面積，最好自營，沒有比自營更好的了。我們海湖店的聯營，如果友商犯錯誤，犯一個，清場一個。清場接手過來以后，會讓我們內部聯營，是為了培養團隊。改變聯營商很難，盡量是自營。

調嘉百樂賣場的時候，是和胖東來的規劃去結合，原來傳統的都是中間留大通道，中間放大地堆。我們在規劃賣場的時候，原來還是這種傳統的觀念，如果現在再讓我規劃，中間可能會留4米的通道，不放地推，更通透。

生鮮采購也是按專業，定等級、定待遇。生鮮采購這里面最主要的，每一個品類必須得有一個最懂這個品類的采購，特別專業的。這個品類的采購，年薪基本上都在30-50萬，剩下的分學員，也分級別，從學員到課助到課長。整體說實話，即便是科助和科長，年底的待遇要比門店的待遇要高，因為他們辛苦，如果給的少，他們也能掙過來。

李玲：因為賈總比較特殊，他們從市場里面打出來的，業務比較精。我們公司的蔬菜一直是自己做的，因為有專業的人，沒問題，但是水果給聯營了，我們不操心，但是顧客不滿意，去年下決心又收回來，怎么弄的？也是在賈總這學習給了我啟發，就是跟大的供應商合作，帶我的人，一斤給他一毛錢，他帶我的人去采購，必須到產地去。這樣采購的價格還可以，品質比較合適，水果的鮮度到目前還比較好。但是我的采購分配制度是按照毛利額提取的，給了批發商一毛錢，我們的采購就要少一毛錢，他們說，給他們一年的時間。

蔬菜也是這樣的，基本工資一個月1萬塊錢，其余的是根據他們賺的毛利來給提成獎金，這樣才能把人帶出來，不會的時候就跟賈總的優秀批發商合作，都要抱著真誠的心來。

王振軍：調賣場的邏輯，我們在嘉百樂調了一個店，賈總知道，我們去的時候，賈總已經把動線拉好了。就是永邦店，店面積也不小，幾千平方，左邊是冷柜和肉，右邊是蔬菜和水果，再往里直接到了非食，非食過去是食品，到收銀臺，這個是非常不合理的。我們把冷柜這塊不動，然后把海鮮增加一部分，把生鮮的面積增大，然后把非食跟食品調換。生鮮過去就是食品，食品過去就是雜糧（非食），然后把主動線給打開，把4米6米通道打開，把堆頭去掉。中間有一個柱子，把貨架拉長，然后把端架延伸一點。這樣兩邊一延伸，把過道打開，把中間堆頭去掉。顧客感到方便舒服，這是基本的調整原則。

再一個是生鮮的管理。生鮮采購很辛苦，一個是到市場，第二個是到基地，他們天天早晨去，有時候到山上，到農村大棚，他們應該待遇福利要高于其他的品類。我們2006年成立的時候，那時候沒有力量，營采合一，就是采購把貨進來，還要到賣場去賣，賣不動也是你的事。他知道為什么賣不動，顧客嫌品質不好，價格高等問題，他在采購的時候就注意了。現在企業做大了，營采分離了，也要和營運部結合，有時候營運的人要跟著采購去看市場，到工廠去看，營運人員更應該知道顧客的需求，他們天天在接觸顧客，商品結構是不是合理？有沒有新鮮商品？

我們采購原則就是入口、入心、入店。采購要在源頭嘗一嘗，感覺這個產品我的家人能不能吃？我的孩子能不能吃？我的朋友能不能吃？品質是不是好的？能不能用？這樣入心了，最后才能到店里，才能給顧客去推廣。這是人性思想的管理，也不用拿錢去管，也是文化的引導，就是把品質做好。

張兵：我們回來調店，第一個是保證生鮮，它先滿足，再滿足食雜部門，這次回來調的十幾家店都是按照這個原理調的。我們以前生鮮比例嚴重不足，調的過程中才感覺到，這個比例太小了。店本身不大，就不占優勢，在市場上很難做。

我們在生鮮品類方面盡量滿足，要做全，以前這個意識太弱了，做的不全。做全了，顧客購物的成本反而低，買不全，這個東西要到那個店去買，那個東西要到那個地方去買，他很煩，要讓它全，豐富起來，這就是我們規劃賣場與以前最大的區別。

一家親的店看起來很另類，因為真正懂生鮮，就把生鮮做的像集市一樣，不僅是一個經銷商，一個品牌，是多經銷商多品牌，這就像市場一樣，市場的多元化競爭，這種體驗感非常好。但是我們店小就做不起來，但最基本的要全、新鮮，稍微靠南方一點，對肉品的要求就是新鮮。我們以前賣冷鮮肉，冷鮮肉在我們那里賣了這么多年都教育不過來，沒辦法。到廣州那邊去，都是賣熱鮮肉，恨不得豬是現殺的，現在已經做到這種程度，早晨現殺到店，夜里面現殺到店，就是主打新鮮。現在做到什么程度？早晨配一次，到中午1:00左右再配一次，顧客需要什么我就做什么，順應顧客的需求。

張曉彬：今天我們討論供應鏈的問題，要回到商品經營的層面，包括生鮮賣場怎么來規劃的問題，我們為什么經營門店？是保證民生。回到上面一個問題，我們怎么去看待員工？就是要成就他。回到自己，愛自己，成就自己，輕松快樂，真誠的量力而行的去做。

談到生鮮，整個資源怎么分配？調整的時候還是要回到超市業態，這個業態的價值在哪里？如果是生活超市，肯定是保證顧客的飲食生活和日常家庭用品生活的需求。面積如何分配？是依據對目標顧客的理解來做分配。資源分配多大？也是依據顧客需求，保證民生的需求去做分配。我們在調整當中也是在回顧每個店究竟在市場里是否能保證民生有價值？除了今天上午我說的質量、價格、品類、現場陳列和表達以外，還有一個維度就是生鮮、食雜、加工三個板塊。

作為生活超市，第一個點肯定是生鮮板塊，如果做不好生鮮板塊，生活超市是沒辦法做了。生鮮板塊做的同時，對十大板塊去調整，一樣的品質、價格、品類。然后是加工板塊，邏輯應該是這樣的。生鮮板塊是顧客最核心的飲食生活的部分，所以調整門店是強化生鮮板塊。我們內部定了一個指標，一個店里4個板塊（蔬菜、水果、肉、水產）要達到這個店的銷售的50%，蔬菜加水果25%，水產加肉25%。先把這個店的指標調整了，調整的相對健康，要有一定的銷量，目標是保證民生，讓超市有價值。

我們兩三千平米的店，這4個板塊最少是10萬，有些店要求做到15萬。其實這和生鮮加工的深度也有關系，如果加工深度更深一點，資源就少一點，賣原材料的資源要求大一點，按這個東西來做配置，所以要回到一點，就是這個店的價值是否能真正回到保證民生，再去確定我怎么安排。

至于位置，我覺得還是基于你對保證民生的這個店的價值的理解。這個方向沒有定式，消費者信任你的話，你放在里面也行。很多店進門右手邊全部都是熟食，有些布置在前面。我覺得還是根據你對經營的理解，或者你目前保證民生的能力上去做決定。

另外一個，從生鮮采購來講，還是我們的伙伴共同去保證民生。我們是去成就他，而不是去管理他。因為生鮮采購有特殊性，基地、市場比較辛苦，我們肯定要關心他的工資待遇、出差補助。換句話講，如果出差補助很低，連正常的生活都沒有了，他會覺得覺得這個東西沒意思，感受不到企業的真誠，那他的做法是不一樣的。如果是成就他的角度，讓他真正地活好自己，同時他也不斷提升自己的專業能力，釋放自己的能量，他熱愛和喜歡這個事業。我覺得還是從這個角度多思考。

其實管理是一個體系，我們與供應鏈的關系會影響采購，如果供應鏈之間就像靈魂伴侶彼此成就，采購做法估計會不一樣。最近我們在做供應商的時候，對采購崗位的價值又有了新的認知，以前我們把采購定位于買賣、談價格。今天我們鄰你開始走的一個方向是真正跟供應商成為合作伙伴，站在雙方企業的角度把成本控制下來，相當于在做企業咨詢，共同創造價值，站在更高維度做供應鏈，包括物流補貨、市場研究，跟過去單純市場采購的崗位價值不一樣了。站在另外一個角度，他跟供應商是彼此成就，往靈魂伴侶這個方向走，變成了愛的使者去傳播愛。我們這樣看待他，引導他往這個方向走，慢慢地，他對崗位價值會產生新的認知，他的自我管理層次就起來了。最好的管理是自我管理，嚴格意義上是管不了的，沒辦法管。我們跟員工之間是博弈，跟供應商的關系也是在博弈，我們活得好累啊，那是一個非常痛苦的事兒。

龐總在談美美與共，我們能不能形成一個好的生態體系？其實活好自己也能影響他人，用好的思想理念去影響他人，用好的思想理念去認識我們和世界的關系，和員工的關系，和供應商的關系，和顧客的關系。重新定位這個關系，也讓我們在這個關系當中不是彼此束縛、彼此傷害，而是彼此成就的關系。

我們正在往那個方向做，還沒做到，但通過跟東來哥學的一年多時間，我們確信了這個方向，現在堅定地往這個方向走，今后有成果我們再分享。其實走的時候，我們感覺還是蠻舒服的，采購團隊也越來越覺得這個事情有意義了，他們自己都主動的積極的很開心，很多人愿意出差了，覺得出去像旅游一樣，像真正的見到一些朋友去溝通和交流，就是那種關系發生一些變化。

因為今天談了很多問題，我的建議是上到更高一個層次去，可能在這個層次就事論事，這個問題是沒辦法解決的，或者是沒必要解決了。在更高的一個層次，回到東來哥的思想理念上去看這些事兒，可能就更加容易一點。

提問者：各位師兄們、學長們、同仁，我這里有三個問題。我是來自江西南昌旺中旺超市的胡溶，兩個月前在許昌學了以后，我們回去就把家底全部盤了一次。確實要盤一下，以前我們算固定資產以為有8000多萬，現在回去算一下，最多算到2000多萬。我們盤完固定資產后，就做了一個加薪計劃，今年關了4家店，關掉以后，我還有53家門店，2300名員工。我的業態分成三種，大店我這里叫中超店，就是2000到3000平方米的，標超店就是1000到2000平方米的，還有剩下就是500平方米以下的。現在這些財務賬算好了，加薪的初步方案也做了兩版，回去了以后我就等待加薪。

但是這里我有一個問題，也是我們很多學員私下里經常交流的問題，加薪是一口氣加，還是分部分門店加。因為現在有53家門店，有三種業態，商品采購也要逐步來做。現在調薪是一口氣調上去，還是分業態來調，還是分重要的工作崗位來調，這是一個問題。

第二個問題，旺中旺在前十年學習永輝做合伙人，我們十多年前就做了合伙人機制，初期效果特別好，合伙人機制的主要受益人是門店的店長和干部，做了合伙人以后，初期多勞多得，起了一定的積極意義。但是到了現在，由于部分合伙人不是調整工資，讓所有員工都受惠，造成門店之間、員工之間出現“各管各的、自私、好商品就去搶、沒有整體”的這種意識。自從學了東來哥的這些理念，我們覺得合伙人機制帶來了很多弊端。我想問一下各位學長，我們加完工資以后，在未來的分配機制里，利潤怎樣分配會比較合理、公平、公正。

第三個問題，我們在嘉百樂看了以后，嘉百樂的調整是在漲薪以后，12家種子班企業幫助他調整了賣場、商品和經營能力，他們的能力得到了迅速的成長。但是我們這100家企業要靠自己的力量去調整，調的過程當中有很多困難，而且還要按步驟來調，這個過程可能要一個比較長的時間，有什么方法能夠拉短時間，學得更快，成效更好？這是我的三個問題，謝謝。

賈建全：第一個問題，胡總的意思是漲工資的幅度是慢慢漲，還是一下漲到位。首先要看咱們團隊基本工資的基數，如果基數在2500左右，那么下藥要猛一些。如果基數已經在3000了，那么下藥可以少一點。我們要達到一個標準，這個里邊還要結合我們去年的經營狀況的利潤是多少。比方我們去年利潤是1000萬，我們拿出來1500萬去漲，這也是不科學的，你頂多把1000萬用完。除非員工的基數工資特別低，去年利潤收益也不高，但是賬戶上還有以前儲存的利潤且特別高的情況下，你也可以考慮。

總之應該結合自身情況去調薪。比方說去年哥去給嘉百樂調整的時候，工資才1800，即便哥過去漲了1000，也才2800，哥今年過去還說，真要知道你們這種狀況的話，去年的工資都不能漲這么多，就是這么一個狀況。所以要結合員工現有的工資基數，在江西南昌這個城市，我們應該讓員工拿多少更合適。而且千萬不要盲目參考同行，比如他們還在2500，我們3000已經高出500了，同行業都快倒了，我們不能跟著倒。所以激勵這一方面，要根據基數，再結合去年收益做參考，分的不是去年的錢，基本上哥給大家分的是以去年的收益做參考，按照今年的收益倒推來給大家漲的。

比方說去年收益1500萬，拿出來1000萬給大家漲，1000萬分配到12個月里，如果我們今年的效益沒有增長，年底利潤就成500萬了，如果效益增長了，年底又出來1500萬，員工拿到的標準還不夠高的話，再拿出1000萬再給大家去漲，當員工工資達到一定標準的時候，就會有一個長期的動力，哥也說了，長期拿出50%分給團隊，這就已經很好了，是這么一個漲工資比例的參考，這樣說可能不全面，回來我們幾個師兄再去給你講。

第二個是利潤分配的比例，剛才也給你說了，從長期上來講，50%就很好。如果我們想成就團隊，往70%、80%也不是不可以，但是一定要保證自己運營狀態的安全、健康，依然是結合前期成就團隊的薪資待遇的幸福指數的標準。

第三個嘉百樂團隊調整，最多的時候胖東來團隊去了100多個人，現在還有五六十個人，說實話我們這十幾家學員企業提供的幫助不大，大部分都是學習，我們也是抽這個機會學習，只是到后期我們給大家分配任務的時候，兩三家負責調整一個門店，真正在幫助嘉百樂的是胖東來團隊，我們也在跟著胖東來團隊去調。當然嘉百樂是不幸的，也是萬幸的。從這個角度上，東來哥的精力也不可能一家一家都這樣去調、這樣去幫，確實也做不到。剛才你說怎樣更快讓團隊成長，就是分配體制的問題，尊重、信任、放權、民主、公平，把這幾個做到純粹，你想更快，你的藥用得要更猛一些。

李玲：胡總的業態跟我差不多，大的中的小的都有，漲工資肯定要根據業態漲，大的業態人家操的心肯定多一點，就漲得高一點，小的可能就要少一點。根據你自己的業態、當地的平均工資數，也不要一下子漲到天上，你也承受不了。如果南昌平均工資是3500，你漲到4000、4500就差不多了，漲太高了現在這個行業咱們也賺不回來。

剛才利潤分配賈總已經說了是50%，我們現在都按這個走，我們去年利潤那么點就分掉，今年的利潤就是拿50%出來，到明年開年會的時候，把50%再給他們分就對了。

第三個，你是三個業態，2000到3000平的，500到2000平的，500平以下的，把采購人員分開，不分不行，小店和大店的商品結構不一樣，采購必須分一下，讓他們操心，成長就快了。要不然一個采購管50多個店，管不好的，那是沒辦法的。你的大店多還是小店多？

提問者：1000、2000平方米的多。

李玲：2000平方米的多，那你很好辦，把小店獨立分出去，讓它的商品結構跟大店有所區別，這樣它們的成長也快，商品的迭代更新就會更快一點。

王振軍：剛才在臺下跟胡總交流了一下，在一個城市50家店，是一部分漲還是一起漲？同一個城市肯定要一起漲，不能50家店先漲10個店，那肯定會有怨言，這是一個方向。

第二個調整，叫他們自己去調，把理念講給他們就行了。

第三個商品，李總講的我很認可，1000、2000平的需要管理，500平方SKU比較少一點，可能在2500到3000平之間要有團隊，這樣他們既有分工又有結合，還是一個總的采購部，可以分成兩個團隊在一起管理。

你要有計劃去調，商品的采購能力怎么樣，要做計劃，食品、非食怎么引進，怎么淘汰，跟供應商市場要進行結合。接下來春節備貨這個點你要把控好，不要調整完影響你春節備貨銷售這一塊，你要跟你的采購團隊坐下來談一談，看看他們有什么想法，怎么去挑選商品，這個要有計劃地去調整。

張兵：其實你們總裁班速度挺快的，直接到這一步了，我們干了一年半年才晃晃悠悠搞到這一步。不要太急，調薪酬還是要算賬，你有多少錢，有多少資源，有錢有資源就好辦，沒有錢沒有資源，那就按沒有錢沒有資源來干。東來哥給我們調的時候，向明（音）說這一個會開了2000萬，他問我心疼不疼，其實我沒感覺了，懵了。

主持人：開了一場會，一會兒就把二師兄的2000萬分掉了。

張兵：為什么是2000萬呢？他算了一個賬，他說你今年攤銷折舊多少錢？我說1500萬。還有多少利潤？我想就500萬了，他說2000萬夠了。第一個，他調的原則是老板不要拿出來錢，把所有的利潤分掉，這個叫一步到位，你把你當年的折舊、攤銷、利潤全部拿出來分掉。我們的普通員工人均漲了650左右，管理層更高，有的翻一番，店長漲得更多。

根據你現有的資源和能力做規劃，沒有其他好辦法，如果沒有錢就不要太著急，漲少一點，慢慢來給政策，比如你這個店增長的我全部給你。你確實沒有錢或者負債了，這個就更難調了，那就該收的收，留下好店，降低風險，根據實際情況調薪。

第二就是利潤分配，現在還沒到那一步，你真有利潤了，分配很簡單，你拿出來50%、60%、70%、80%都可以，不同的店有不同的政策，好的店本來就是盈利的店，給他分配的比例少一點，差的店你給他政策，增長的部分都給你，根據不同的店來調整利潤分配。

如何快速地調整門店和商品，其實我們都面臨著這樣一個作業。怎么調門店？我覺得首先要么老板懂門店規劃，要么下面有個非常強的運營一把手，自己企業內部必須有一個懂的人，你完全靠外部靠賈總，他的時間也有限，現在找他的人特別多。你想快就快不了，自己必須要懂，自己企業內部必須有一個懂門店規劃的人，門店規劃太重要了，一個門店的好壞，規劃占的分比較重，規劃得不好，這個店基本上就做死了。

你看我們到嘉百樂，第一個動作就是規劃，整個布局調一遍，馬上就變了，這個自己必須要懂，要不然下面運營老大要懂。怎么樣來得更快？拜師。誰做得好就拜誰為師，自己會了回去調起來就快，這個方法更快。我們就是這個方法，跟他學，天天跟在他后面學，他給嘉百樂每個店調，我們就跟著每個店去學，他把嘉百樂幾個店都調了，我們也學會了，就是這個過程，這個速度很快。

第二調商品，東來哥經常跟我們說，把不好的產品下了，保留一線、二線的好產品，商品品質要好。這個其實要講技術、講專業的，這不是一天兩天就會的。我們現在好的做法是什么呢？就是跟我們在一起學習的同行，師兄弟們是非常好的學習渠道。我們這12家企業，像胖東來、一家親，還有其他幾家都有亮點，有水產做得好的，有大肉做得好的，有水果蔬菜做得好的，還有食百做得好的，每個企業都有一塊做得好的，對口學習，大家在一起都是師兄弟了，學起來大家都是掏心掏肺地教，在一起相互學，這個速度非常快。

短短四個月，包括門店的店長、管理組，甚至技術崗員工，業務水平都有增長。技術崗怎么辦？直接派過去干半個月、一個月再回來，回來立馬就起來了。

說個最典型的案例，我們一個做家禽的員工，以前那個店一天賣3只雞，他學了回來之后，你知道他現在一天賣多少嗎？平均一天賣80只，他會了。回來后他現剁現分割雞，立馬感覺不一樣。他學會了回來之后就帶其他門店相互學。包括賣大肉也是這樣，這個速度就快，就是真正地走進去學，或者兄弟企業做得好的，叫他派人過來指導也行。大家相互學，我們自己也不保守，你有什么亮點也要去分享給別人，盡自己最大的能力，能幫一點就幫一點。我們現在用的這個方法就是這樣，我覺得這個速度比較快。

張曉彬：因為胡總有50多家店，我覺得還是分業態，先從標準店開始做，無論是布局還是商品，以及商品的結構、品質、價格、陳列，做完以后可以同業態往下面復制。標準店有成果，再往下面走，可能效率會高一點，看你怎么分，是基于面積還是顧客定位，盡量分得少一點，前期也不要分那么細，分的太多了，標準變多了，也是個麻煩事兒。

我們現在基本做的工作就是大圈套中圈，中圈套小圈，大業態它的商品更多一點，中型業態就變得少一點，小業態就更少。這樣下來以后它沒有那么精準了，加上每個店的地方特色，搞一些需要的特殊東西，基本上商品結構比較簡單一點，大圈里面中圈，中圈里面小圈，大店里面商品是最多的，中店就是在大店里面選，小店在中店里面選。現在的方式比較粗，未來還要更細一點，先不要弄得那么復雜，我覺得先簡單一點，把商品梳理一遍，包括結構、質量、價格，現場表達。從標準店開始，一個店做好了后，其他店通過復制的方式去做。團隊有這個能力了，如果你有采購的人員，分組往下面去落地也好落，50多家店一個采購做確實痛苦。

我們最大的店有4000平方，商品只數（音）有一萬五六，2000平方左右的店有差不多一萬只，1000平左右的店有差不多8000只，這樣商品的只數就比較清晰了。陳列表達方面，在大店做完以后，同業態的按這個模板做就行了，這樣可能會更快一點。

其它的二師兄和賈總都談得很清楚了。在漲工資這個問題上一定要量力而行，對財務狀況、利潤狀況、員工原有薪酬要做充分的評估，這個事情還是要穩當地做，不要給自己帶來過重的負擔，量力而行。員工也能理解，我拿出最大的真誠做就行了，不能讓企業出問題，企業還是要健康運行。

分配體系二師兄也說得很清楚了，確實不要搞阿米巴模式，因為超市行業的性質，以及目前人的狀態。一刺激可能前期大家很努力，但是為了利益可能就傷害了顧客，為了利益團隊之間反而有比較。我覺得當前我們很多企業不適合搞阿米巴，有一點平均主義，但是要照顧到一些崗位的價值，只能朝這個方向。我們以前也做過阿米巴模式，它有優點，大家確實更有積極性，另外一個問題，大家都做有利的事情，這個利益有些時候叫殺雞取卵，去傷害消費者的利益，這個傷害也是比較嚴重的，不利于企業整體的價值。怎么保證民生，團隊怎么共同成長進步，大家都在算計。

慢慢去調，我們總裁班其他同學也是這樣的，還是量力而行的，首先活好自己，保證企業的健康安全，這種狀況下把一些負擔和包袱放下，不好的店該關就關，也不要盲目開店，包括物流、加工中心，如果沒必要，最好不要去做過大的投資，讓自己企業財務更健康一點，調整的過程當中量力而行，有計劃性、理性、科學調整。

主持人：我補充幾句，剛才胡溶總講的嘉百樂，我在總裁班群里也發了嘉百樂改造的大方向和每天改的計劃，我是發在群里的。可能邱總那天在群里發了一下之后，好幾個老總問我說你怎么沒發給我？我說這個東西不可能有偏袒，大家都是學員，一定是在群里，只是有些人沒注意到而已。

大家可以學習和參考嘉百樂這個模式的調改方式方法，但是以嘉百樂模式調改完想迅速見效果的心態是不對的，因為調改嘉百樂是東來哥派人，我們這些兄弟企業去了幾百號人，中醫西醫所有的都給他用上了。我們6月22號到嘉百樂發現問題有點嚴重，我又回過頭來看去年東來哥在上饒的講話，在上饒講話是最多的，講了5次話，其實在那個時候除了財務的問題沒有被暴露出來之外，所有的問題當時東來哥都講到過，比方不要盲目擴張，但是我們走了以后他還是開了新店，還改造了店，如果說去年他們能聽哥的話，就不會像今年這么被動。

所以我們臺上的曉彬哥、張兵哥，還有李玲姐，在嘉百樂改造前期摸底工作中，他們是屬于財務組的，加上胖東來過去的財務團隊，到28號晚上賬出來，所以你就想到這個企業的復雜程度。我們所有的企業，你說改絕對是有機會改的，你們的問題絕對沒有它復雜，有時候你們老板不說實話，你們下面人還是蠻說實話的，我還是了解了好多的情況，但是你們絕對沒有嘉百樂復雜，第一是有機會改的。

第二個是你們不要著急，現在好多總裁班的人聽了兩次課之后，就想著能有多大的改變，這是不現實的。你看東來哥，2006年是他一個很重要的變化節點，因為那一年他加入IGA。2006年他去日本的時候，一個日本的老總問他企業規模，他說有1萬多人，這個老總說在日本，1萬多人的企業可能是幾十年上百年的企業了，東來哥說他們的企業才十幾年。別人一聽可能覺得很自豪，老子十幾年干了他們100年沒干過的事，絕對是洋洋自得。但是東來哥是一個很有反省能力的人，他跟別人的思維不一樣，他從這里面聽到了事情的復雜程度和問題點。

從日本回來之后有了人力資源部，2006年到2008年重點圍繞服務做工作，2009、2010年重點圍繞商品做工作，2010年到2012年就是精細化，這個階段他有5次給員工的信，為什么要給員工信？因為精細化肯定要增加勞動量，要提高要求，那段時間員工的流失率一定是高的，他在講話里面勸大家。他不著急，他兩年才干一件事情，2012年干了兩件大事情，一是關了十幾家店，二是實行周二閉店，因為他手里掌握了核心能力。

我覺得很多時候大家千萬不要急，今天在西寧搞這個總裁班，當時還有人給我要合同，我說哪有啥合同，就是兩天三萬塊錢，東來哥說那就兩天半三萬塊錢。但是我事后覺得很感動，很多學員已經進入狀態了，胡溶總干了張兵哥一年半都沒敢干的事，所以才辦了這次的西寧論壇，我害怕的是論壇結束以后大家又迷茫了，這個事情前期我們也付出了大量工作，如果大家不但沒有收獲，又增加了迷茫，這不是我們辦這個活動的初衷。

提問者：我們有一個困惑，就是怎么提升門店的坪效和勞效？可能問出來很幼稚，不過我們門店也確實進行了調整，調整之后，銷售略微有一點增長，但是增長不上去，也比較困惑。

賈建全：怎樣提高門店的坪效和人效？圍繞著銷售確實有很多技術層面的問題，你們也在調整了，調整了以后效果也不是特別好，是不是？咱們多少家門店？

提問者：我們調了幾家，不是全部都調，有條件的幾家先把它調起來。

賈建全：你是調賣場嗎？

提問者：調賣場。

賈建全：是把品類做了調整，是吧？

提問者：品類適當調整，也不是全部推翻重來。

賈建全：增加生鮮了嗎？

提問者：生鮮品相增加了一下。我們的店小，才剛剛開始，一天銷售額1500-2000，三個員工，我算了一下毛利，剛剛夠發工資，設備投入也沒辦法支撐。

賈建全：多大面積？

提問者：2000平方。

賈建全：一天銷售多少？

提問者：現在大概七萬多。

賈建全：坪效確實是低的，生鮮占比多少呢？

提問者：50%。

賈建全：50%也不算少了，生鮮的銷售占比多少？

提問者：整個銷售占比啊？

賈建全：就這個店。

提問者：50%。

賈建全：面積占比50%，銷售也占比50%？

提問者：我還沒算過？

賈建全：你認為哪方面弱？

提問者：還是生鮮弱，蔬菜、水果這塊，調了之后，感官上看比以前好多了。

賈建全：咱們采購工資多少？最高的。

提問者：最高的二十多萬。

賈建全：幾個采購？

提問者：生鮮有七個采購，一般的就是十多萬，基本上是13-15萬。

賈建全：你認為是采購的能力，還是運營的能力出問題了？

提問者：都有問題，所以很困惑。對標一下我們的同行，他們2000平方的店可以賣到20萬，我們賣到他一半。我當時定了一個指標，做10萬。現在雙休日做個10萬，平時就7萬多。

賈建全：你這個店位置在哪？

提問者：我們在鎮上，這個鎮也比較發達。

賈建全：位置好不好？

提問者：位置很好。

賈建全：賣場規劃的問題，賣場規劃如果合適，就是經營的問題了。生鮮的體制是怎樣的？

提問者：我們全部都是自營。

賈建全：再一個是食擺的品質，三四線品牌多不多？

提問者：多。

賈建全：哥說了，顧客的流失實際上我們自己不知道。你們在鄉鎮上，是吧？

提問者：對，不過我們那邊的鎮非常發達，我們這個縣是全國百強縣39位，居民收入很高。我們市里面有大潤發、物美。大潤發有兩家，其中一家也要關掉，大潤發有兩萬多平方，一般情況下賣15萬，物美在我們這個區域開了五家店，已經逐步都關店了。

賈建全：你的員工工資多少？

提問者：現在是四千多，全部保險交掉之后。

賈建全：你虧錢嗎？

提問者：現在還沒虧，也沒賺多少。

賈建全：是不是聯營多？

提問者：沒有，現在一個都沒有。早幾年也做過聯營，現在已經堅持自營好多年了。我感覺好像走到了死胡同一樣，怎么折騰坪效跟勞效還是上不了，我們整個公司勞效六萬差一點點。

賈建全：你們經濟很發達，但是你犯了一個錯誤，就是商品不發達，我們那兒的經濟發達，但是商超不發達，我們店里面的商品實際上和當地需求脫離了。

提問者：是的，自我感覺還蠻好，但好在哪里，也看不出來，實際上我們的商業非常落后。

賈建全：那食百砍掉三四線品牌就好了，以一線品牌為主，有品質的二線品牌作為功能性補充，還是要往品質上去走。

提問者：賈總，我插一句，我們這個區域遇到同樣的行業問題就是品牌壟斷。我們這個市就兩家，比如說一家壟斷了紙品，所有一線品牌都在他手上，調味品也被一家壟斷，所有大品牌都在他手上，還有一家壟斷了所有牛奶品牌，已經跳不出這個圈子，我們從外面進貨，進了之后，對方供應商罰款。

賈建全：給他結賬沒問題吧？

提問者：沒問題。

賈建全：不欠他的錢，這個腰桿就應該硬一點，他是按經銷還是聯營走的？

提問者：都是經銷。

賈建全：經銷上哪個品牌應該由我們的人員說了算，不能他說了算嘛

提問者：現在還是他們說了算。

賈建全：他們說了算，把店給他，是不是。

提問者：所以就非常困惑。

賈建全：不是困惑，必須要改，商品上不改誰也救不了。生鮮這兒不用說，生鮮那兩家店往全上、品質上、價格合理上做，調整賣場，調整商品，優化團隊體制，前期尊重信任鼓勵他們。特別是食百商品必須得調整，不是困難的問題，是必須調整的問題。困難和死亡你選擇哪一個是不是？

張兵：我們都面臨坪效勞效不高的困局，東來哥已經給了理念，用這個理念去做門店，做坪效勞效。其實現在市場上每個地區每個城市不缺超市，超市競爭很激烈，開店的也很多，但缺的是什么呢？缺的是好店，這么多城市走下來你能看到幾家好店？我們就按照這個理念去做，把我們的店做成好店，坪效勞效自然就高了，所以我們要在這方面下工夫，要靜下心來做產品、做品質。通過兩年三年，甚至更長的時間，與當地同行真正拉開差距，就是好店了，才有更好的勞效坪效。我們要讓哥這種理念指引著我們去做，不能只看眼前，投入了怎么還不太明顯。

其實我們前期也陷入這個焦慮，用了很多方法，增長還是不太明顯，怎么辦？不要陷入短期利益，在目前生存不成問題的情況下就要進行長期規劃，讓我們的店在當地真正成為好店，給當地帶來美好。顧客口碑好，對你信任，要朝著這個方向去做。

張曉彬：其實人效坪效是與銷售有關系的，張兵總也談到一個問題，確實超市要有價值，保證民生要有價值。我們在調整店的時候，也在不斷思考超市能給城市帶來什么價值。其實超市的價值無非這么幾點：質量、品質好、價格合理、品類符合顧客需求，賣場的呈現和表達上方便顧客進行選擇。只有品質好、價格合理，顧客才會對我們有信任。

經營的核心是什么？是經營信任度，要非常真誠地去做質量，把價格做到合理。真誠以后，顧客自然就會產生信任。因為超市服務的顧客都相對穩定，涵蓋一個社區或者城市的某個區域，不需要做過多宣傳，超市是做口碑的生意，所以質量問題的傷害非常大，從某種意義上來說，質量問題和價格問題是信任度問題，信任度其實比黃金都重要。

過去我們把質量問題只看成是質量問題，其實質量問題是什么？是我們的信譽，出現一次質量問題可能就傷害了顧客，可能他一輩子不再來了，所以我們必須踏踏實實把質量和價格做好，

為什么我們分成三個組，基本上人全部都到了這三個門店，去看每只商品的品質，去看怎么保證散貨質量問題。散貨保質期怎么管理？一個商品一個商品去清理價格，踏踏實實靜下心來去清理。在清理過程當中會遇到一些問題，比如品類、質量、價格，我們想辦法解決。非常真誠地做質量、價格、品類，不僅僅盯著銷售，有時候只盯著銷售，可能會用些手段，搞些活動，搞點促銷，這些東西會影響超市的。沿著這個方向去做，我相信不可能做不好超市，慢慢去建立超市的信任度。我們也在思考這個問題，未來在三個標準店，三個總經理帶著我們機關的人駐店基本上都是三年以上，實實在在去做。

過去我們做超市，其實質量、價格是沒標準的，包括品類選擇嚴格意義上也是沒標準的，在做的過程中慢慢形成了一些方法和經驗，這個時候再來做流程和標準。其實今天很多流程和標準，包括我們的企業，我覺得是沒必要做的，因為做出來以后通過驗證的流程標準才是實實在在的。今天弄一些流程標準出來，可能只是寫在紙上或者掛在墻上，是沒辦法去執行的。

就是實實在在地去做，我相信只要這個超市對顧客有價值，顧客是信賴的，業績是不成問題的，坪效人效問題自然會解決。

我們做了23年超市，之前是按照傳統習慣去做，現在是理性、科學地去做。以前為了銷售，有很多策略和方法。過去我們搞很多營銷活動，做會員管理，想要抓住一些機會。但它有個問題，這些東西不能建立起真正的顧客信任度，顧客能感知到是套路，這是傳統做法。今天要很真誠地去做，你自己要輕松快樂，做事情不要抱著提高銷售額的想法和目的，我就是很真誠地做好這個店，讓這個店對顧客有價值，對這個城市有價值。圍繞質量、價格、品類，踏踏實實、一步一步去做，其實是很輕松的，未來結果一定會好。

我們現在跟大家一樣，也在走這么一條路，我們很堅定地往這個方向走。超市一定是有價值的，如果沒有價值，超市沒必要存在。嘉百樂也是這個問題，它的問題是這個店對顧客來講沒價值了，當時大多數顧客都是辦了卡的，不買不行，邊買邊抱怨，甚至邊買邊罵。

我們的超市回頭來看也存在這種情況，所以我們必須實實在在地把門店往這個方向進行調整。銷售起來以后，人效和坪效自然會起來。真誠+專業才會產生信任，信任會形成一個循環，我們真誠地去做，把品質做好，價格做好，慢慢變得更加專業，讓顧客對我們產生信任。

最近我們很多伙伴去了胖東來采購這個環節，去了所有食品加工企業的生產源頭。帶著人員去訪查，一次訪，兩次訪，訪了以后還有很多記錄（所有原材料的檢查、衛生檢查等），有不合格的地方全部要開單子。第一次整改，第二次整改，兩次整改不了就不再合作了。有些企業想做，但沒有能力，胖東來已經請人幫助這些企業發展了，所以它的商品品質好的背后有深層次的原因，這個就是專業。企業應該逐步量力而行，往這個方向去走，讓每一只商品能夠說的清楚是不是安全的。

現在回顧我們自己，你說哪個商品是不是安全的？是不是符合質量的？從某種意義上，我們是說不清楚的。去年，哥來批評我們，他說我們幾個做超市的在玩世不恭地做。我們還覺得哥說得有點兒過分了，我們是認認真真地做，怎么玩世不恭了？現在來看，我們真的是玩世不恭地做，我們是在做生意，不是真正地在做價值，做讓超市保證民生、滿足顧客需求的價值。

我們企業做了23年，發現了“一窮二白”這個問題。因為原來的所謂技術和方法都建立在流沙上面，而流沙沒有文化的根，沒有真誠、善良、專業。所以從今天開始，重新做超市企業，量力而行，慢慢去做。

王振軍：我再跟你說一點，你的不是2000平方米的店嗎？我認為大店小店的業態是不一樣的，你去看一個地方，就是我們商學院的滿家歡。他的店也是2000平方，七個店，五年沒有開店，他從之前的8000萬做到現在的4個多億了，我覺得這是你最好的榜樣。

提問者：我還想問一個問題，你們的生鮮經營地這么好，肯定有一定道理。像我們中小型企業，生鮮盤點后的毛利在多少屬于正常？我們也在思考，像我們這種企業，綜合毛利可能太高了。我們對標了一下有25個點，可能我們生鮮的定價有問題。你們也是從小型到大型企業的，你們已經經歷過的，能教我們一下嗎？

賈建全：你們的生鮮毛利是多少？25？平均毛利率，是吧？

提問者：嗯。

賈建全：確實很高了。你的城市在南方，是吧？

提問者：在諸暨。

賈建全：經濟發展得好，我相信你的三四線品牌多，價格也高，加上后臺費用，再加上是南方發達城市，售價肯定高，人家為啥不從網上采購？我估計你的百貨銷售占比更低。有問題了就得調整，渠道、定價、商品這些得調整。剛才王總說到去滿家歡去學習。

我們的生鮮毛利、蔬菜水果毛利不會超過25，這是后臺顯示的，加價率有時候在30左右，小眾品類會在四五十。我們整體的毛利率沒那么高，也就20左右。你們的定價肯定高了，又在南方，總共多少家店？

提問者：27家。

賈建全：銷售多少？

提問者：銷售4個億。

賈建全：加起來有多少平方？

提問者：沒算過。

賈建全：你這個確實得抓緊時間調，不調的話會有問題，這不是漲工資的問題，就是調商品的問題，必須得調。

提問者：各位師兄們辛苦了，我有三個問題。第一個問題是問賈總，內部聯營模式是門店內聯營，還是連采購也一塊算上？

賈建全：我們只有合作，有經銷，內部的聯營還沒做。只是海湖店那些蔬菜水果的聯營商如果達不到我們的要求，在最后停止合作的時候，我們會從采購和運營團隊里挑出人去負責，主要是為了培養。

提問者：第二個問題，想請教各位師兄，基地直采比較適合什么樣的蔬菜或水果？

賈建全：這個很簡單，基地直采基本上是以大單品和季節性商品為主，季節性商品也是大單品，還有一個是民生商品，因為民生商品需求量大，那些小眾的品類沒必要，就這么簡單。

提問者：總的邏輯就是量大的商品適合基地直采。

賈建全：對，季節性商品、民生商品和大眾商品就是量大的商品。這里我跟你說一下，我們真正的利潤來源于采購，無論是在批發市場還是基地，都要關注行情，通過行情變化來創造更多的效益。

提問者：就類似于做期貨那種模式？

賈建全：對，漲了跌了，要掌握規律，啥時候多采，啥時候少采，結合品質的穩定性和行情的波動。

提問者：第三個問題是在超市規模達到多大的時候，比較適合建物流配送中心？

賈建全：小的小建，大的大建。我們今年才搬過去，47畝地（3萬方），不是我們建的，是我們租的，一年租金在六七百萬。這給我們帶來的都是負擔，如果沒有這個，我們的壓力就會小一點，所以不要輕易去做。能在批發市場上解決，就在批發市場上解決。再一個是生鮮方面，不要在配送做分揀。配送、分揀會加大損耗，影響它的鮮度，整件做分配就好了，不要分揀包裝，除非達到胖東來那種全程冷鏈的標準。

提問者：我們今年有一個店要在1月8號開業，也是2000平，把它定位為精品超市。我們目前有33家超市，分為三個業態，一個是精品超市，大多數都在鄉鎮，叫鄉鎮標準店，還有一個是社區生鮮店。現在零食很忙、零食優選讓我們的休閑食品下滑30%。我們的團隊就說，能不能把那些小店或者是不好的店改為折扣店？能不能把今年新開的這個精品店（對面是好鄰居，隔一條馬路）改為會員店？就像長沙樂樂折扣店，它的陳列形式跟我們超市一樣，商品一個一個擺上去，或者重慶條碼超市，它的陳列形式是整店陳列。長沙樂樂折扣店和重慶條碼超市都是以食品百貨為主要的銷售商品。一品生鮮，食擺做的是整件陳列，但是也做生鮮批發。像這樣的折扣店形式，我們在四線城市是否能做？

還有一個業態是會員店，我們的想法是，不管是山姆，還是開市客，我們做不到那么完美。我們覺得每個月9.9塊會員費，送他價值30元甚至50元的禮品，把店里面做成會員價。會員價跟折扣價的區別在哪里？不知道。我們是這樣做呢？還是就按東來哥的方法，先加工資，再解決標準體系，后面的生意會越來越好？謝謝。

賈建全：最后出來個疑難雜癥。

主持人：王總提了一個商業模式問題。舉個折扣店的例子，山東有個大型超市。因為折扣模式的核心點不是售賣方式或者售賣價格的問題，是上游供應鏈的能力問題，沒有這個作為支撐，都是曇花一現。他們在疫情前改了一家，在濰坊做了一家折扣店，生意非常好。他改了好多折扣店，而且在濟南嘗試了會員店，最后都不成功。為什么？核心問題是供應鏈模式，所以像他們這種已經在山東省內拿了很多商品代理權的超市依然還做不好。所以我們做民生的，要踏踏實實地掌握住核心專業能力。

過去我們沒有能力，跟一些零售老總吃飯的時候，一提到一家親，很多老總都是不屑一顧地說，一家親做得好是因為當地沒有競爭。一家親誕生于2012年，之前有什么？大潤發、永輝、北華聯，還有當地其他的店。這里不是沒有競爭，是他們總認為西寧沒有競爭，大家總是有這個誤區。

第二個誤區是什么？過去很多模式都是沒有技術的模式，聯營出去，承包出去，合作出去，實際上自己的團隊在里面沒有核心技術。為什么說一家親像匹黑馬一樣突然冒出來了？因為賈總身上既有在菜場賣菜的經歷，又有在超市做聯營專柜的經歷，了解超市的操作模式或者顧客的需求，在這個節骨眼上他們就迅速做出來了。

我想說什么呢？我是2016年來到聯商的，那個時候我經常采訪企業家們，新零售的概念剛剛冒出來，無人零售、新零售，每個人講的時候都是一張PPT，講得很炫酷。這些人有什么特點呢？他們總是在白紙上去畫他們想的模式，不知道當前市場中的存量也會調整，也會變革，也會進步。這些年我看到那么多牛逼的企業，當年融資、估值那么高的企業，一輪一輪的死掉，為什么？他太相信模式了，不相信技術。過去我聽到誰說要開一萬家店，作為一個記者，我寫稿子的時候都激動地兩眼流淚，我覺得這個老板很優秀。但是自從認識東來哥之后才發現，我過去是多么的幼稚。這些年誰再跟我講要開多少家店，我覺得都不是一個很長久的模式。當然話不能說破，當面還是要奉承兩句的。

實際上，我還是覺得東來哥這套理念是分三步曲的，思想、機制、體制，然后是專業能力。過去一年，東來商業研究院在干什么事情？就是傳播思想理念。一開始上課的時候，因為疫情，五節課全部都是在線上開的。那個時候，東來哥不厭其煩地灌輸這個理念，讓大家慢下來，靜下來，回到安全的地帶。

這個安全既是個人的安全，也是企業經營的安全，然后再說發展專業能力。他們這些人都是在第6節課線下融通交流之后，非常認可哥的理念，所以愿意拿出錢來分。張明總剛才說，一上午開完會，2000萬沒了。我特別心疼，我原來也干過實體，賣白菜你說賣多少年能賣出2000萬出來，這一下，哥就給他分完了。但是他們認可這個理念，所以他愿意來成就團隊，也是因為成就了團隊，所以員工才愿意去做。

我們6月22號到的嘉百樂，前一天去了麗水萬家匯。我們去的時候，萬家匯的人員年流失率是90%，90%是什么概念？就等于這個人還沒有掌握任何技能的時候就流失掉了，等于人事成本是沒有人效的，不會給你產生任何價值。你看人事報表里面，人力成本占比7%、8%、9%，但是他們不會產生任何效能，而且因為這些人沒有掌握技能，讓顧客在門店里的體驗感非常差。

在人貨場的概念上，大家有時候繞不過這個彎，老是把場認為是自己的，把貨認為是自己的，天天說是一家人，但實際上你們干的不是一家人的事，你們一直防著你們的員工，覺得加工資后，他們馬上跳槽換工作。一般企業看的是員工流失率，胖東來看的是什么？看淘汰率。他有員工流失嗎？沒有。

當時東來哥去了麗水萬家匯以后，發現每個人的工資很高，但是上班時間很長。為了壓縮上班時間，壓縮了它的營業時間，另外增加了員工人數。他們每個月要因為這一項增加70萬的成本，當把人的工資加上來以后，人還沒有這個技能，只是對這個企業有歸屬感，流失就下來了。今年他們的月流失率只有1.4%，這樣算下來全年才百分之十幾。按照東來哥說的，20%是合理的范圍，人不流動也是不正常的。當你把工資加到5000，你總覺得他沒有產生價值，但是到了第二年，他的技能已經是課長的水平了。可實際上你還是給他發5000的工資，但他那個時候產生的效能已經呈指數級增長了。這個道理你悟出來以后，你會發現員工工資越高，人事成本越低。

李玲：我來回答，你現在多少個店？

提問者：33家店。

李玲：你的店都是規模多大的？

提問者：最大是2300，最小的是200，都在鄉鎮店，今年剛剛到市區做了一家店，我們把它稱之為精品店，但是銷售也做得不好，白天也就賣七萬多塊錢，跟對面的好鄰居打價格戰。我們做豐收節做得轟轟烈烈，人山人海，蘿卜九分，白菜1毛9分，但這不是長久之計。

李玲：你現在是慌了神了，打價格打得不知道往哪兒走了？

提問者：是的。

李玲：我有兩家折扣店，生意非常好，我有后臺支撐，你有沒有中央廚房？

提問者：沒有。

李玲：你有沒有農采中心？

提問者：沒有。

李玲：那你堅決不能開。

提問者：但是折扣店的價格是受青睞的。

李玲：你沒有這些供應鏈支撐，折扣店的價格做不下來。這樣吧，明天到我的折扣店里去看一看。我的是三百多，星期一到星期四是四五萬，星期六到星期天賣個五六萬。

提問者：多少面積？

李玲：389。

提問者：銷售這么好，是因為價格還是選址？

李玲：你去看了就知道了。第一，你把心靜下來，你這會兒慌了神了，你好好向賈總學習商品力，好好做商品力。我4月份開了一個，6月份開了一個，生意那么好，為什么不連續開，到現在還沒開第三個？你得研究通，我有中央廚房，又有農產中心，還有蔬菜基地。你看看折扣店是怎么弄的？為什么能開，為什么不能開？你看完以后再決定，不是一兩句話能解釋清楚的。

會員店，你想也不要想了，盒馬會員店的基地在我那兒都有3000畝地，人家多大的供應鏈啊？你啥供應鏈沒有，你就異想天開得開會員店、折扣店，你碰都不能碰。真誠告誡你一句，認認真真跟賈總把商品力做強、把員工帶好就行了。關于怎么掙利潤，我早上都給你們說了，認認真真學著去做，絕對的靈驗。

提問者：感謝李玲姐，感謝各位大佬，謝謝。

賈建全：實際上我們不要刻意去模仿折扣店、會員店，它不是那么簡單的事情，一定要了解背后的邏輯和本質，以及商品的規劃和渠道等問題。這些問題解決不了的話，我們做不了。包括山姆會員店，它的選址、消費群體、商品定位是不一樣的。人家特別注重商品開發，比方說他到青海青藏牧場的鹵制品廠來談生產線，包裝設計各方面都是自己設計，然后給我生產，背后是有支撐的。

你們三十多家店，又要開折扣店，又要開會員店，太雜了。你有一家店開到城市里邊了，說是定位精品店，可以理解，我們往往在鄉鎮、縣城里開完店以后，想著到大城市了，得定位高端一些，但是你又天天跟人家打價格戰，這說明你的店定位高端，但是你的商品沒有高端。要靜下心來做好我們自己，梳理商品、供應鏈、企業架構和團隊。

要想做會員店和折扣店，你得了解它背后的邏輯是什么？折扣店不是簡單的商品讓利，會員店得保證有會員商品。如果折扣店、會員店依然和正常的超市沒啥區別，只是從價格上做定論，不就亂套了嗎？

還有散休、休食，哥也說了，這幾年他們是處于一個不健康的狀態往前發展的，是有資本推動的。我們還是以不變應萬變，靜下心來做自己的商品，做好商品品質。零食店的打法是虧錢銷售那些敏感品牌、敏感單品，引流了以后，讓三四線品牌甚至是自有品牌獲利，死是早晚的事情。我們就是盡心做好自己，用我們的商品、用我們的真誠來獲得顧客信任，實現長期的生存，這才是健康的方向。

主持人：這兩天的交流宣告結束，謝謝幾位學長。大家不要著急，一兩天也解決不了一二十年存下來的毛病，靜下心來，認真做商品，盡心做自己。