來源/零售圈

作者/陽子

如今的麥德龍中國，似乎更加專注于在業內“埋頭苦耕”，而非“大張旗鼓”�！读闶廴Α纷⒁獾�，日前，麥德龍在北京悄然開設首家社區體驗店，不同于以往的大賣場及倉儲會員店業態，該門店以社區為據點，更加注重于打造小型化、近場化、便捷化等優勢。

《零售圈》了解到，麥德龍首家社區店由第一服務控股、麥家供應鏈和智贏創新科技公司合資開設，門店引進大量麥德龍自有品牌及部分歐洲進口產品，主要以服務周邊一刻鐘便民圈內消費群體為主。

事實上，麥德龍自從轉型于服務「B端+C端」兩頭并進的運營模式后，就專注于加速推進其會員店建設，不到短短兩年時間內，麥德龍已開出24家會員店，躍居國內倉儲會員店賽道第一梯隊。和山姆、開市客發展路徑對比來看，麥德龍這次為何選擇“盯”上“小業態”？社區店會是其另辟蹊徑的“密鑰”嗎？

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更小型 更近場 更便捷

全國首家“麥德龍商品社區體驗店”日前已在北京當代MOMA正式開業，該店門頭采取麥德龍標志性藍色視覺設計，其卡通形象麥麥熊也隨處可見，頗為吸睛。從店鋪slogan來看，社區店以“家門口的麥德龍”為切入口，試圖為這波具有高頻次、剛需化等消費特征的用戶提供更具商品力的產品，這就要求其依托于麥德龍背后全球供應鏈所構建的強大規�；瘍瀯葸M行發力。

體現在產品構成層面，該店引進大量麥德龍自有品牌如麥臻選及部分歐洲進口直采產品等，涵蓋零食、酒水、日用、生鮮等多個品類。與此同時，社區店還推出plus會員權益、特價秒殺、折扣商品等多個開業活動，以此來吸引更加注重性價比的社區消費者。

在《零售圈》看來，麥德龍社區店具備以下三大優勢：其一，更小型。對比倉儲會員店動輒上萬平米的面積來看，新開社區店面積不過百平米左右，更緊湊的店型使其SKU更加集中精選，也為用戶免去了難以挑選的煩惱；其二，更近場。此前會員店大多開設在郊區等場地，更注重一次性采購需求，大多需要自駕前往。社區店緊密扎根于便民生活圈內，臨近用戶日常社交距離，自然優勢顯著；其三，更便捷。社區店更契合消費者高頻次、隨機化、小份額等購買習慣。

結合以上三點，麥德龍所開設的首家社區店更像是一個迷你版本的會員店。至于其未來拓店計劃，《零售圈》注意到，早在該店開業前，由第一物業服務（北京）有限公司聯合北京麥家供應鏈管理有限公司、北京智贏創新科技有限公司聯合設立的北京綻藍領航商業有限公司已經正式成立。

第一服務成立于1999年，并于2016年在新三板掛牌上市，堪稱“綠色科技物業第一股”。作為知名物業服務商，第一服務旗下管理有多個別墅、高層住宅、商業辦公等項目，足跡遍布18個省市。未來，或許社區店這一模式將以第一物業為出發點進行全國布局，屆時，麥德龍的“小”生意將變成大版圖。

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“小”生意的探索之路

在《零售圈》看來，麥德龍的發展軌跡以被物美收購為節點進行切分。此前的麥德龍更加內斂謹慎，自1996年進入中國市場開設第一家現購自運批發賣場以來，一直沿襲其德系企業特質進行深耕。然而，由于麥德龍一直專注于B端市場，在日益激烈的競爭中逐漸居于下風，這一點在其財報數據上也體現的淋漓盡致。

2010年之后，麥德龍營收開始走下坡路，2014年銷售額錄得189億，同比增長縮窄到8%，此后兩年內增幅僅為1%。直到2017年，麥德龍營收相比最高點數據已經減少近三分之二。這一方面源于電商崛起后，線下門店受到沖擊被迫大量關店，另一方面，對比其他外資零售商，麥德龍緊抓B端被視為存在一定局限性，導致拓展速度相對較慢。一系列綜合因素影響下，2019年，麥德龍80%的中國股權最終被物美最終以119億元的價格收入囊中。

以此為分界點，麥德龍中國于2021年全面轉型，由單純做B端生意轉變為「B端+C端」齊頭并進，并開始加速會員店布局。根據其當時規劃，未來還將開設100家plus會員店。由此來看，或許人們會認為麥德龍一直深耕大業態，無論是此前的大賣場還是如今的倉儲會員店。但事實上，麥德龍從未放棄過“小”生意，在梳理其發展歷程時，《零售圈》發現，麥德龍曾進行過三次“小”探索，其一為便利店業態；其二為社區O2O；其三為社區賣場。

2014年，麥德龍在上海開出第一家便利店業態“合麥家”，并計劃于2016年通過特許加盟方式進行擴張。然而，在上海開出4家門店后，合麥家就再無拓展，此后受知名度較低、運營成本上升等因素于2017年被全面關停。

便利店業務探索的同時，麥德龍合作社區001在北京、上海兩地展開試點，該業務覆蓋36個社區001小區店，可配送麥德龍商場除生鮮以外的所有商品，數量高達一萬七千余種。當時的麥德龍希望通過此舉覆蓋到更多非會員消費群體，但由于配送體系、消費認知等層面不夠成熟，這次合作最后也銷聲匿跡。

2018年，麥德龍嘗試探索小型化社區賣場，在上海開設優品匯，該店2500平方米，僅為傳統大賣場面積的四分之一，偏向于緊湊型，其地理位置更接近社區，消費群體主要為C端用戶。然而，優品匯更多被歸結于麥德龍在新零售興起之時的臨時應對舉措，并非其主力戰略，因此也是發展平平。

回顧以上一系列措施再加上此次全國首家社區店的開業，可以看出，麥德龍從始至終都未放棄過對于“小”生意的探索，其背后更多源于轉型需要，且相對于“大”業態，“小”意味著選址層面的靈活度、運營層面的精簡化及更高坪效收益。于麥德龍而言，這樣的戰略或許將補足其“大”版圖的遺漏之處。

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“VUCA”時代下的新出路

事實上，被物美收購后的麥德龍一直被人詬病于“不像麥德龍”。這種怒其不爭的態度更多源于，入局會員店賽道之后，麥德龍難以和山姆及開市客相匹敵。門店數量層面，山姆如今已開設46家，而麥德龍當前僅為24家，且多為舊有門店升級改造而來。開市客雖拓店較為謹慎，但每次開業都會引起現象級搶購熱潮，在消費認知層面略勝一籌。

外資會員店之外，本土會員店選手如盒馬、fudi等更多帶有互聯網基因，在話題營銷、產品創新層面都相對更迅猛，麥德龍同樣難以應對。且為了搶奪更多消費者，以上零售商都開啟了“進城路”，從郊區進入市中心、從大門店變成社區店。面對這一態勢，麥德龍的突圍之路變得更加艱難。

《零售圈》注意到，2022年，麥德龍全年虧損66.9百萬美元，成為《財富》500中虧損企業之一，排名也從2019年開始持續下降直至第482位。營收不佳之外，麥德龍內部團隊及管理機制的變化，導致其在運營層面出現缺失，此前還因食品安全等問題被罰款近200萬。

內外沖突之下，麥德龍進入了所謂的“VUCA”時代，即不穩定、不確定、復雜性、模糊性。因此，如何在這樣一個多變時期找到新出路成為了麥德龍需要思考的問題。

在《零售圈》看來，路徑之一在于打造“質價并重”、更具商品力的自有品牌產品，例如及時洞察用戶需求及消費趨勢，加強研發力度，加快推新速度；路徑之二在于發展前置倉業務，夯實倉儲配送能力。以目前麥德龍的配送半徑來看，主要覆蓋門店周圍15公里，按照2024年前置倉規劃，其履約配送能力將有效提升，C端線上銷量占比也將超越現有的30%占比；路徑之三在于迭代升級線下服務體驗。會員店賽道競爭日益激烈，僅僅在產品層面差異化遠遠不夠，線下體驗也需要同步優化。

歸根結底，以上三種路徑均圍繞“消費者”做出升級，然而要真正做到這一點，就不能只是空喊口號，還要求其從門店類型、選品策略、價格維度等各個角度發力，畢竟傳統賣場和會員店、小業態對供應鏈的要求不盡相同，其邏輯也存在較大差異，麥德龍不能簡單將以往經驗照搬復制進當下的發展戰略之中。

至于未來態勢，長遠來看，麥德龍或許仍將以自有品牌為主拓展會員店這門“大生意”為主，疊加精簡化社區店“小生意”為輔，持續進行變革及探索。