來源/未來跡

作者/林宇

跨年之際，好消息似乎依然不多。

2023年12月28日，LVMH旗下曾經紅極一時的美國彩妝品牌Benefit貝玲妃宣布即將關停天貓、京東、抖音等多個電商平臺自營店，2024年1月28日后不再接單。僅保留絲芙蘭渠道。這是繼2021年，該品牌在中國多個城市百貨購物中心渠道大面積撤柜以來的又一大收縮動作。

曾經風靡一時的“偽妝專家”貝玲妃的敗局只是國際品牌在新經濟周期下“水土不服”的一個縮影。

未來學家Jamais Cascio于2016年創造的“BANI”（Brittleness 脆弱性 、Anxiety 焦慮感 、Non-Linear 非線性 、Incomprehensibility 不可知 ）一詞被認為清楚描繪了我們對當今世界的真實感受和看法。

當世界從烏卡時代（VUCA)進入“巴尼時代（BANI)”，眾人都生活在風暴之中，然而無人能預知風暴將如何演變。這個時代的經濟體系，已從工業體系轉變為知識經濟和信息經濟，呈現出高度競爭、快速變革和全球化的新特點。

在過去一年，外資美妝集團們一邊收購，一邊關停、出售、轉運營旗下品牌，尤其在中國市場的調整動作也史無前例地頻繁。

如果說資本市場當前對“現金奶牛”、“小而美”等品牌展露格外興趣，欲將其收入囊中，那么對于這道“減法”題，頭部玩家們又給出了什么樣的答案？“時代的眼淚”頻出背后又有哪些值得反思的問題？

01

50個品牌淪為“豪門棄子”

《FBeauty未來跡》梳理發現，整個2023年，寶潔、歐萊雅、漢高、POLA PRBIS等9大國際美妝集團皆有品牌出售或關停的決策，涉及品牌近50個。與2022年，僅資生堂有“打包”出售大眾品牌的決絕相比，2023年巨頭們的“瘦身操”做得更利索。

日化“一哥”寶潔和奢侈品龍頭LVMH的相關操作，按下了行業的收縮潮流按鈕，一眾品牌淪為“豪門棄子”。

曾被寶潔斥資數千萬美元收購，“三進兩出”中國市場的新西蘭純天然護膚品牌Snowberry，在今年1月有了“新東家”新西蘭美谷集團。隨后，LVMH集團旗下全球最大消費品私募基金L Catterton將旗下美容水療品牌Bliss出售給美妝零售公司AS Beauty，這是LVMH集團早先于1999年在美國收購的首個美容品牌。

3月，POLA ORBIS一下子關停Amplitude、ITRIM兩大高端美妝品牌。前者定位輕奢高端彩妝，后者定位高端抗衰。二者皆于2018年推出，在中國線上線下渠道都有布局，線下以入駐高端百貨為主。4月，寶潔關停曾被寄予厚望的高端美容儀品牌OPT，Natura&Co為“回血”出售了現金奶牛Aesop伊索。

2023年最后幾個月中，雖然有拋售動作的美妝集團并不多，但數量令人震驚，大有年末“清倉”之味。

11月，花王集團繼續“瘦身”計劃，出售旗下10個化妝品品牌，佳麗寶或有7個品牌在此次改革中被出售；

12月，聯合利華向私募股權機構Yellow Wood Partners出售旗下Elida Beauty業務，旗下擁有20多個非核心美容和個人護理品牌，以低于10億美元（約合人民幣71.38億元）的價格“清倉”；

同樣在12月，美國合成生物學企業Amyris是在破產重組的境況下，陸續拋售旗下Biossance、4U By Tia等4個品牌，包含護發、嬰兒護理、護膚等品類。

甚至具有強大品牌重塑力的歐萊雅，也忍不住在10月出售了皮膚科學美容部的Sanoflore。據了解，這是歐萊雅自出售The Body Shop后，二度放棄“有機”品牌，一時之間關于純凈美妝式微的話題引發業界討論。

02

國貨“清倉”潮撞上外資“調整”潮

除了外企的“瘦身”，本土美妝企業也基于現實考慮，宣布關停或者閉店。其中絕大多數為新銳彩妝品牌，不堪競爭壓力宣布倒下，個別甚至背負巨額債務，令人惋惜。

值得關注的是，兩大上市公司拉芳家化、華熙生物旗下的醫美護膚品牌肌安特、功能性護膚品牌RéVT絲麗芮緹也在調整名單之中。

公開資料顯示，肌安特于2020年面市，是拉芳家化2017年上市后探索第二增長曲線所做的諸多變革之一。目前其天貓旗艦店已關閉，粉絲數在10萬左右，相關產品均處于“已注銷”狀態。

而RéVT絲麗芮緹成立之初曾被母公司華熙生物寄予厚望。據了解，華熙生物在2017年以1.4億元左右的價格收購了法國一家高端的以皮膚護理研究為方向的企業Revitacare。2021年，華熙生物與Revitacare法國實驗室共同研發推出RéVT絲麗芮緹，分為880元-2180元、280元-480元兩個價格帶系列，一度被稱為華熙生物品牌矩陣中沖刺高端護膚市場的種子選手。但無論是銷售量、粉絲數還是社媒平臺聲量，該品牌表現始終不溫不火。

另外，除了本土品牌遭遇生死劫，2023年海外品牌在中國市場也歷經起伏。過去一年里，迪拜網紅品牌Huda Beauty、紅極一時的面膜品牌春雨、日本彩妝品牌CEZANNE倩詩麗都因為與代理商、代運營商的合作原因，都在關閉或調整中國市場的入駐渠道。不僅如此，坊間還傳聞寶潔總部欲將沙宣中國業務出售，顯示出對于當前投資回報的不滿。

當然，有創意的業務調整也贏得了市場的認可。

皮爾法伯集團將旗下頭部護理品牌馥綠德雅中國區業務轉交給橘宜集團，后者將全權負責品牌在中國的全部業務。有業內人士認為，皮爾法伯此舉是為借助橘宜集團在中國市場打造和推廣品牌的成功經驗，推動馥綠德雅的業績增長，突破發展瓶頸。“對皮爾法伯來說，也能夠更好地優化資源整合。”

03

“時代的眼淚”為什么是它們？

在2023年近50個“消失的品牌”案例中，我們得以窺見2023年的美妝集團戰略以及中外競爭格局的變化。

首先，多個外資美妝集團經過前一輪激進收購后，面對市場競爭開始更務實地進行戰略性調整，將更多資源給予核心品牌。

例如，花王集團2023年9月便宣布要緊急轉型，提出將發展重點從數量轉向品牌質量，以恢復盈利能力，化妝品部門便是精簡計劃的核心。言下之意，此次拋售的十個品牌盈利不及預期，且短時間內看不到增勢。

聯合利華也是如此。“甩”掉增長緩慢的Elida Beauty業務包袱，優化個人護理產品組合，加快實力品牌增長，放緩業績增長壓力。歐萊雅在出售Sanoflore之時，也曾提及該部門決定專注其產品組合中的專業皮膚科學品牌。

“近兩年國際集團瘦身或品牌置換的行為變得多起來可以理解。”某業內資深人士告訴《FBeauty未來跡》，這是品牌戰略的回歸。

倒退5年或10年來看，多數外資集團的策略是通過大量并購一些DTC品牌，吸收品牌資源，獲取新用戶、擴展渠道，以此彌補集團原有傳統品牌的不足之處。

“這些品牌被收購后，經過不斷地賽馬，沉淀下來的就會留下，難有起色的就會再次賣掉，是一種司空見慣的運營手法。用投資彌補自身品牌矩陣也是當下一些本土上市公司的玩法。”該人士直言。

其次，這些被出售或者倒閉清倉的品牌大多數缺乏亮點和記憶點，在內卷化的市場競爭中難免落后，放棄或許是保存實力的一種明智方式。

最為明顯的便是以“純天然”作為標簽的“Snowberry”、“The Body Shop”及“Sanoflore”，這些品牌在當下市場中已不具備強識別度。而今，“純天然”的安全感只是基礎，品牌如何講出獨樹一幟的“功效”以及其他價值的敘事邏輯正成為關鍵。

尤其在中國市場，更嚴格的監管、更卷的市場競爭與更專業的消費者，都對美妝品牌提出了更全面的要求。

某本土美妝品牌創始人更是告訴《FBeauty未來跡》，“前幾年成分黨很火，一些品牌靠著一個核心成分或者概念就能快速起盤，而今，品牌想要真正塑造出消費心智除了扎實技術創新，還要有人文表達能力，提供功能之外的情緒價值。”

最后，一些美妝集團出現經營危機，大幅度調整實屬無奈之舉。

例如，2023年8月，一度被稱為合成生物學賽道“天選之子”的Amyris申請破產重組，出售其消費品牌以改善公司成本結構、資本結構和流動性狀況，推動戰略轉型；Natura&Co業績表現持續低迷，在此情況下，精簡規模、重組轉型，先“活下去”是關鍵。

整體看，大公司們做“減法”的解題思路各不相同。有的想搏得進一步發展，有的只希望活下去，有的只是處理掉利用價值不高的品牌。但每一個答案，都或許是企業當下最好的選擇。

相對而言，本土品牌大部分以關停或者渠道調整為主，多是基于市場洗牌加劇。

04

巴尼時代下的專精經營法則

企查查數據顯示，2023年1-11月，我國共有159.23萬家化妝品相關企業吊銷或注銷，同比增長95.12%，近乎翻番，同時期累計吊銷、注銷的增速是注冊增速的近2倍。

如此巨變之下，中小品牌遭遇優勝劣汰式的退場以及頭部企業果斷“瘦身”尋求更加健康的企業體格，都在情理之中。

有投資界觀察人士認為，“國際美妝集團的調整邏輯會比較簡單，因為它有資金實力，有很多的處理辦法。而本土品牌因為價值感不強，賣不掉是常態，一些有實力的或許會持續注入資金，尋找突破口，但更多小品牌應對外部沖擊能力很弱，很可能還沒真正成長起來就走向滅亡。”

而且，從外企公司近年來在中國市場的整體戰略看，從研發到營銷都極其注重貼近中國市場，敏銳性的考驗前所未有。

另一方面，中國頭部企業也在從單一強品牌走向強公司之路。近期頭部美妝公司年會披露的信息看，多元化發展成為一致的目標，但這對企業的平臺型能力提出了新的命題。

上述業內人士告訴《FBeauty未來跡》，“很多公司在推出新品牌時都會被慣性和傳統的東西束縛，用一種‘換湯不換藥’的方式做品牌。跨品類運營，不僅考驗科研基礎，也非常考驗組織營銷力，不少傳統企業至今依然很難打造出所謂的第二增長曲線。”

當市場競爭格局走向集中化，消費市場走向理性化，每一個企業和品牌似乎更要反思一個問題，回答好“我是誰”的問題，這種對自我的認同是新階段保持定力的底色。

財經作家吳曉波在日前的跨年演講時提到，2024年將是一個面對危機與機遇共存的時期，“活著便是勝利。”

面對這一輪周期性轉折的考驗，瘦身健體正成為企業的一門必修課。相對于紅利時代下跟風追求規模的大，企業從自身能力出發，加強和重構核心業務，保持戰略與資源的匹配，保持可持續的盈利能力，是一種更可取的務實主義策略。而與之同步推進的是要打造一個具有韌性、充滿斗志的組織，找尋內生的組織紅利。

2024年的目標，不應當只是“熬過去”，或許應該是輕裝上陣，真正找到自己時區。